Информация о материале

Создано: 07 марта 2019

Просмотров: 2450

• PRO Качество 07.03.19

Почему современные подходы к менеджменту меняются и как это связано с ментальностью поколения Z?

Как построить мосты между компаниями «советской закалки» и инновационным бизнесом?

Почему вертикальная интеграция и конкуренция лидеров тянут российские компании вниз? И в чем революционность стандартов на бережливое производство?

Обо всем этом мы поговорили с российской легендой в сфере менеджмента – Вадимом Лапидусом.

Об управленческих трендах и новом поколении людей

В последние 45 лет фокус внимания бизнеса сместился к управленческим и организационным аспектам ведения деятельности. Организационные структуры стали гибкими, вошли в практику процессные и проектные подходы. Системы менеджмента и корпоративная культура были объявлены основными драйверами конкурентоспособности. В начале этого века тренд сдвинулся к инновационному менеджменту и управлению талантами.

Глобальный тренд настоящего времени – переход от методов и систем менеджмента, ориентированных в большей степени на физический труд, к управлению умственным трудом. Причем сегодня физического труда в его традиционном представлении уже практически нет.

Как говорил Питер Друкер , даже 5% умственного труда в процессе выполнения физической работы превращают последнюю в мыслительную деятельность.

Еще одна тенденция – это совмещение искусственного интеллекта с естественным. И здесь у нас проблемы.

Я на каждом шагу слышу: «умный дом», «умный локомотив», «умный автомобиль». Все вокруг «смарт». Только «умных людей» не видно. Мы хотим создать умные вещи, окружающие глупых людей? Или мы хотим развивать человека, чтобы все более умные люди работали со все более умной техникой и системами?

Стоит понимать, что всеобщая интеллектуализация меняет людей, а значит – и подходы к управлению ими.

Люди X, Y, Z – каждое новое поколение отличается. Причем чем младше, тем больше желания быть свободными. Гибкий график работы и свобода мысли для них – норма. Молодежь не хочет жертвовать личной жизнью, ценит себя больше, чем предыдущее поколение.

Старшие поколения теряют власть учителей. Более молодые быстрее и глубже осваивают компьютеры, интернет, новые девайсы и сами учат более взрослых.

Причем между поколениями сейчас огромная пропасть – разрыв ментальности, традиций и мировоззрения. Причина – сверхбыстрая смена эпох. А у нас этот разрыв больше, чем в остальном мире, с учетом наших «исторических травм».

Менеджмент нужно строить с пониманием всех этих разрывов.

О типах российских компаний

Российские компании делятся на два крупных кластера.

Первые похожи на советских прародителей. Это предприятия, которые были приватизированы, потом национализированы, некоторые снова приватизированы. Они носят печать заводской «трубы», за которую принято было держаться. Это отражается на поведении сотрудников и менеджеров, стратегии развития и методах управления. Такие компании очень консервативны и не хотят меняться. И надо сказать, правительство их щадит: затормаживает прогресс, искусственно создавая комфортные для них условия. Например, проводя политику импортозамещения, ориентированную на защиту, а не на развитие отечественных производителей.

Импортозамещение обязательно нужно совмещать с повесткой создания суперкачественных, конкурентоспособных продуктов и новых моделей управления. Иначе – это просто пауза в развитии и отложенное банкротство.

Я не представляю, что будет, например, с российскими производителями сыров, если на прилавках снова появится французская, итальянская или бельгийская продукция…

Второй тип предприятий – выросшие в постсоветский период. Они очень разные, но у них есть общая черта – компании похожи на своих создателей. Такие организации отличает смелость и очаровательная необразованность в вопросах менеджмента. У каждой из них своя самобытная культура, своеобразный опыт и ментальность. Работающие там люди иначе смотрят на традиции.

Например, недавно я работал с небольшой компанией, производящей табачные смеси для кальяна. Они внедряют ИСО 9001, но не для того, чтобы получить сертификат, а для того, чтобы описать процессы, сделать их воспроизводимыми.

К этом же типу относятся некоторые наукоемкие компании. Они выросли из мощной научной школы и начали свой путь именно как научные организации. Но сейчас такие компании перестраивают эту модель управления, переходя в категорию научно-производственных бизнес-компаний.

Из великих в прошлом научных школ все-таки вырастают новые бизнесы. Их немного, но они есть. Они несут следы своего происхождения, прежде всего научность, им трудно дается рыночный подход

В итоге в бизнесе и менеджменте сейчас мы имеем две России. И у нас нет модели их взаимодействия, а значит – нет «перелива» ума и знаний.

О качестве продукции и контроле

Я слышу много разговоров о низком качестве пищевой продукции. В сливочном масле нашли пальмовое, в натуральном молоке – сухое. Государство с этим начинает активно бороться, увеличивая количество проверок. Я считаю это сумасшествием. Действовать надо осторожнее.

Почему мы ждем, что качество в данной экономической ситуации должно расти? Когда рубль упал, я думал, полки магазинов вообще опустеют. Но наш малый и средний бизнес сотворил чудо, быстро адаптировался к новым реалиям.

В итоге товаров не стало меньше, а цена на них так и осталась в 2-3 раза ниже, чем за рубежом. В чем фокус? В поисках истины мы навалились на бизнес грудой проверок. Зачем? Чтобы получить молоко лучшего качества, но с ценой выше вдвое? Тогда нужно повысить пенсии и зарплаты.

Считаю, что в контроле безопасности следует идти иным путем, который, кстати, выбрало большинство развитых стран. Нужно воспитывать у бизнеса добропорядочность: производители должны честно указывать состав, характеристики через декларации соответствия. Государство же пусть контролирует честность: обнаружено несоответствие заявлению на упаковке – «убрали» изготовителя с рынка. Но не как выпустившего некачественную продукцию, а как недобросовестного игрока рынка.

