Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1067

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус

Группа компаний (ГК) «Приоритет» — одна из наиболее эффективных российских консалтинговых компаний, специализирующаяся на управлении качеством и повышении эффективности бизнеса. Ее деятельность в значительной степени основана на собственных разработках в области преобразования систем производства и менеджмента. О концепции ЛИК и системе гарантии качества, являющихся такими эксклюзивными разработками, успешно внедряемыми российскими предприятиями, рассказывает генеральный директор ООО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества В.А. Лапидус.

Скачать статью целиком

— Вадим Аркадьевич, как можно кратко охарактеризовать концепцию ЛИК, разрабатываемую специалистами ГК «Приоритет»?

— ЛИК — это относительно новое направление, которое интегрирует бережливое производство, лин (Л), информационные технологии (И) и управление качеством (К).

Возможности бережливого производства сегодня понятны всем специалистам. Однако секретами пока остаются некоторые важные аспекты его применения, связанные с преобразованием компаний под новые модели лин. Современные организационные структуры компаний, которые являются основополагающими при построении систем менеджмента, имеют огромные недостатки. В них доминируют вертикальные связи в рамках функционального менеджмента. Визуально их можно представить в виде пирамиды связанных вверху «кольев». Такая конструкция имеет «щели» по всей высоте, причем эти «щели» возрастают по мере приближения к ее основанию. И, выражаясь фигурально, эту конструкцию необходимо «обшить» горизонтальными связями, иными словами, применить процессный подход.

Процессный подход очень многое изменил в понимании того, как строить менеджмент, но тем не менее до сих пор он остается в России не до конца понятым и не в полной мере применяемым. Да, значительное число отечественных предприятий как бы внедрили стандарт ISO 9001 и как бы демонстрируют приверженность философии TQM и концепции процес сного менеджмента. Однако ключевым здесь является именно оборот «как бы», потому что на практике продолжает доминировать иерархическая вертикальная функциональная система, которая не позволяет выстроить настоящие, реальные процессные модели.

В частности, такие понятия, как «владелец процесса», «внутренний потребитель», «внутренний поставщик», не институционализированы, не созданы внутренние правила, механизмы и процедуры, которые поддерживают власть владельцев процессов и потребителей, а также ответственность внутренних поставщиков, связанных контрактом.

В сущности, ЛИК — это своего рода постмодернизм, новая эпоха в управлении качеством и бережливым производством. Концепция ЛИК отражает попытку специалистов ГК «Приоритет» продвинуться в области практического применения базовых принципов лин, информационных технологий и качества в отношении систем менеджмента в современных условиях.

— Какое место в концепции ЛИК занимают инжиниринг и реинжиниринг производственных процессов?

— В практике применения моделей лин часто игнорируется одна из главных идей бережливого производства. Ее суть заключается в необходимости организовать производство таким образом, чтобы синхронизировать производственные процессы.

Приведу пример. Допустим, предприятие приобрело дорогой станок и, чтобы быстрее окупить его стоимость, запускает его на полную мощность. Однако вскоре может выясниться, что произведенных на нем деталей слишком много и склады ими буквально переполнены. И наоборот, каких-то других деталей не хватает. Очевидно, что как избыток, так и нехватка приводит к потерям. Чтобы такие потери не возникали, процессы должны быть согласованы и синхронизированы, начало одного процесса должно быть связано с окончанием другого процесса.

Собственно, для этого мы и применяем реинжиниринг производственных процессов. Асинхронность приводит к необходимости работать через центры, которыми являются, как правило, либо центральные склады предприятия, либо цеховые склады. Синхронизация позволяет упорядочить потоки по всей производственно-технологической цепочке и ликвидировать нестыковки между отдельными процессами, а в результате исключить возможные потери. Наряду с этим необходима синхронизация с внешним потоком заказов, для чего применяется система канбан и ряд других приемов.

Нужно учитывать, что все производственные процессы являются периодическими и синхронизировать их непросто. Для этого нужно навести порядок на рабочем месте, измерить продолжительность каждой операции, добиться ее стабильности и воспроизводимости. Именно поэтому огромное значение имеет стандартизация производственных процессов и в целом 5S.

Таким образом, реинжиниринг служит важной составляющей бережливого производства, обеспечивая переход от асинхронной, централизованной организации к синхронизированной децентрализованной организации, работающей через бережливую производственную систему. Это дает значительный экономический эффект, связанный с управлением запасами сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции.

— Каким образом применение процессного подхода позволяет улучшить систему управления?

— Процессный подход существенно упрощает управленческие задачи, а потому делает систему менеджмента понятнее и в итоге намного эффективнее.

Приведу еще один пример. Допустим, перед некоторой группой людей поставлена задача перенести большую кучу кирпичей из одного места в другое. Есть несколько способов организовать выполнение этой задачи. Можно каждому работнику дать индивидуальное задание, в котором определить, откуда, куда, какое количество кирпича и за какое время он должен перенести. И в этом случае количество объектов управления будет равным числу занятых работников. И если их, скажем, 100 человек, то придется создавать целую систему управления, которая будет заниматься вопросами нормирования, координации, мотивации, учета и контроля.

Альтернативный подход к решению той же задачи заключается в том, чтобы создать конвейер. Для этого достаточно расставить этих же людей в цепочку, применив принцип выравнивания, чтобы, условно говоря, высокий и сильный человек не оказался рядом с маленьким и физически слабым. И тогда мы получим всего лишь три параметра управления: количество людей в цепочке, расстояние между ними и темп, с которым подающий кирпичи будет «руководить» всей этой длинной цепью. В результате управление становится автономным, оно уже «встроено» в процесс, начиная с его первой фазы — подачи кирпичей.

Многие специалисты любят схематично изображать предприятие в виде треугольника или пирамиды. Одна из интерпретаций этой схемы такова: на вершине пирамиды сконцентрировано относительно небольшое число параметров управления, которые, как правило, имеют финансово-экономический смысл. Ведь задача бизнеса в том, чтобы получить деньги от акционеров и инвесторов и «пропустить» их через эту пирамиду с тем, чтобы они превратились в какие-то натуральные процессы, создающие ценности для потребителей. А затем обменять эти ценности на новые деньги, которые будут больше, чем было первоначально «подано» на вход этого механизма по преобразованию денег.

Деньги — гениальное изобретение человечества, благодаря которому происходит значительная «скаляризация», уменьшение размерности всех внутренних процессов компании. Управление деньгами действительно малопараметрично. Фактически топ-менеджмент контро лирует только три параметра — входящий финансовый поток, исходящий финансовый поток и прибыль как разницу между ними.

— А что происходит внизу, ближе к основанию управленческой пирамиды?

— Возьмем среднюю российскую компанию, в которой работает порядка 2 тысяч человек. В ней, как правило, несколько сотен станков и другого оборудования, у каждого из них десятки параметров функционирования и обслуживания. Таким образом, если наверху мы имеем дело с размерностью порядка 10 параметров управления, то внизу мы имеем десятки миллионов. Другими словами, если мы возьмем за 10 см ширину пирамиды сверху, то внизу длина ее основания составит десятки и сотни тысяч километров. Попробуйте нарисовать такую фигуру! То, что мы обычно рисуем, — это некоторый логарифмический масштаб, который позволяет визуализировать реальность. Но на самом деле мы имеем дело с «проклятием» размерности. Размерность параметров управления такова, что грозит превращением организации в плохо управляемый хаос, который хотя и както управляется, но с колоссальными потерями. Ибо преобразование финансов и информации, контролируемых сверху, в натуральные потоки, которые идут внизу, неизбежно приводит к потерям денег и информации на всех ступеньках перехода с одного этажа управления на другой.

В связи с этим одно из направлений бережливого производства — это «сплющивание» управленческой пирамиды, «сжатие» ее по вертикали, создание плоской структуры управления с меньшим числом уровней. Эта задача лин в России слабо обсуждается. Совершенно очевидно, что здесь мы не можем обойтись без информационных систем, поскольку применение вычислительной техники, информационных технологий, искусственного интеллекта позволило бы очень сильно сократить эти потери управленческого типа.

ЛИК мы рассматриваем как направление, которое будет развиваться для решения этих задач. Причем наше понимание ЛИН несколько отличается от традиционного. Так, компания «Тойота» развивала свою систему прежде всего как эмпирическую деятельность. «Иди и смотри» — замечательный девиз тойотовцев. И когда президент «Тойоты» приглашал гостей из своего кабинета пройти на производство, он говорил фразу, которая у нас часто цитируется: «К сожалению, в моем кабинете автомобили не делаются». Сегодня ситуация изменилась. И с точки зрения концептуального видения, стратегии и информации автомобили должны быть прежде всего «сделаны» в кабинетах высшего руководства. Тогда как производство занимается лишь тем, что воплощает, опредмечивает, «печатает» придуманное конструкторами, технологами, маркетологами.

— В чем вы видите интеграцию управления качеством с информационными технологиями?

— Прежде чем применять компьютеры к тем или иным объектам управления, нужно выстроить эти объекты управления, лишить их избыточной хаотичности, упростить их, сделать процессы измеримыми. И только тогда в полную мощь сработают компьютеры, информационные системы, интернет, искусственный интеллект. Также мы понимаем, что нельзя ограничивать вопросы бережливого производства только процессами самого производства, тем более что с развитием индустрии 4.0 основная работа людей уйдет в проектирование, инжиниринг, который тоже должен быть подвергнут анализу с точки зрения процессов и взаимодействия между ними — как их улучшить, ускорить, сделать более компактными.

Рассматривая качество, Деминг и Джуран условно разделяли его на «Q (большое)» и «q (малое)». Q — это то качество, которое мы обещаем потребителю, «выносим на рынок». И чтобы его обеспечить, должно работать q — внутренняя система производства, управления, инжиниринга, превращающая наши обещания в реальные продукты. Сюда относятся системы обнаружения и предотвращения дефектов, несоответствий, брака и других потерь, которые могут достигать более 50% от всех затрат на бизнес.

Очевидно, что без информационных технологий здесь не обойтись. В частности, возникает задача оцифровать все эти потери, их причины, а также знания и опыт, накопленные в процессе производства. И превратить их в интеллектуальные модели, которые позволяют производить реальные улучшения. Хочется надеяться, что концепция ЛИК, разрабатываемая ГК «Приоритет», является первым шагом в этом направлении.

— Одной из ваших востребованных разработок является система гарантии качества. Как она связана с концепцией ЛИК?

— Действительно, система гарантии качества тесно связана с концепцией ЛИК, хотя начала создаваться намного раньше. Ее основой послужили разработки ГК «Приоритет» по заказу «АвтоВАЗа» и «Росатома».

Именно «АвтоВАЗ» первым поставил перед нами задачу построения системы управления качеством в сложных вертикально организованных системах. На тот момент на предприятии, в состав которого входило множество видов производства (сборочное, кузовное, металлургическое и др.), действовала одноуровневая система управления, у него не было ни филиалов, ни дочерних обществ. По предложениям ГК «Приоритет» разные производства стали рассматриваться как фактически автономные. В частности, они получили возможность самостоятельно создавать и внедрять системы менеджмента, сертифицировать их. Это первое решение, основанное на процессном подходе, которое мы применили для управления качеством в сложных системах. Благодаря ему «АвтоВАЗ» в 90-е гг. в сотни раз повысил показатели по качеству и увеличил объемы продаж с 600 тыс. до 1 млн автомобилей в год.

Концепция ЛИК отражает попытку продвинуться в области практического применения базовых принципов лин, информационных технологий и качества в отношении систем менеджмента

Что же касается «Росатома», то здесь мы создавали концепцию по управлению сложной структурой, имеющей и дивизионные, и дочерние общества, а следовательно, и центральный аппарат. Причем в центральном аппарате служба качества уже была, но было не очень понятно, чем именно она должна заниматься. Вопрос стоял так: в чем отличие задач, которые решают предприятия, от тех задач, которые должна решать вертикаль ее центрального органа управления? И здесь наш подход, ранее примененный на «АвтоВАЗе», получил дальнейшее развитие. В результате нам удалось соз дать такую систему управления, которую можно назвать «система систем».