О главной управленческой проблеме российского бизнеса

На мой взгляд, основная проблема сегодня – неосмысленность и запутанность управленческих задач и моделей. Все это усугубляется вертикальной интегрированностью крупных российских компаний. Общей модели их управления просто нет.

Менеджмент условно можно представить в форме креста. По вертикали: воля и цели собственников – действия и возможности персонала. По горизонтали: отношения «потребитель – поставщик».

Во всем мире мы видим усиление горизонтальной составляющей. Как следствие – упрощение компаний: меньше уровней управления и больший акцент на взаимоотношения с потребителем и рыночной средой, процессы доминируют над функциями. Но у нас все иначе. Доминирует вертикаль. Это приводит к огромным потерям.

Поясню на другой модели: представим корпорацию в виде трапеции. Размерность верхней и нижней граней – число параметров управления. Во главе трапеции – экономика компании (деньги): доходы, расходы, прибыль, эффективность, производительность, прогнозы прибыли. Параметров немного.

Опускаемся к основанию. При наличии, например, 10 000 работников, 4000 станков и 50 000 процессов вы имеете миллионы параметров управления.

Теперь изобразим трапецию, где 1 см – это 10 параметров. В итоге ее верхняя грань будет 10 см, а основание 100–1000 км. Кто нарисует такую трапецию? Только в логарифмическом масштабе.

Все эти модели очень наглядно демонстрируют проблему: чтобы «довести» денежную единицу до продукции (резистора, транзистора, банки консервов), мы должны провести огромную работу с распределением ресурсов. И если мы не понимаем, как это делать, мы теряем по дороге сверху вниз очень много ресурсов. Речь идет об огромных потерях – порой до 70–90% от себестоимости.

Так что, чем ближе находятся друг к другу поток натуральных вещей (поток создания ценности) и финансовый поток, тем лучше они друг друга «понимают» и тем меньше потерь.

Можно строить огромные вертикально интегрированные структуры, но они неэффективны. Нельзя долго зарабатывать на убытках – разорим страну. Давайте работать в плоских, хорошо управляемых компаниях

Именно это – рецепт качественного управления компанией. Бережливое производство (и это главное в нем) делает производственную систему проще, а систему управления – плоской, и частично «переселяет» заводоуправление на производственную площадку.

Об управленческой ментальности

Мир очень разный. И модели управления тоже. Причина в том числе в ментальности людей.

Американцы ориентированы на инновации, деньги, конкуренцию, индивидуализм.

Европейцев объединяет аккуратность, стремление к порядку и процедурам. Англия – родина стандартов ИСО серии 9000, и продвинуты эти стандарты прежде всего европейцами.

Японцы – замкнутые, педантичные эмпирики, воспитанные ограниченностью территории и ресурсов, длительной изоляцией, трудолюбивые. Они ищут решения в деталях, нюансах. Из них они складывают совершенно неожиданные образы. Пример тому – TPS.

Китайцы – другие. Они тоже трудолюбивые, но, в отличие от японцев, очень энергичные, быстрые, агрессивные. Это инновационная нация. Именно они изобрели порох и бумагу.

Россия тоже известна своими трудовыми коллективами, но, в отличие от китайцев, мы не умеем получать от коллективной работы дополнительную энергию. Нам нужна мобилизация, чтобы мы начали работать в синергии. Правда, после этапа мобилизации наступает депрессия, усталость.

В нашей стране десять умных людей, собравшись вместе, превращаются в одного коллективного дурака

Типичный пример. На совещании присутствует 10 грамотных специалистов. И они ничего друг другу не дают сказать, потому что боятся, что кто-то из них озвучит умную мысль. И вот эти 10 человек несколько часов сидят и разрушают мысли друг друга. Хотя мысли каждого в отдельности неплохи. Замечу: перебивают друг друга фразой: «Нет, вы правы». Вдумайтесь, зачем перебивать собеседника, если он прав.

Это наглядно демонстрирует еще одну ментальную особенность России. Нам присуща борьба лидеров за доминирование, которая объясняется тем, что у страны маленькая история рыночного успеха.

Рынок не платит за авторство, он платит за ценность. Авторы получают признание лишь тогда, когда ценность велика

Приведу еще один пример этого абсолютно необоснованного стремления продемонстрировать свое профессиональное превосходство.

Столкновение ментальности между Россией и Францией :

Когда-то в Нижнем Новгороде была швейная фабрика. Шили там хорошо, но ассортимент ограничивался одним фасоном пальто на весь город. К тому же фасон не слишком нравился покупателям.

 Оригинал можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 21 октября 2018

Просмотров: 2694

• Методы менеджмента качества / 10’2018 /

Вадим Лапидус, Алексей Олухов, Любовь Касторская, Елена Воинова

Статья продолжает цикл публикаций, посвященных управлению качеством в вертикально интегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах на основе системы гарантии качества (СГК). В предыдущих статьях [1-4] был рассмотрен механизм управления качеством в ВИС, основанный на оценке рейтинга функционирования системы менеджмента качества (СМК) организаций . Использование данного рейтинга позволяет управляющей компании ВИС устанавливать требования к организациям, оценивать выполнение этих требований, сравнивать организации между собой и формировать управленческие решения для повышения качества бренда ВИС и эффективности деятельности. В настоящей статье рассмотрим принятую в СГК систему показателей, включающую рейтинг функционирования, а также подход к ее построению.

Читать полную версию

• гарантировать потребителям качество продукции и выполнение сроков поставок;
• дать уверенность заинтересованным сторонам, в первую очередь в лице управляющей компании ВИС, что затраты на эти гарантии минимальны и основные виды потерь известны, понятны и управляемы.

Подход к построению системы показателей СГК

Система показателей СГК основана на следующих принципах:

• Система показателей – основа информационного взаимодействия в области качества как управляющей компании и организаций, так и взаимодействия высшего руководства организации, владельцев процессов СМК и исполнителей.