Ее основная идея состоит в том, чтобы центр управлял не продуктами и даже не процессами, а системами менеджмента качества. А для этого необходимо сформулировать описание системы менеджмента качества отдельного предприятия, ее показателей, области ее самостоятельности и ответственности. А также понимание тех каналов, через которые центры управления взаимодействуют с предприятиями и их системой менеджмента качества.

Стало понятно, что автономность предприятий требует, чтобы их руководители стремились к гарантированному качеству для всех своих потребителей. Именно в этом и заключается их самостоятельность и ответственность. А вот степень приближения к уровню гарантии — это и есть некая система показателей, которая характеризует то, как система менеджмента качества работает.

— Какие преимущества обеспечивает система гарантии качества крупным компаниям?

— Мы выявили, что разные системы менеджмента качества реализуют эти гарантии различными способами и с неодинаковыми результатами. Например, их можно обеспечить 100-процентным контролем и разбраковкой, но это очень дорого. А можно добиться того, чтобы процессы стали стабильными и воспроизводимыми. Это более дешевый способ. Системы менеджмента качества могут быть «быстрыми» или «медленными». Они могут использовать внутренние и внешние знания или не использовать их. Все это мы объединили в рамках понятия «зрелость», которое наделено некоторыми экспертно-измеримыми характеристиками. На их основе для оценки уровня зрелости предприятия формируется рейтинговая матрица. Она учитывает, с одной стороны, уровень гарантии качества, а с другой — зрелость системы менеджмента качества, т. е. то, насколько умно, быстро и экономно действующая система менеджмента решает задачи повышения качества.

Большинство крупных компаний имеют множество дочерних фирм, филиалов, автономных центров, которыми нужно управлять. В поиске правильного соотношения между их самостоятельностью, автономностью, ответственностью как раз и заключается искусство построения вертикально интегрированных структур. Нужно добиваться того, чтобы вертикальная интеграция не только не мешала предприятиям работать в области качества, но и мотивировала их к повышению уровня зрелости.

Важно подчеркнуть, что мы расширили задачи управления качеством с учетом факторов бережливого производства, требований по точности поставок и степени выполнения всех стоимостных обязательств. Иными словами, в настоящее время ООО «Центр «Приоритет» переходит к так называемым системам менеджмента ценности. Такую систему наши специалисты уже разработали по заказу одной из авиа ционных компаний. И готовы обеспечить ее внедрение на любом предприятии.

Подготовила Елена Мельникова, ведущий редактор журнала «Методы менеджмента качества»

Информация о материале

Создано: 22 марта 2019

Просмотров: 3771

• PRO Качество 22.03.19

Как развивается международная стандартизация? В чем революционность стандартов на бережливое производство? И почему философией часто оправдывают отсутствие логики?

Продолжаем разговор с российской легендой в сфере менеджмента – Вадимом Лапидусом

О трендах в стандартизации

Устойчивый тренд – развитие систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9001 и ИСО 9004 . Популярность документов объясняется тем, что в этом вопросе есть глубокий консенсус. Важно заметить, что данные стандарты не являются руководством для построения системы менеджмента качества. Эти документы в большей степени – для аудита (ИСО 9001) и оценки (ИСО 9004).

Чтобы построить систему менеджмента качества в организации, помимо прочего, нужно учитывать и ограничения, которые обозначены в перечисленных стандартах. Например, право на коммерческую тайну и защиту ноу-хау. Это то, что не должно быть областью аудита для третьих и вторых сторон, – инженерно-технические решения не являются предметом внешнего аудита.

Стандарты – это инфраструктура бизнеса, менеджмента, экономики, государственного регулирования и других сфер нашей жизни

Активно развивается стандартизация смежных с менеджментом качества тем, например противодействия коррупции , управления активами . В России эти документы не пользуются популярностью.

Еще один тренд – отраслевое развитие стандартизации. Сейчас я могу выделить четыре ключевых отраслевых направления:

1. Автомобильная отрасль – лидер в этом вопросе. Речь о стандартах: QS 9000 , потом ISO/TS 16949 и сейчас – IATF 16949.

2. Аэрокосмическая и оборонная промышленность (AS/EN 9100) – стандарт во многом повторяет IATF 16949, но сфокусирован на мелкосерийном и даже уникальном производстве.

3. Железнодорожная отрасль – речь о стандарте IRIS . Документ, правда, перегружен: он одновременно и стандарт требований, и стандарт улучшений, и модель оценки зрелости, и модель премии.

4. Атомная промышленность – речь о совсем новом документе (ИСО 19443-2018).

Эти документы и сопровождающие их инженерные руководства предлагают очень интересные подходы к сертификации, которые потенциально позволят навести порядок в области. Суть в том, что сертификация становится клубной. Оценку соответствия могут проводить лишь органы, которым доверяет объединение производителей (автомобильной, аэрокосмической, железнодорожной и других отраслей). Аккредитация предполагает оценку по трем критериям: профессиональному, этическому, репутационному.

В целом стандарты все больше начинают выполнять роль документов коллективного, конвенциального знания. Они играют и будут играть еще большую роль в интеграции бизнеса и производственных моделей с информационными технологиями. Последние нуждаются в строгих измеримых и воспроизводимых категориях, справочных данных и т.п.

Стандарты становятся интерфейсами между бизнес-реальностью и виртуальным миром ИТ

Будет возрастать роль стандартов в сложных системах управления, например в цепях поставок, в холдинговых и других вертикальных структурах. Мы привыкли к использованию стандартов в схемах ручного контроля, но теперь сфера сильно расширяется.

Также мы видим и запрос, и тенденцию смещения стандартизации к выполнению функции интерфейса между организационными, производственными системами и новыми информационными технологиями (ИТ). Для ИТ необходимы порядок, воспроизводимость, измеримость процессов. Решение задач возможно путем стандартизации.

Стандарты становятся все более интеллектуальными и представляют собой конвенциональное знание, то есть условное, согласованное и компромиссное

О национальных стандартах на бережливое производство

Кое-что все же удалось сделать оригинального и нам. Уникальное событие в части стандартизации – разработка серии стандартов на бережливое производство. В этом направлении мы оказались «впереди планеты всей» как в насыщенности, так и по видам стандартов.

Стандарты по бережливому производству есть в разных странах, например в США, Германии, но они конвенционального типа: в них описаны основные термины, понятия, категории, инструменты. А мы сделали, кроме того, еще и стандарт требований к системе менеджмента бережливого производства для целей сертификации ( ГОСТ Р 56404-2015 ) и поддержки управленческих механизмов, например в цепях поставок и в корпоративном менеджменте. Это вызов.

Я думаю, что мы не ошиблись, и такие стандарты нужны, повторюсь, хотя бы в цепях поставок вертикально интегрированных структур.

Но мы не проводим практически никаких исследований в данной сфере. Обработанные обратные связи частично носят эмоциональный характер, в то время как нужны очень глубокие академические и прикладные исследования в этой сфере.

Либо через несколько лет над нами все будут смеяться, либо мы докажем свое лидерство

О прошлых победах и гаражных брендах

В России очень любят рассказывать истории о том, что мы когда-то где-то были первыми. Говорится это с какой-то обидой (и про И.И. Сикорского , и про А.С. Попова , и про В.К. Зворыкина ), чуть ли не с претензией, что нас обокрали.

Хочу заметить, что превращение той или иной идеи в международно признанную, а тем более – в патентно защищенную или в бренд – это очень большой труд и относительно большие деньги в отношении зарплат авторов идеи, но не в отношении возможных брендовых приобретений.

Например, огромное количество великих американских компаний начинались в гаражах (Ford, HP, MS, Apple, Google и др.) И это не метафора.

Америка – гаражная страна

Гаражи – это помещения в домах, под домами, где содержат автомобили, инструмент, хозяйственные принадлежности и приспособления, маленькие станочки. Там занимаются ремонтом, поделками, и там некогда мальчики с безумными идеями начинали создавать прототипы инновационных продуктов, которые и привели к появлению великих мировых брендов.

Но путь из гаража к вершинам «Форбс» лежит через патентное право, многоуровневые инвестиции от бизнес-ангелов до IPO. Это огромная инфраструктура инновационной экономики. Ее у нас просто нет.

О переходе на новый уровень

Но вернемся к теме стандартизации. Разработанный ГОСТ на интегрированную систему менеджмента качества и бережливого производства по факту – вывод менеджмента на новый уровень. Я бы назвал документ стандартом управления всей группы основных ценностей для потребителя:

• качество,

• стоимость,

• время,

• место.

Можно говорить о новом направлении – менеджменте ценностями. Очень важным аспектом будущей стандартизации является также интеграция с финансово-экономическим менеджментом. В настоящее время мы с коллегами из группы компаний «Приоритет» активно разрабатываем модели таких интегрированных систем.

Подчеркну самое главное – в стандартах выбрана управленческая концепция: разделены понятия производственных систем (бережливых) и систем менеджмента бережливого производства. Последние по существу являются трансфером между менеджментом бизнеса и менеджментом производственных систем. Замечу, что в новых версиях стандартов надо отразить это более четко.

Стандарты, которые могли бы описать бережливые производственные системы более вариабельно , чем системы менеджмента, невозможно создать. Поэтому на предприятиях фокус нужно сместить на стандарты отраслевого назначения и корпоративные документы. 

Введение понятия «система менеджмента бережливого производства» и требований к ней открыло путь к построению интегрированных систем менеджмента, позволяющих объединить в единый пакет ценностей:

• качество;

• временные характеристики потоков и поставок;

• стоимостные параметры.

На международном уровне мы сделали предложения по определению таких интегрированных систем как систем менеджмента ценностями (VMS). Эти предложения были встречены доброжелательно на конференциях в Китае (Шанхай) и во Франции (Париж). 

В общем, время собирать камни.

О философии бережливости

В ХХ веке люди очень изменили отношение ко времени – часы из предмета респектабельности, доступного лишь состоятельным людям, стали простым и массовым измерительным прибором. Люди увидели, что в управлении временными характеристиками деятельности (процессов) скрыты огромные возможности повышения эффективности.

Де факто, переход к «Тоётизму» и «Лин» – это переход от асинхронной, строго централизованной как по организации , так и по управлению модели к синхронной и децентрализованной модели и организации производственной системы и к управлению производственной системой через небольшое количество параметров, основными из которых являются время такта и время цикла. 

Однако преобразования и переход к управлению синхронизированными процессами стали создавать потоки ценности, потребовали огромных изменений в корпоративных культурах, ментальности и коммуникациях. Степень взаимодействия людей в синхронизированных процессах много выше, чем в асинхронных.

Японские коллеги, прежде всего тоётовцы, сформировали определенную философию, которая отразила элементы новых производственных отношений, цели, принципы и ценности деятельности, организующие огромные массы людей в коллективы, направляющие свои действия к общим целям и взаимодействию на их основе. Естественно, все это опиралось на традиции и культуру Японии.

Перенос японской философии бережливого производства в российскую среду невозможен без кросс-культурного перевода

Нам нужно понять, в чем различие и общность между японским и российским коллективизмом. Как японское сочетание почтения к руководителям и уважения к сотрудникам корреспондируется с российской традицией, культурой и этикой в этой части?

В целом российскому бизнесу и менеджменту не нужно копировать японскую модель, следует лишь бережно пересадить ее в другую почву. А если увидим (а уже видим), что на нашей почве философия бережливого производства не приживается, то значит, нужно заняться своей почвой. Конечно, это тема требует специального и очень непростого разговора, здесь только обозначим ее.

Спасибо японцам, снимаю шляпу перед ними. Но когда меня спросили на одной из конференций: «Вы написали стандарты, а не было ли у вас желания спросить у японцев их мнение». Я ответил: «Я не считаю это нужным, потому что все, что нам было интересно, мы у них взяли. А что нам самим следует делать, они нам не расскажут. Почему? Потому что они никогда не поймут специфику нашей страны, не поймут, почему у нас на предприятиях так уважается стандарт». Они эмпирики, мы же ближе к европейской модели ментальности, мы ценим хорошие теории и модели. У нас разные культуры, традиции.