• Многоуровневость системы показателей. Количество показателей минимально на уровне управляющей компании ВИС и возрастает при движении к процессам создания ценности на уровне организаций. В результате свертки показателей на уровне СМК формируются показатели на уровне управляющей компании. Показатели на каждом уровне должны соответствовать зоне ответственности и полномочий лиц, осуществляющих мониторинг и принятие управленческих решений.

• Объективность и полнота системы показателей. Показатели должны отражать реальное состояние дел в области качества, улучшение СМК, повышение эффективности, а также позволять давать гарантии заинтересованным сторонам. Результаты оценки и анализа значений показателей должны предоставлять возможность проводить мониторинг и принимать управленческие решения.

Базисом для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК как на уровне управляющей компании ВИС, так и на уровне организаций является информационное, методическое и правовое обеспечение

• Точность показателей. Показатели должны быть рассчитаны и оценены по единым методикам, обеспечивающим их воспроизводимость. Данные, на основе которых рассчитываются показатели, должны быть достоверны.

При этом базисом для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК как на уровне управляющей компании ВИС, так и на уровне организаций, является информационное обеспечение, методическое обеспечение и правовое обеспечение (рис.1).

Рис. 1. Базис для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК

Информационное обеспечение включает информационно-аналитические системы для сбора и обработки первичной информации о продукции и процессах, расчета показателей, предоставления и хранения информации о качестве и эффективности деятельности. Такие системы должны быть едины в рамках всей ВИС.

Методическое обеспечение, необходимое для единства и воспроизводимости подходов к сбору данных, расчету и оценке показателей, включает комплекс документов, описывающих не только сами показатели, но также периодичность и формат предоставления информации аинтересованным сторонам. При этом для каждого показателя необходимо определить:

• назначение показателя;
• источники данных для расчета показателя;
• частоту и объем собираемых данных;
• ответственность за сбор данных;
• методы расчета показателя;
• варианты представления результатов расчета (если необходимо);
• возможные причины недостижения целевого значения показателя;
• рекомендуемые подходы и методы, способствующие улучшению значения показателя.

Правовое обеспечение включает комплекс нормативно-правовых документов, устанавливающих:

• правила и порядок использования показателей при аудите организаций со стороны управляющей компании ВИС;
• правила и порядок использования оценок показателей при сертификации СМК организаций;
• правила и порядок допуска заинтересованных сторон к информации о показателях СМК организаций;
• ответственность за предоставление информации о показателях, а также за конфиденциальность, достоверность, точность и полноту информации.

Структура системы показателей СГК

Система показателей СГК (рис. 2) включает:

• показатели на уровне СМК организации — совокупность показателей и объективных свидетельств, отражающих уровень несоответствующей продукции, применяемые модели менеджмента качества, организацию работ по разработке и постановке продукции на производство, потери качества и времени, наличие и оперативность прямых и обратных связей, а также знания и корпоративную культуру качества организации;
• два основных для высшего руководства организации показателя: уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции [2]. Эти показатели, являясь сверткой вышеназванных, отражают результативность и эффективность деятельности по качеству в организации;
• показатель, объединяющий уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции и передаваемый в управляющую компанию ВИС, — рейтинг функционирования СМК организаций. Это основной показатель в СГК, применяемый для принятия решений в управляющей компании ВИС.

Рис. 2. Система показателей СГК

Показатели на уровне СМК организации включают несколько блоков2:

1) блок «Риск несоответствия требованиям потребителя»:

• качество продукции при сдаче/приемке;
• качество продукции при производстве;
• способность производить с первого раза;
• показатель возможности по ключевым характеристикам [6];
• оценка применяемых подходов по предотвращению несоответствий продукции у потребителей (на основе объективных свидетельств);
• оценка применяемых показателей уровня качества продукции (на основе объективных свидетельств);

2) блок «Модели менеджмента качества» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка организации деятельности в области качества;
• оценка применяемой модели менеджмента качества;
• оценка рассматриваемых объектов управления в системе менеджмента;
• оценка целеполагания в области качества;
• оценка организации внутренних аудитов;
• оценка организации работы с поставщиками;

3) блок «Система разработки и постановки продукции на производство»3:

• полнота выполнения элементов стадии жизненного цикла (ЖЦ) «Планирование»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Проектирование и разработка»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Проектирование и разработка технологических процессов»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Валидация продукта и технологического процесса»;
• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Производство»;

4) блок «Эффективность СМК»:

• затраты на несоответствующее качество (внутренние потери качества);
• эффективность времени производственного цикла (показатель бережливого производства);
• время от поставки до поставки (показатель бережливого производства);
• затраты на исправление проблем с качеством продукции, выявленных у потребителя (внешние потери качества);
• общая эффективность оборудования (показатель бережливого производства);

5) блок «Динамичность СМК»:

• динамика выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) (применяется только для организаций, отвечающих за разработку продукции);
• «длина пробега» несоответствия по конструктивным и технологическим причинам;
• «длина пробега» несоответствия по производственным причинам;
• время корректирующих действий по проблемам качества, выявленным в производстве;
• время корректирующих действий по проблемам качества, выявленным при приемке продукции;
• время корректирующих действий по проблемам качества, выявленным у потребителя;
• оценка собираемой и анализируемой информации в области качества (на основе объективных свидетельств);
• оценка каналов коммуникаций в области качества (на основе объективных свидетельств);
• оценка оперативности обратной связи в области качества (на основе объективных свидетельств);

6) блок «Знания организации» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка организации управления знаниями в области качества;
• оценка организации обучения персонала в области качества;

7) блок «Корпоративная культура качества» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка корпоративных документов в области культуры качества;
• оценка ценностей в области качества;
• оценка отношения к персоналу;
• оценка взаимодействия персонала в области качества;
• оценка системы мотивации в области качества;
• оценка распределения ответственности в области качества.