Замечу, что японская философия и культура в целом стремятся к тому, чтобы люди направляли все свои усилия и энергию на достижение общих целей. Ноль времени, затрат – на внутреннюю борьбу, ноль внутренних войн. Все силы – на борьбу с конкурентами и обольщение клиентов.

Если бы в перечень олимпийских видов спорта включили внутрикорпоративную борьбу и внутрикорпоративные отчетность и переписку, к сожалению, все пьедесталы были бы нашими. Допинг бы не понадобился

Причины – неразрешенные вопросы менеджмента ресурсов, ответственности, власти (влияния), акцент на вину и наказания.

Еще одно важное замечание: концепция бережливого производства сложилась в доинформационную эпоху, когда роль компьютеров, чипов, ИТ, искусственного интеллекта еще не была столь значимой. Гуру «Тоётизма» подозрительно относились к компьютерам и ИТ. Также табуировалась тесная связь параметров натурального потока (штуки, такты, циклы, незавершенка и т.п.) с параметрами финансового потока.

Мы сейчас строим модели управления натуральным потоком как финансовым

Да и сама TPS местами страдает некоторой нелогичностью. Например, станок создает ценность, но ее не переносит. А логистика переносит качество, в котором есть ценность, но считается операцией, не добавляющей ценности. Как так? В стандартах мы старались снимать такие неопределенности.

Честно говоря, когда я слышу, что нужно перенять у японцев отношение к людям, в частности культивировать уважение к людям, у меня возникает вопрос, понимаем ли мы, о чем речь? Понимаем ли мы, что речь о кросс-культурном переводе, а не о копировании? Причем одна проблема в том, что мы не знаем японскую культуру, а вторая – мы не знаем и не изучаем и свою культуру тоже.

К сожалению, часто мы философией оправдываем отсутствие логики

О будущем (качественного, эффективного бережливого менеджмента)

Мы мало занимаемся формированием нашего будущего. У нас в советское время (без всякой ностальгии) была мощная научная школа, были достижения мирового уровня, которыми стоит гордиться. Даже в советский период о наших работах в области управления качеством, контроля надежности, статистических методов знали за рубежом. Книги наших ученых переводили на множество языков мира. Фамилии наших математиков А.Н. Колмогорова, Б.В. Гнеденко, Ю.К. Беляева, А.Д. Соловьева известны всему миру. Мы были в международной «тусовке».

Сейчас же все иначе. Наша страна – вне круга международного общения в вопросах менеджмента. Мы уходим в изоляцию, но, поверьте, никто в мире этого не хочет.

Когда мне говорят, что если бы отец С. Брина не уехал в США, то Google был бы российским, я говорю в ответ: «Если бы Джобс приехал в Россию, то Apple бы не было»

У нас действительно плохая рыночная, и даже в чем-то нерыночная, экономическая модель. Это слабо способствует развитию подходов к повышению качества управления. Но это не значит, что нужно смириться с положением вещей. Это значит лишь одно – многое надо изменить и нужна позитивная повестка дня. Главное, наверное, – переход к инновационной модели экономического развития. Для этого надо построить мост между изобретением и инновацией.

Оригинал иожно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 07 марта 2019

Просмотров: 2474

• PRO Качество 07.03.19

Почему современные подходы к менеджменту меняются и как это связано с ментальностью поколения Z?

Как построить мосты между компаниями «советской закалки» и инновационным бизнесом?

Почему вертикальная интеграция и конкуренция лидеров тянут российские компании вниз? И в чем революционность стандартов на бережливое производство?

Обо всем этом мы поговорили с российской легендой в сфере менеджмента – Вадимом Лапидусом.

Об управленческих трендах и новом поколении людей

В последние 45 лет фокус внимания бизнеса сместился к управленческим и организационным аспектам ведения деятельности. Организационные структуры стали гибкими, вошли в практику процессные и проектные подходы. Системы менеджмента и корпоративная культура были объявлены основными драйверами конкурентоспособности. В начале этого века тренд сдвинулся к инновационному менеджменту и управлению талантами.

Глобальный тренд настоящего времени – переход от методов и систем менеджмента, ориентированных в большей степени на физический труд, к управлению умственным трудом. Причем сегодня физического труда в его традиционном представлении уже практически нет.

Как говорил Питер Друкер , даже 5% умственного труда в процессе выполнения физической работы превращают последнюю в мыслительную деятельность.

Еще одна тенденция – это совмещение искусственного интеллекта с естественным. И здесь у нас проблемы.

Я на каждом шагу слышу: «умный дом», «умный локомотив», «умный автомобиль». Все вокруг «смарт». Только «умных людей» не видно. Мы хотим создать умные вещи, окружающие глупых людей? Или мы хотим развивать человека, чтобы все более умные люди работали со все более умной техникой и системами?

Стоит понимать, что всеобщая интеллектуализация меняет людей, а значит – и подходы к управлению ими.

Люди X, Y, Z – каждое новое поколение отличается. Причем чем младше, тем больше желания быть свободными. Гибкий график работы и свобода мысли для них – норма. Молодежь не хочет жертвовать личной жизнью, ценит себя больше, чем предыдущее поколение.

Старшие поколения теряют власть учителей. Более молодые быстрее и глубже осваивают компьютеры, интернет, новые девайсы и сами учат более взрослых.

Причем между поколениями сейчас огромная пропасть – разрыв ментальности, традиций и мировоззрения. Причина – сверхбыстрая смена эпох. А у нас этот разрыв больше, чем в остальном мире, с учетом наших «исторических травм».

Менеджмент нужно строить с пониманием всех этих разрывов.

О типах российских компаний

Российские компании делятся на два крупных кластера.

Первые похожи на советских прародителей. Это предприятия, которые были приватизированы, потом национализированы, некоторые снова приватизированы. Они носят печать заводской «трубы», за которую принято было держаться. Это отражается на поведении сотрудников и менеджеров, стратегии развития и методах управления. Такие компании очень консервативны и не хотят меняться. И надо сказать, правительство их щадит: затормаживает прогресс, искусственно создавая комфортные для них условия. Например, проводя политику импортозамещения, ориентированную на защиту, а не на развитие отечественных производителей.

Импортозамещение обязательно нужно совмещать с повесткой создания суперкачественных, конкурентоспособных продуктов и новых моделей управления. Иначе – это просто пауза в развитии и отложенное банкротство.

Я не представляю, что будет, например, с российскими производителями сыров, если на прилавках снова появится французская, итальянская или бельгийская продукция…

Второй тип предприятий – выросшие в постсоветский период. Они очень разные, но у них есть общая черта – компании похожи на своих создателей. Такие организации отличает смелость и очаровательная необразованность в вопросах менеджмента. У каждой из них своя самобытная культура, своеобразный опыт и ментальность. Работающие там люди иначе смотрят на традиции.

Например, недавно я работал с небольшой компанией, производящей табачные смеси для кальяна. Они внедряют ИСО 9001, но не для того, чтобы получить сертификат, а для того, чтобы описать процессы, сделать их воспроизводимыми.

К этом же типу относятся некоторые наукоемкие компании. Они выросли из мощной научной школы и начали свой путь именно как научные организации. Но сейчас такие компании перестраивают эту модель управления, переходя в категорию научно-производственных бизнес-компаний.

Из великих в прошлом научных школ все-таки вырастают новые бизнесы. Их немного, но они есть. Они несут следы своего происхождения, прежде всего научность, им трудно дается рыночный подход

В итоге в бизнесе и менеджменте сейчас мы имеем две России. И у нас нет модели их взаимодействия, а значит – нет «перелива» ума и знаний.

О качестве продукции и контроле

Я слышу много разговоров о низком качестве пищевой продукции. В сливочном масле нашли пальмовое, в натуральном молоке – сухое. Государство с этим начинает активно бороться, увеличивая количество проверок. Я считаю это сумасшествием. Действовать надо осторожнее.

Почему мы ждем, что качество в данной экономической ситуации должно расти? Когда рубль упал, я думал, полки магазинов вообще опустеют. Но наш малый и средний бизнес сотворил чудо, быстро адаптировался к новым реалиям.

В итоге товаров не стало меньше, а цена на них так и осталась в 2-3 раза ниже, чем за рубежом. В чем фокус? В поисках истины мы навалились на бизнес грудой проверок. Зачем? Чтобы получить молоко лучшего качества, но с ценой выше вдвое? Тогда нужно повысить пенсии и зарплаты.

Считаю, что в контроле безопасности следует идти иным путем, который, кстати, выбрало большинство развитых стран. Нужно воспитывать у бизнеса добропорядочность: производители должны честно указывать состав, характеристики через декларации соответствия. Государство же пусть контролирует честность: обнаружено несоответствие заявлению на упаковке – «убрали» изготовителя с рынка. Но не как выпустившего некачественную продукцию, а как недобросовестного игрока рынка.

О главной управленческой проблеме российского бизнеса

На мой взгляд, основная проблема сегодня – неосмысленность и запутанность управленческих задач и моделей. Все это усугубляется вертикальной интегрированностью крупных российских компаний. Общей модели их управления просто нет.

Менеджмент условно можно представить в форме креста. По вертикали: воля и цели собственников – действия и возможности персонала. По горизонтали: отношения «потребитель – поставщик».

Во всем мире мы видим усиление горизонтальной составляющей. Как следствие – упрощение компаний: меньше уровней управления и больший акцент на взаимоотношения с потребителем и рыночной средой, процессы доминируют над функциями. Но у нас все иначе. Доминирует вертикаль. Это приводит к огромным потерям.

Поясню на другой модели: представим корпорацию в виде трапеции. Размерность верхней и нижней граней – число параметров управления. Во главе трапеции – экономика компании (деньги): доходы, расходы, прибыль, эффективность, производительность, прогнозы прибыли. Параметров немного.

Опускаемся к основанию. При наличии, например, 10 000 работников, 4000 станков и 50 000 процессов вы имеете миллионы параметров управления.

Теперь изобразим трапецию, где 1 см – это 10 параметров. В итоге ее верхняя грань будет 10 см, а основание 100–1000 км. Кто нарисует такую трапецию? Только в логарифмическом масштабе.

Все эти модели очень наглядно демонстрируют проблему: чтобы «довести» денежную единицу до продукции (резистора, транзистора, банки консервов), мы должны провести огромную работу с распределением ресурсов. И если мы не понимаем, как это делать, мы теряем по дороге сверху вниз очень много ресурсов. Речь идет об огромных потерях – порой до 70–90% от себестоимости.

Так что, чем ближе находятся друг к другу поток натуральных вещей (поток создания ценности) и финансовый поток, тем лучше они друг друга «понимают» и тем меньше потерь.

Можно строить огромные вертикально интегрированные структуры, но они неэффективны. Нельзя долго зарабатывать на убытках – разорим страну. Давайте работать в плоских, хорошо управляемых компаниях

Именно это – рецепт качественного управления компанией. Бережливое производство (и это главное в нем) делает производственную систему проще, а систему управления – плоской, и частично «переселяет» заводоуправление на производственную площадку.

Об управленческой ментальности

Мир очень разный. И модели управления тоже. Причина в том числе в ментальности людей.

Американцы ориентированы на инновации, деньги, конкуренцию, индивидуализм.

Европейцев объединяет аккуратность, стремление к порядку и процедурам. Англия – родина стандартов ИСО серии 9000, и продвинуты эти стандарты прежде всего европейцами.

Японцы – замкнутые, педантичные эмпирики, воспитанные ограниченностью территории и ресурсов, длительной изоляцией, трудолюбивые. Они ищут решения в деталях, нюансах. Из них они складывают совершенно неожиданные образы. Пример тому – TPS.

Китайцы – другие. Они тоже трудолюбивые, но, в отличие от японцев, очень энергичные, быстрые, агрессивные. Это инновационная нация. Именно они изобрели порох и бумагу.

Россия тоже известна своими трудовыми коллективами, но, в отличие от китайцев, мы не умеем получать от коллективной работы дополнительную энергию. Нам нужна мобилизация, чтобы мы начали работать в синергии. Правда, после этапа мобилизации наступает депрессия, усталость.