При этом значения показателей из блоков «Эффективность СМК», «Динамичность СМК», «Знания организации» и «Корпоративная культура качества» формируют уровень зрелости СМК, а из остальных блоков — уровень гарантии качества продукции (от 1 до 4). Следует отметить, что если некоторые показатели из блоков «Эффективность СМК» и «Риск несоответствия требованиям потребителя» используются в той или иной степени в международной и российской практике, то показатели из блоков «Динамичность СМК» и «Система разработки и постановки продукции на производство» являются передовыми и редко применяются в России. Поясним показатели из блока «Динамичность СМК».

Показатель, объединяющий уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции и передаваемый в управляющую компанию ВИС, — рейтинг функционирования СМК организаций. Это основной показатель в СГК, применяемый для принятия решений в управляющей компании ВИС

В силу того что условия рынка и ожидания потребителей быстро меняются, показатели СМК должны учитывать скорость реагирования организации на:

• меняющиеся потребности потребителей. Это такой показатель, как «динамика выполнения НИОКР», т. е. сокращение сроков вывода на рынок новой продукции;
• проблемы, связанные с недостаточным качеством продукции. Это показатели, характеризующие время корректирующих действий по проблемам с качеством на всех стадиях ЖЦ продукции и «длину пробега» несоответствий.

Способность СМК выявлять проблемы с качеством на ранних стадиях ЖЦ и оперативность устранения источников (причин) их возникновения определяются в том числе удаленностью места обнаружения несоответствий от места их возникновения — «длиной пробега». Данный показатель характеризует применяемый в СМК организации подход к управлению качеством — в СМК делается акцент либо на обнаружение несоответствий при контроле и испытаниях, либо на выявление и предупреждение потенциальных несоответствий на ранних стадиях ЖЦ. Последний подход отвечает современной концепции международных стандартов в области качества. В системе показателей СГК учитывается «длина пробега» несоответствия по конструктивным, технологическим и производственным причинам.

Показатели блока «Система разработки и постановки продукции на производство» будут рассматриваться подробно в последующих статьях цикла.

Резюме

Таким образом, система показателей СГК позволяет получать информацию о результативности СМК и эффективности деятельности организаций, предоставлять ее в интегральном виде в управляющую компанию ВИС для принятия управленческих решений, направленных на предоставление потребителям гарантии качества продукции и в конечном итоге на повышение качества бренда и эффективности ВИС в целом.

Список литературы

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Guarantees of product quality, processes and QMS in vertically integrated structures. Let’s begin with terminology // Methods of Quality Management. — 2018. — № 5. — P. 36—43.

2. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Замысел «гарантии качества». Две проекции СМК // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6. — С. 34—39. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Guarantees of product quality, processes and QMS in vertically integrated structures. Conception of «quality guarantees». Two perspectives of QMS // Methods of Quality Management. — 2018. — № 6. — P. 34—39.

3. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Принципы и подходы управления в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018 — № 7. — С. 46—52. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Principles and approaches to management in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 7. — P. 46—52. 

4. Лапидус В.А., Воинова Е.Г., Касторская Л.В., Серов М.Е. Презумпция ответственности в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 9. — С. 34—39. Lapidus V.A., Voinova E.G., Kastorskaya L.V., Serov M.E. Presumption of responsibility in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 9. — P. 34—39.

5. ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества. Требования. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.

6. ГОСТ Р ИСО 22514-1—2015. Статистические методы. Управление процессами. Часть 1. Общие принципы. ISO 22514-1:2015. Statistical methods in process management. Capability and performance. Part 1. General principles and concepts.

7. APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления. Ссылочное руководство / Пер. с англ. второго издания от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с. (официальное двуязычное издание). APQP. Advanced product quality planning (APQP): Reference Guidance / 2nd ed. of July 2008 transl. from Eng. — N. Novgorod: CMC Prioritet LLC, 2012 — 221 p. (official bilingual edition).

8. AS 9145:2016. Requirements to Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process.

Информация о материале

Создано: 21 августа 2018

Просмотров: 2544

• Методы менеджмента качества / 08’2018 /

Вадим Лапидус, Марк Розно

Данная статья продолжает цикл публикаций, посвященных управлению качеством в вертикально интегрированных структурах (ВИС) – холдингах, корпорациях, концернах. В статье [1] было введено 4 уровня гарантии качества (от А1 до А4), которые зависят от модели управления, способов обеспечения качества и от работы с рисками невыполнения требований потребителей. Данная статья описывает метод априорной оценки гарантии качества, которая может быть получена для данного холдинга или предприятия, начинающего процесс разработки и постановки на производство для нового изделия сложной техники. Метод может также применяться для текущей оценки гарантии качества или рисков невыполнения требований потребителя по ходу реализации конкретного проекта по разработке и постановке на производство нового изделия.

Полная версия в pdf-формате.

Гарантии качества и стадии создания нового изделия

Как качество сложного технического изделия (СТИ), так и степень уверенности выполнения всех требований потребителя формируются на стадиях создания СТИ, начиная со стадии планирования его разработки и заканчивая стадией производства. Под гарантией качества при этом понимается высокая уверенность в том, что:

1. все заявленные разработчиком и изготовителем СТИ показатели качества будут достигнуты «без снижения» для данного типа СТИ;
2. при серийном изготовлении и поставках данного типа СТИ будет обеспечена крайне низкая вероятность (доля единиц) данного типа СТИ, имеющих отклонения от требований (несоответствия) по качеству; сегодня эта вероятность (доля несоответствующих единиц) измеряется в миллионных долях ppm (Part per Million). Это соответствует риску выпуска несоответствующих изделий при серийном производстве [1].

Проблема состоит в том, что уже в самом начале проекта по освоению новой продукции необходимо получить некоторые гарантии успеха проекта, т.е. уверенность в будущем выполнении двух приведенных утверждений. При этом, если за проект в целом отвечает управляющая компания или отдельное предприятие, то им необходимо видеть «слабые места» в начинающемся проекте, которые связаны с соответствующими предприятиями (подразделениями) и стадиями проекта.

Здесь нужно придерживаться перечисленных ниже 5 стадий (этапов) разработки и постановки продукции на производство. Во многих зарубежных стандартах процесс создания новой продукции, состоящий из этих 5 стадий, называется «Перспективное планирование качества продукции» (APQP-процесс). Содержание этих этапов несколько отличается от принятой в России системы стандартов разработки и постановки продукции на производство (СРПП), но это не влияет на сам рассматриваемый подход обеспечения гарантии качества.

На рис.1 изображен типовой APQP-процесс , содержащий 5 стадий создания новой продукции, которые частично перекрываются во времени. Именно эти 5 стадий соответствуют стандартам AS 9145 [2], SCMH [3] (авиационная, космическая и оборонная промышленность); IATF-16949 [4,5] (автомобильная промышленность) и проекту «ГОСТ Р Системы менеджмента качества предприятий авиационной, космической и оборонной отраслей промышленности. Перспективное планирование качества продукции. Процесс одобрения этапов производства»

Для каждого из этих 5 стадий в документах [2-4] перечислены элементы-действия, которые должны выполняться в ходе APQP-процесса, и это должно быть предусмотрено в СМК организации, которая выполняет соответствующие работы на данной стадии. Так, например, для стадии 2 «Проектирование и разработка конструкции» в документах [2-3] предусмотрены следующие элементы-действия:

2.1. Анализ видов и последствий отказов продукции (DFMEA).
2.2. Проектирование, направленное на технологичность и собираемость конструкции (DFMA).
2.3. Проектирование, направленное на обслуживание, текущий и капитальный ремонт.
2.4. Определение критических элементов и ключевых характеристики продукции.
2,5. Разработка спецификаций по упаковке.
2.6. Разработка документации по утилизации.
2.7. Анализ конструкции.
2.8. Разработка планов создания/закупки компонентов.
2.9. Верификация/валидация конструкции, испытания.
2.10. Анализ конструкции производственным подразделением.
2.11. Поддержка со стороны руководства.

Для остальных стадий APQP-процесса также предусмотрены необходимые элементы-действия, которые должны быть выполнены.

Будем считать, что если все необходимые элементы-действия на данной стадии в организации выполняются идеально и в полном объеме, то риск невыполнения требований потребителя (для данной стадии) практически равен нулю и уровень гарантии качества на данной стадии будет высоким.

Полнота выполнения необходимых элементов-действий и гарантии качества

В рамках внутренних требований в процессах СМК, а также в практике их выполнения различные элементы-работы для рассматриваемой стадии проекта могут предусматриваться и/или выполняться не в полной мере. Поэтому можно и нужно оценивать «полноту выполнения» отдельных элементов-работ в рамках APQP-процесса в данной организации. Эту оценку силами внутренних аудитов может сделать сама организация, выполняющая данную стадию APQP-процесса (самооценка), а может делать и управляющая компания силами своих аудиторов. В любом случае оценка должна быть подтверждена объективными свидетельствами.

В табл. 1 приведены критерии для выставления балла полноты выполнения, которые применимы для всех элементов-работ, предусмотренных в документах [2—4].

Выставленные баллы по всем элементам-работам для данной стадии заносятся в соответствующую таблицу (чек-лист). Для некоторых элементов необходимо предусмотреть минимально допустимый балл М полноты выполнения. Например, если для данного элемента предусмотрен минимальный балл М = 2, а выставленный оценочный балл О = 1, то это означает, что работы в целом плохо обеспечивают гарантии качества на данной стадии APQPпроцесса. Тогда показатель обеспечения гарантии качества в целом снижается (см. ниже). Минимально допустимые баллы М для полноты выполнения отдельных элементов могут быть выставлены техническими экспертами, имеющими большой опыт работ по проектированию, подготовке производства и производству СТИ. Эти баллы может выставлять также управляющая компания с целью активизации работ по определенным элементам-действиям в своих организациях.

Кроме того, не все элементы-работы вносят одинаковый вклад в обеспечение гарантии качества на данной стадии APQP-процесса. Это учитывается при помощи значимости данного элемента, которая определяется весовым коэффициентом К от 1 до 3, где К = 3 соответствует наивысшей значимости элемента (т. е. работы по данному элементу вносят значимый вклад в обеспечение гарантии качества СТИ). Коэффициенты значимости также могут быть выставлены техническими экспертами.

Для примера в табл. 2 приведены 11 вопросов, по которым была проведена оценка обеспечения гарантии качества для стадии 2 «Проектирование и разработка конструкции СТИ». Они соответствуют 11 элементам-работам, приведенным выше для этой стадии. В этой же таблице (чек-листе) указаны минимальные базовые значения Мi и весовые коэффициенты Кi для каждого i-го элемента из 11. Как видно из этого чек-листа, оценка полноты выполнения элемента 2.4 (О2.4 = 0) оказалась ниже минимального базового значения (М2.4 = 1), поэтому поле с этой оценкой выделено заливкой.

Заметим, что возможна и более подробная оценка гарантии качества, когда отдельные элементы-работы оцениваются не одним вопросом, а несколькими. Методика оценки при этом останется той же.

Правила оценки гарантии качества для отдельных стадий и для APQP-процесса в целом

Оценка гарантии качества на данной стадии ГКст отражает степень уверенности в том, что будет обеспечено выполнение двух приведенных выше утверждений о качестве будущего СТИ. Эта оценка принимает значения от 0 до 1, где 1 соответствует полной уверенности (для данной стадии), а 0 соответствует полному отсутствию уверенности. Она определяется в три шага.

Первый шаг учитывает полноту выполнения всех предусмотренных на данной стадии элементов-действий по заполненному чек-листу с оценками Оi полноты выполнения каждого элемента. При этом вычисляется величина Пст, которая может изменяться от 0 до 1, где Пст = 1 соответствует полному и идеальному выполнению всех элементов-работ:

 , (1)

где n — количество элементов на данной стадии.