В нашей стране десять умных людей, собравшись вместе, превращаются в одного коллективного дурака

Типичный пример. На совещании присутствует 10 грамотных специалистов. И они ничего друг другу не дают сказать, потому что боятся, что кто-то из них озвучит умную мысль. И вот эти 10 человек несколько часов сидят и разрушают мысли друг друга. Хотя мысли каждого в отдельности неплохи. Замечу: перебивают друг друга фразой: «Нет, вы правы». Вдумайтесь, зачем перебивать собеседника, если он прав.

Это наглядно демонстрирует еще одну ментальную особенность России. Нам присуща борьба лидеров за доминирование, которая объясняется тем, что у страны маленькая история рыночного успеха.

Рынок не платит за авторство, он платит за ценность. Авторы получают признание лишь тогда, когда ценность велика

Приведу еще один пример этого абсолютно необоснованного стремления продемонстрировать свое профессиональное превосходство.

Столкновение ментальности между Россией и Францией :

Когда-то в Нижнем Новгороде была швейная фабрика. Шили там хорошо, но ассортимент ограничивался одним фасоном пальто на весь город. К тому же фасон не слишком нравился покупателям.

 Оригинал можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 21 октября 2018

Просмотров: 2746

• Методы менеджмента качества / 10’2018 /

Вадим Лапидус, Алексей Олухов, Любовь Касторская, Елена Воинова

Статья продолжает цикл публикаций, посвященных управлению качеством в вертикально интегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах на основе системы гарантии качества (СГК). В предыдущих статьях [1-4] был рассмотрен механизм управления качеством в ВИС, основанный на оценке рейтинга функционирования системы менеджмента качества (СМК) организаций . Использование данного рейтинга позволяет управляющей компании ВИС устанавливать требования к организациям, оценивать выполнение этих требований, сравнивать организации между собой и формировать управленческие решения для повышения качества бренда ВИС и эффективности деятельности. В настоящей статье рассмотрим принятую в СГК систему показателей, включающую рейтинг функционирования, а также подход к ее построению.

Читать полную версию

• гарантировать потребителям качество продукции и выполнение сроков поставок;
• дать уверенность заинтересованным сторонам, в первую очередь в лице управляющей компании ВИС, что затраты на эти гарантии минимальны и основные виды потерь известны, понятны и управляемы.

Подход к построению системы показателей СГК

Система показателей СГК основана на следующих принципах:

• Система показателей – основа информационного взаимодействия в области качества как управляющей компании и организаций, так и взаимодействия высшего руководства организации, владельцев процессов СМК и исполнителей.

• Многоуровневость системы показателей. Количество показателей минимально на уровне управляющей компании ВИС и возрастает при движении к процессам создания ценности на уровне организаций. В результате свертки показателей на уровне СМК формируются показатели на уровне управляющей компании. Показатели на каждом уровне должны соответствовать зоне ответственности и полномочий лиц, осуществляющих мониторинг и принятие управленческих решений.

• Объективность и полнота системы показателей. Показатели должны отражать реальное состояние дел в области качества, улучшение СМК, повышение эффективности, а также позволять давать гарантии заинтересованным сторонам. Результаты оценки и анализа значений показателей должны предоставлять возможность проводить мониторинг и принимать управленческие решения.

Базисом для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК как на уровне управляющей компании ВИС, так и на уровне организаций является информационное, методическое и правовое обеспечение

• Точность показателей. Показатели должны быть рассчитаны и оценены по единым методикам, обеспечивающим их воспроизводимость. Данные, на основе которых рассчитываются показатели, должны быть достоверны.

При этом базисом для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК как на уровне управляющей компании ВИС, так и на уровне организаций, является информационное обеспечение, методическое обеспечение и правовое обеспечение (рис.1).

Рис. 1. Базис для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК

Информационное обеспечение включает информационно-аналитические системы для сбора и обработки первичной информации о продукции и процессах, расчета показателей, предоставления и хранения информации о качестве и эффективности деятельности. Такие системы должны быть едины в рамках всей ВИС.

Методическое обеспечение, необходимое для единства и воспроизводимости подходов к сбору данных, расчету и оценке показателей, включает комплекс документов, описывающих не только сами показатели, но также периодичность и формат предоставления информации аинтересованным сторонам. При этом для каждого показателя необходимо определить:

• назначение показателя;
• источники данных для расчета показателя;
• частоту и объем собираемых данных;
• ответственность за сбор данных;
• методы расчета показателя;
• варианты представления результатов расчета (если необходимо);
• возможные причины недостижения целевого значения показателя;
• рекомендуемые подходы и методы, способствующие улучшению значения показателя.

Правовое обеспечение включает комплекс нормативно-правовых документов, устанавливающих:

• правила и порядок использования показателей при аудите организаций со стороны управляющей компании ВИС;
• правила и порядок использования оценок показателей при сертификации СМК организаций;
• правила и порядок допуска заинтересованных сторон к информации о показателях СМК организаций;
• ответственность за предоставление информации о показателях, а также за конфиденциальность, достоверность, точность и полноту информации.

Структура системы показателей СГК

Система показателей СГК (рис. 2) включает:

• показатели на уровне СМК организации — совокупность показателей и объективных свидетельств, отражающих уровень несоответствующей продукции, применяемые модели менеджмента качества, организацию работ по разработке и постановке продукции на производство, потери качества и времени, наличие и оперативность прямых и обратных связей, а также знания и корпоративную культуру качества организации;
• два основных для высшего руководства организации показателя: уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции [2]. Эти показатели, являясь сверткой вышеназванных, отражают результативность и эффективность деятельности по качеству в организации;
• показатель, объединяющий уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции и передаваемый в управляющую компанию ВИС, — рейтинг функционирования СМК организаций. Это основной показатель в СГК, применяемый для принятия решений в управляющей компании ВИС.