Расчет по формуле (1) для примера оценок для стадии 2, приведенных в табл. 2, дает:

П2 = 31/66 = 0,4697. (1а)

На втором шаге вычисляется величина Мст, учитывающая занижение оценок Оi относительно минимальных базовых значений Мi , если такие элементы-действия есть на данной стадии. Вычисленная величина Пст снижается, если оценка некоторых элементов на этой стадии оказалась ниже минимального базового значения; каждая такая заниженная оценка элемента снижает оценку второго шага Мст относительно Пст в два раза, т. е.:

 , (2)

где k — количество элементов с оценками О ниже минимального базового значения М.

Проведем расчет по формуле (2) для примера оценок для стадии 2, приведенных в табл. 2, где одна оценка О ниже соответствующего М, т. е. k = 1. Получаем:

М2 = П2 /2 = 0,4697/2 = 0,23485. (2а)

На третьем шаге происходит окончательная оценка гарантии качества ГКст для данной стадии проекта, которая зависит от степени новизны начинающегося проекта для организации. Гарантии качества, т. е. степень уверенности, снижаются, если новый проект (на данной стадии) имеет существенную новизну и опыт персонала, в том числе и отраженный в документации СМК, не позволяет гарантировать успешный результат нового проекта. Эта степень новизны нового проекта может быть учтена при помощи коэффициента новизны Н, приведенного в табл. 34.

В связи с этим гарантии качества для данной стадии APQP-проекта вычисляются по формуле:

ГКст = МстН. (3)

Если для приведенного примера с оценками (см. табл. 2) новый проект в части разработки конструкции соответствует Н = 0,8, то оценка гарантии качества для стадии 2 равна:

ГК2= 0,23485 × 0,8 = 0,18788. (3а)

Приведение гарантии качества на стадии от величины, вычисленной по формуле (3), к уровням гарантии качества, введенным в статье [1], проводится по табл. 4.

Согласно этой таблице, уровень гарантии качества для стадии 2 в приведенном примере (см. табл. 2) соответствует А2 .

Что касается APQP-проекта в целом, то уровень гарантии по нему определяется как наихудший уровень по всем стадиям.

Резюме

Изложенный подход позволяет уже в начале нового проекта по разработке и постановке на производство сложного технического изделия оценить гарантии качества, т. е. степень уверенности в том, что запланированные показатели качества для нового изделия будут достигнуты в ходе проекта и обеспечены при серийном производстве. Если разные стадии проекта будут выполнять разные подразделения или даже организации, то руководитель проекта сможет увидеть слабые места уже на старте проекта. Исправить положение при низких оценках гарантии качества можно, выделив дополнительные ресурсы и время для выполнения тех элементов-работ по проекту, для которых имеются низкие априорные оценки степени полноты выполнения, особенно при низких значениях коэффициента новизны.

Полученные оценки гарантии качества рекомендуется использовать также в долговременном, перспективном аспекте для развития слабых мест в СМК предприятий.

Список литературы

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6.

2. AS 9145 Aerospace Series — Requirements for Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process.

3. Supply Chain Management Handbook (SCMH) / The International Aerospace Quality Group (IAQG). — http://www.sae.org/servlets/ registration? PORTAL_CODE=IAQG&OBJECT_PKG=iaqg.business Classes&OBJECT_TYPE=SCMHGeneral&PAGE=getSCMHBOOK.

4. IATF 16949. Фундаментальные требования к системе менеджмента качества для производств автомобильной промышленности и организаций, производящих соответствующие сервисные части.

5. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го издания от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.

6. ГОСТ Р 57194.1. Трансфер технологии. Общие положения.

Информация о материале

Создано: 03 июня 2018

Просмотров: 2457

• Методы менеджмента качества /06 2018

М.И. Розно

Руководствами FMEA, SPC, руководствами FMEA, SPC,MSA [1—3] и инструментами APQP, PPAP на российских предприятиях уже никого не удивишь. Иностранные автосборочные предприятиятребовали от СМК своих поставщиков работы в соответствии с требованиями технической спецификации ISO/TS 16949, а с 2016 г. — по стандарту IATF 16949. Однако применение стандартизированных методов не всегда приводит к успеху. К примеру, предприятие честно и в меру своего понимания применяет весь этот набор, но дефекты на стороне потребителя или внутрипроизводства все равно появляются. В чем же дело?

 Скачать статью целиком

НЕУМЕНИЕ ДУМАТЬ

Сами по себе стандартыи методы не являются «палочкой-выручалочкой», если у специалистов не хватаетчисто инженерных знаний. Основа успеха для любого сложного изделия, равно как и для бездефектной работы технологического процесса, —хорошее физическое понимание причинно-следственных связей при проектировании, факторов, влияющих на оборудование, воздействий результатов предыдущих операций на последующие.

При анализе работы сложного технического объекта, например узла автомобиля, должны рассматриваться все связи элементов внутри него, а также его связи с внешней средой и потребителем (эксплуататором, сервисом, ремонтником).

Это необходимо при проектировании продукциив рамках DFMEA (Design Failure Mode and Effects Analysis — анализ видов и последствий потенциальных отказов конструкции), где рассматриваются потенциальные дефекты. Более того, нужно проанализировать воздействие этих факторов в пределах предполагаемого диапазона вариаций или изменчивости факторов (рис. 1).

Рис. 1. Факторы, действующие на изделие, и негативные последствия

Если члены DFMEAкоманды забывают о какихто связях между элементами или о воздействии внешней среды или не знают об их существовании, то в будущем следует ждать сюрпризов. С формальной точки зрения в DFMEA-протоколе будут рассмотрены причины, которые на практике не будут действовать, но реальные источники дефектов будут упущены. Проконтролировать это сложно, так как проверяющий должен иметь высокую инженерную компетентность. Здесь DFMEA будет практически неэффективен, хотя протокол есть, успешно описан и предъявлен потребителю в папке PPAP (Production Part Approval Process — процесс согласования производства части).

При анализе технологии производства в рамках PFMEA команда специалистов должна рассмотреть для каждой технологической операции воздействие влияющих факторов в ходе производства с учетом предполагаемого диапазона вариаций или изменчивости каждого фактора, что отражено на рис. 2.

Рис. 2. Факторы, действующие в технологической операции, и негативные последствия

Хорошему качеству отечественной продукции и беспроблемной работе технологических процессов мешает не только плохая подготовка специалистов в части владения методами SPC, MSA и FMEA, которые называются core tools, т. е. «основные инструменты». На первый план выступает незнание специалистами физических факторов, действующих в технологических операциях в производстве, а также факторов, которые воздействуют на данное изделие при эксплуатации и обслуживании.

СИМПТОМЫ НЕИСПРАВНОСТИ СЦЕПЛЕНИЯ

На заводе N изготовляли автомобильные двигатели в сборе, включая узел сцепления с гидравлическим приводом (рис. 3).

Рис. 3. Узел сцепления с гидравлическим приводом

На завод стали приходить жалобы в связи с появлением дефекта «сцепление ведет», т. е. при полном выжиме педали сцепления автомобиль продолжает «тащить». Этот дефект нарушает требования безопасности. Он встречался и ранее в выпускаемых заводом N узлах сцепления. В связи с этим была проведена большая работа по переделке конструкции для более надежного выключения сцепления. Дефект исчез, но спустя некоторое время рекламации из эксплуатации появились вновь.

Данный дефект встречался один раз на 500—1000 автомобилей и устранялся на сервисной станции путем замены одной из деталей сцепления — ведомого диска. Это говорило о том, что система выжима сцепления работает нормально. Значит, проблема связана со свойствами ведомого диска. Дефектные ведомые диски возвращались на завод N, где они подвергались контролю по геометрическим параметрам.

На заводе N был открыт проект 8D по определению причин дефекта и их устранению. Команда специалистов построила диаграмму Исикавы и выделила на ней две наиболее вероятные причины дефекта: повышенная толщина ведомых дисков и повышенное осевое биение дисков. Данные параметры завод контролирует на каждом изготавливаемом диске. При проведении контроля какой-то из дисков могли пропустить, и тогда данный дефект мог появиться в процессе эксплуатации. Команде были предоставлены 52 дефектных диска, которые в результате рекламаций были возвращены на завод N. Все диски оказались полностью соответствующими по толщине и биению, хотя некоторые из них были немного изношены, что и должно происходить при эксплуатации.

Команда решила провести статистическое исследование двух параметров (толщина и осевое биение) для этих 52 дисков.

По результатам измерения толщины 52 дефектных дисков была построена гистограмма, а также кривая плотности нормального распределения. Толщина каждого диска замерялась при температуре 20 градусов в 12 местах диска, с его поворотом по оси через каждые 30 градусов (12 положений).

За толщину диска принималось максимальное из 12 измеренных его значений.

На рис. 4 показаны выборочные значения биения семи дисков и оценочное распределение Рэлея по ним. Значения биений отдельных дисков изображены галочками, а плотность распределения в виде кривой.

Рис. 4. Распределение Рэлея для описания поведения осевого биения дисков

Стало ясно, что вариации толщины дисков не могут быть причиной дефекта, так как величина отжима нажимного диска — 5 мм, она во много раз превышает полученную при исследовании величину вариаций толщины дисков (стандартное отклонение — 0,1406 мм).

Аналогичное исследование было проведено для второго параметра — величины биения плоскостей фрикционных накладок диска в осевом направлении. Для этого диск зажимался в двух вращающихся центрах. За величину биения накладки с одной стороны диска принималась разность между максимальным и минимальным показаниями индикатора при повороте диска в центрах на 360 градусов. Из-за высокой трудоемкости эти исследования были проведены выборочно на семи случайно отобранных дефектных дисках.

Для оценки биения было использовано распределение Рэлея [4], при котором даже удвоенное значение суммарного биения дает величину 2,8953 мм, что ощутимо меньше величины отведения нажимного диска — 5 мм. Команда пришла к выводу, что осевое биение дисков также не должно приводить к дефекту «сцепление ведет».

Причина проблемы на основе простой проверки дефектных дисков и элементарных статистических выводов не определена. Необходимо рассмотреть другие предположения о причинах дефекта.

Лидер команды консультантов завода N имел большой опыт работы с различными техническими объектами. Он предположил, что в силу нагрева дисков, который происходит при работе сцепления из-за трения, параметры толщины диска и биения диска могут сильно возрасти. Было решено провести эксперимент по нагреву и измерению тех же семи дисков по параметрам «толщина» и «осевое биение».

Диски нагревали до температуры 200 градусов. Средняя толщина дисков возросла несущественно (от 10,201 до 10,582 мм). А вот параметр разброса дисков по толщине при нагреве возрос ощутимо (от 0,157 до 0,197 мм). Но и это не страшно, так как величина «шесть сигм» для случая нагрева остается намного меньше расстояния, на которое отводится нажимной диск, — 5 мм. Значит, изменение толщины ведомых дисков при нагреве не может приводить к дефекту.

Далее команда 8D аналогично провела измерение величины осевого биения дисков в нагретом состоянии. Это исследование также весьма трудоемко, поэтому его решили провести выборочно на тех же семи дисках, на которых измерялась толщина дисков в нагретом состоянии.

Даже на глаз было заметно сильное повышение величины биения накладок диска при нагреве до 200 градусов. Здесь подействовал эффект различия коэффициентов температурного расширения стали и фрикционных накладок, которые склепаны между собой. При имеющейся конфигурации стальной пластины диска и приклепанных фрикционных накладок диск при нагревании «коробит». Аналогичная картина наблюдалась на всех семи дефектных дисках.

Для количественной оценки величины биения также было использовано распределение Рэлея по отобранным семи выборочным дискам.