Рис. 2. Система показателей СГК

Показатели на уровне СМК организации включают несколько блоков2:

1) блок «Риск несоответствия требованиям потребителя»:

• качество продукции при сдаче/приемке;
• качество продукции при производстве;
• способность производить с первого раза;
• показатель возможности по ключевым характеристикам [6];
• оценка применяемых подходов по предотвращению несоответствий продукции у потребителей (на основе объективных свидетельств);
• оценка применяемых показателей уровня качества продукции (на основе объективных свидетельств);

2) блок «Модели менеджмента качества» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка организации деятельности в области качества;
• оценка применяемой модели менеджмента качества;
• оценка рассматриваемых объектов управления в системе менеджмента;
• оценка целеполагания в области качества;
• оценка организации внутренних аудитов;
• оценка организации работы с поставщиками;

3) блок «Система разработки и постановки продукции на производство»3:

• полнота выполнения элементов стадии жизненного цикла (ЖЦ) «Планирование»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Проектирование и разработка»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Проектирование и разработка технологических процессов»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Валидация продукта и технологического процесса»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Производство»;

4) блок «Эффективность СМК»:

• затраты на несоответствующее качество (внутренние потери качества);
• эффективность времени производственного цикла (показатель бережливого производства);
• время от поставки до поставки (показатель бережливого производства);
• затраты на исправление проблем с качеством продукции, выявленных у потребителя (внешние потери качества);
• общая эффективность оборудования (показатель бережливого производства);

5) блок «Динамичность СМК»:

• динамика выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) (применяется только для организаций, отвечающих за разработку продукции);
• «длина пробега» несоответствия по конструктивным и технологическим причинам;
• «длина пробега» несоответствия по производственным причинам;
• время корректирующих действий по проблемам качества, выявленным в производстве;
• время корректирующих действий по проблемам качества, выявленным при приемке продукции;
• время корректирующих действий по проблемам качества, выявленным у потребителя;
• оценка собираемой и анализируемой информации в области качества (на основе объективных свидетельств);
• оценка каналов коммуникаций в области качества (на основе объективных свидетельств);
• оценка оперативности обратной связи в области качества (на основе объективных свидетельств);

6) блок «Знания организации» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка организации управления знаниями в области качества;
• оценка организации обучения персонала в области качества;

7) блок «Корпоративная культура качества» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка корпоративных документов в области культуры качества;
• оценка ценностей в области качества;
• оценка отношения к персоналу;
• оценка взаимодействия персонала в области качества;
• оценка системы мотивации в области качества;
• оценка распределения ответственности в области качества.

При этом значения показателей из блоков «Эффективность СМК», «Динамичность СМК», «Знания организации» и «Корпоративная культура качества» формируют уровень зрелости СМК, а из остальных блоков — уровень гарантии качества продукции (от 1 до 4). Следует отметить, что если некоторые показатели из блоков «Эффективность СМК» и «Риск несоответствия требованиям потребителя» используются в той или иной степени в международной и российской практике, то показатели из блоков «Динамичность СМК» и «Система разработки и постановки продукции на производство» являются передовыми и редко применяются в России. Поясним показатели из блока «Динамичность СМК».

Показатель, объединяющий уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции и передаваемый в управляющую компанию ВИС, — рейтинг функционирования СМК организаций. Это основной показатель в СГК, применяемый для принятия решений в управляющей компании ВИС

В силу того что условия рынка и ожидания потребителей быстро меняются, показатели СМК должны учитывать скорость реагирования организации на:

• меняющиеся потребности потребителей. Это такой показатель, как «динамика выполнения НИОКР», т. е. сокращение сроков вывода на рынок новой продукции;
• проблемы, связанные с недостаточным качеством продукции. Это показатели, характеризующие время корректирующих действий по проблемам с качеством на всех стадиях ЖЦ продукции и «длину пробега» несоответствий.

Способность СМК выявлять проблемы с качеством на ранних стадиях ЖЦ и оперативность устранения источников (причин) их возникновения определяются в том числе удаленностью места обнаружения несоответствий от места их возникновения — «длиной пробега». Данный показатель характеризует применяемый в СМК организации подход к управлению качеством — в СМК делается акцент либо на обнаружение несоответствий при контроле и испытаниях, либо на выявление и предупреждение потенциальных несоответствий на ранних стадиях ЖЦ. Последний подход отвечает современной концепции международных стандартов в области качества. В системе показателей СГК учитывается «длина пробега» несоответствия по конструктивным, технологическим и производственным причинам.

Показатели блока «Система разработки и постановки продукции на производство» будут рассматриваться подробно в последующих статьях цикла.

Резюме

Таким образом, система показателей СГК позволяет получать информацию о результативности СМК и эффективности деятельности организаций, предоставлять ее в интегральном виде в управляющую компанию ВИС для принятия управленческих решений, направленных на предоставление потребителям гарантии качества продукции и в конечном итоге на повышение качества бренда и эффективности ВИС в целом.

Список литературы

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Guarantees of product quality, processes and QMS in vertically integrated structures. Let’s begin with terminology // Methods of Quality Management. — 2018. — № 5. — P. 36—43.

2. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Замысел «гарантии качества». Две проекции СМК // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6. — С. 34—39. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Guarantees of product quality, processes and QMS in vertically integrated structures. Conception of «quality guarantees». Two perspectives of QMS // Methods of Quality Management. — 2018. — № 6. — P. 34—39.

3. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Принципы и подходы управления в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018 — № 7. — С. 46—52. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Principles and approaches to management in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 7. — P. 46—52. 

4. Лапидус В.А., Воинова Е.Г., Касторская Л.В., Серов М.Е. Презумпция ответственности в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 9. — С. 34—39. Lapidus V.A., Voinova E.G., Kastorskaya L.V., Serov M.E. Presumption of responsibility in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 9. — P. 34—39.

5. ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества. Требования. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.

6. ГОСТ Р ИСО 22514-1—2015. Статистические методы. Управление процессами. Часть 1. Общие принципы. ISO 22514-1:2015. Statistical methods in process management. Capability and performance. Part 1. General principles and concepts.

7. APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления. Ссылочное руководство / Пер. с англ. второго издания от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с. (официальное двуязычное издание). APQP. Advanced product quality planning (APQP): Reference Guidance / 2nd ed. of July 2008 transl. from Eng. — N. Novgorod: CMC Prioritet LLC, 2012 — 221 p. (official bilingual edition).

8. AS 9145:2016. Requirements to Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process.