ОТВЕТ НАЙДЕН

Прогноз поведения биения для всех дисков при температуре 200 градусов соответствует оцененному значению, равному 0,9757. Биение нижних накладок при нагреве показало аналогичную картину со значением 1,0732. Однако биения верхней и нижней накладок происходят независимо и могут складываться, т. е. их сумма равняется 2,0489 (рис. 5). Это очень большая величина в сравнении с величиной отведения нажимного диска. При таком значении, по прогнозу, более 5% ведомых дисков будут «коробиться» настолько, что будут задевать за маховик или нажимной диск. Значит, более 5% дефектности будет обеспечено за счет этого фактора.

Рис. 5. Осевое биение накладок ведомого диска сцепления при нормальной температуре и нагреве

Все возвращенные на завод диски, участвовавшие в эксперименте, были однозначно дефектными. Почему же они не показали такую величину деформации, которая вызывала бы данный дефект?

Дело в том, что результаты эксперимента могли не в полной мере отражать условия эксплуатации. Диски нагревались до 200 градусов, но могли значительно остыть к моменту проведения измерений. К тому же нагрев ведомого диска в эксплуатации при сильных нагрузках и высокой температуре окружающего воздуха может достигать и более высоких температур.

Таким образом, физическая причина дефекта — это «коробление» ведомого диска сцепления при его нагревании в тяжелых условиях эксплуатации.

Почему же дефект не проявлялся раньше, ведь автомобили с данным типом сцепления выпускались больше трех лет? Для ответа на этот вопрос были прослежены номера двигателей, по которым пришли рекламации. Исследователи попытались понять, были ли особенности производства дисков для этих двигателей.

На всех дефектных ведомых дисках сцепления были фрикционные накладки из одной партии поставки MMM. Материалы для накладок и сами накладки поступали с завода M на завод N, где производились сцепления и двигатели в сборе, далее они поставлялись на завод F, который собирал готовый автомобиль. Изготовление двигателей с дефектными дисками сцепления и поставка их на сборочный завод F осуществлялись в январе 2006 г., тогда же автомобили поступили в продажу. А рекламации появились только в мае. Это связано с тем, что в холодное время дефектные диски не нагревались до критически высокой температуры.

Что же касается материала, примененного для изготовления этих накладок, то конкретно в этой партии он имел отличие по составу — один из компонентов был другим по сравнению с аналогичным компонентом в остальных партиях поставок. В январе 2006 г. завод M дал разрешение своему внутреннему поставщику на такое отклонение для одной партии поставок материала. При этом заводу — потребителю накладок N отправлено уведомление. В ответ на него завод N потребовал результаты испытаний нового материала на параметры, требования к которым были отмечены в конструкторской документации:

• стойкость к истиранию;
• коэффициент трения;
• горючесть.

Данные показатели оказались даже лучше, чем у традиционного материала, поэтому накладки из нестандартного материала были запущены в производство на заводе N для изготовления ведомых дисков. Никому тогда не пришла мысль о возможном короблении дисков при нагреве.

Это тот случай, когда специалисты не знают о сильнодействующем факторе.

Команда 8D продолжила исследования. Для подтверждения гипотезы о короблении ведомых дисков с накладками из нестандартного материала завод N попросил своего поставщика (завод M) изготовить несколько фрикционных накладок из того же материала, который был применен для партии накладок МММ. По запросу из нестандартного материала было специально изготовлено шесть накладок, из которых на заводе N сделано три ведомых диска для проведения испытаний.

Эти диски при испытаниях на нагрев до 200 градусов показали схожие результаты деформации — критичные для эксплуатации. Стандартные диски не показали значительного увеличения биения при нагреве.

Можно сказать, что причина возникновения дефекта — невнимательность технических служб завода N к известному и документально зафиксированному факту изменения материала в одной партии поставленных накладок.

На будущее было решено проводить испытания на нагрев для всех новых или модернизируемых ведомых дисков сцепления; при проектировании ведомых дисков применять конструкции дисков, устойчивые к нагреву и не дающие эффекта «коробления» при нагреве, зарубежные прототипы которых на тот момент уже были.

Кроме того, необходимо усилить внимание исполнителей и руководства к процедурам DFMEA и PFMEA, в том числе проводить их пересмотр при изменении конструкции узлов и деталей, материалов или изменениях в технологии.

ЗОЛОТОЙ ФОНД

Техническим специалистам, участвующим в разработке сложных устройств и технологических процессов, а также для выявления причин дефектов необходимо:

• владеть техническими знаниями, понимать физические процессы, происходящие внутри изделия или процесса, а также как объект взаимодействует с внешним миром;
• иметь способность количественно оценивать степень влияния любого изменяющегося фактора на результат функционирования объекта;
• уметь выделить из сотен потенциально воздействующих факторов один или несколько, которые приводят к проблемам;
• владеть статистическими методами для оценки степени влияния изменяющегося фактора на объект.

Эти практические знания могут быть получены на основе многочисленных экспериментов и анализа проводимых измерений и обсуждений в кругу специалистов. Такие эксперименты и анализ целесообразно вести в рамках работ по DFMEA и PFMEA. Важно, чтобы эти работы не заканчивались написанием соответствующего протокола. Нужно обязательно рассматривать результаты спустя несколько месяцев после завершения работ по FMEA (рис. 6).

Рис. 6. Обратная связь при применении FMEA

Помимо разработки безупречной продукции и безупречного процесса производства обратная связь из производства и эксплуатации позволяет приобрести и сохранить важные знания. Это золотой фонд любого предприятия.

А руководители предприятий и подразделений должны понимать ценность таких знаний для организации и всячески мотивировать специалистов к их приобретению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Статистическое управление процессами. SPC. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го издания от июля 2005 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с. (двуязычное).

2. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го издания от июня 2010 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 452 с. (двуязычное).

3. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го издания от июня 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 282 с. (двуязычное).

4. Орешин А.В. Опыт применения 8D на предприятиях автомобильной промышленности // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 3.