Публикации

Информация о материале

Создано: 24 июня 2017

Просмотров: 2022

• Стандарты и качество № 6 (960) 2017 г.

Константин ЛЕОНИДОВ, Глеб НИКИТИН, Вадим ЛАПИДУС, Алексей ОЛУХОВ

• Как влияет внедрение концепции бережливого производства (БП) на развитие производственных систем?

• Какие стандарты РФ серии «Бережливое производство» введены в действие?

• Почему необходим управленческий подход к созданию системы стандартов на БП?

В настоящее время в мире большое внимание уделяется концепции БП и развитию производственных систем, основанных на опыте лидеров мировой промышленности. В России также накоплен достаточный опыт в этой области.

Часть 1

Результаты внедрения методов БП на крупных отечественных промышленных предприятиях показали, что эта концепция позволяет:

• повысить производительность труда;
• снизить потери;
• повысить операционную эффективность;
• ускорить и выровнять сборочные процессы;
• вовлечь персонал в улучшение процессов;
• повысить культуру производства и уровень технологической дисциплины;
• улучшить управляемость бизнеса в целом.

До недавнего времени руководители и специалисты отечественных предприятий и организаций были вынуждены изучать концепцию БП по научно-популярной литературе и описанию примеров реализации отдельных проектов по внедрению БП, в которых порой использовались неопределенные и даже противоречащие друг другу термины. Исходя из этого стала очевидной необходимость создания системы национальных стандартов в области БП.

Стандартизация в области БП открывает новые возможности для повышения эффективности производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах (холдингах, концернах, корпорациях), под
управлением которых находятся большие группы дочерних организаций, цепи поставок и сетевые структуры, возникающие при выполнении крупных заказов.

ПОЧЕМУ БП СТАНОВИТСЯ ОБЪЕКТОМ НАЦИОНАЛЬНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ?

Переход к производственным системам, работающим на принципах БП, закладывает основу для создания систематического управляемого процесса повышения операционной эффективности.

Принципы БП позволяют построить более простые в управлении производственные системы с ограниченным числом управленческих параметров и радикально сократить потери, характерные для систем, ориентированных на работу партиями, с централизацией управления и сложной логистикой.

Производственные системы, в основе деятельности которых лежат принципы БП:

• обладают определенными преимуществами по сравнению с традиционными, поскольку позволяют существенно снизить затраты, увеличив тем самым рентабельность бизнеса, повысить производительность труда и сократить время выполнения заказов;
• становятся более гибкими, простыми и лучше управляемыми в изменяющихся внешних и внутренних условиях бизнеса, что позволяет построить системы менеджмента, нацеленные на управление относительно небольшим числом параметров и показателей.

Для получения возможности влиять на эффективность производственных процессов, реализуемых сложными интегрированными структурами (такими, как цепи поставок и вертикальные структуры холдингового типа), необходимы стандартизованные инструменты установления требований к системам процессов и их управлению.

ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ БЫЛИ ВЫНУЖДЕНЫ ИЗУЧАТЬ КОНЦЕПЦИЮ БП ПО НАУЧНО-ПОПУЛЯРНОЙ ЛИТЕРАТУРЕ И ОПИСАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, В КОТОРЫХ ПОРОЙ ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬ ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ТЕРМИНЫ

Стандартизация в области БП позволяет расширить рамки управления — от качества до эффективности поставок, деятельности и т.п.

СОЗДАНИЕ БАЗИСА НАЦИОНАЛЬНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ БП

По инициативе Минпромторга России для построения, аудита и сертификации систем менеджмента бережливого производства (СМБП) предприятий различных отраслей промышленности разработаны и введены в действие базовые национальные стандарты в области БП:

• ГОСТ Р 56020—2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» (введен в действие 1 марта 2015 г.);
• ГОСТ Р 56404—2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56405—2015 «Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56406—2015 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56407—2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56906—2016 «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)» (введен в действие 31 марта 2016 г.);
• ГОСТ Р 56907—2016 «Бережливое производство. Визуализация» (введен в действие 31 марта 2016 г.);
• ГОСТ Р 56908—2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы» (введен в действие 31 марта 2016 г.).

Главная цель работ в этой области — формирование нормативно-методической базы для модернизации организационно-управленческих основ российской промышленности в соответствии с современными подходами и моделями. Ее достижение невозможно без привлечения к разработке нормативных документов ведущих предприятий, университетов, консалтинговых компаний, экспертов. Для реализации поставленной цели Центром «Приоритет» была создана рабочая группа (РГ), в состав которой на инициативной основе вошли более 50 представителей различных организаций, в том числе ПАО «КАМАЗ», Группы «ГАЗ», ГК «Росатом», Удмуртского государственного университета, Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье», Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (Нижегородский филиал), АО «Вертолеты России», Выксунского металлургического завода и др. В рамках деятельности РГ осуществлялся обмен опытом между ведущими компаниями России в области БП. В результате совместными усилиями за относительно короткое время удалось разработать указанные стандарты.

СЕРТИФИКАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ФИКСИРУЕТ ДОСТИГНУТЫЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ РЕЗУЛЬТАТ И СОЗДАЕТ ОСНОВУ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШИХ УЛУЧШЕНИЙ С ПОМОЩЬЮ ОЦЕНКИ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМ

В 2017 г. заканчивается разработка еще трех стандартов этой серии: «Поток создания ценности», «Интегрированная система менеджмента качества и бережливого производства» и «Руководство по системе подготовки персонала».

С 2014 г. по инициативе Минпромторга России введена в действие система добровольной сертификации СМБП «ЛинСерт». Она дает возможность предприятиям, которые внедрили принципы БП, продемонстрировать выполнение требований ГОСТ Р 56404—2015, а значит и наличие определенных механизмов снижения потерь и рисков потребителей (в том числе и для получения государственного финансирования).

Сертификация СМБП, построенная как инструмент развития производственной системы и системы менеджмента в целом, фиксирует достигнутый организацией результат и, что важно подчеркнуть, создает основу для дальнейших улучшений с помощью оценки зрелости систем.

Сертификации должна предшествовать серьезная работа по изучению и применению принципов, методов и инструментов БП, подготовке персонала и, главное, по преобразованию производственных систем и систем менеджмента.

На сегодняшний день уже сертифицированы СМБП таких крупнейших предприятий отечественной промышленности, как ПАО «КАМАЗ» (применительно к производству грузовых автомобилей) и ЗАО «Интерскол» (производство профессионального электроинструмента).

Создание основы национальной системы стандартизации и сертификации в области БП позволило:

• сформировать единое терминологическое пространство в сфере БП;
• стандартизовать модель СМБП организаций;
• разработать процедуру оценки и сертификации СМБП;
• описать основные методы и инструменты БП.

В дальнейшем предполагается сформировать требования к производственным системам, в том числе по отраслям промышленности, и разработать группу руководств по построению интегрированных систем менеджмента. В частности, стандарт «Поток создания ценности» будет содержать основу для разработки требований к производственной системе, а стандарт «Интегрированная система менеджмента качества и бережливого производства» — рекомендации к интеграции системы менеджмента качества (СМК) и СМБП.

Стандартизация БП предполагает наличие вертикальной структуры, каждый уровень которой (национальный, корпоративный, организационный) имеет определенные цели.

Цель системы стандартов на национальном уровне — создать единую понятийную, информационную структуру (включая структуру знаний), платформу для механизмов управления эффективностью на основе СМБП и интегрирования СМБП с СМК.

На корпоративном уровне целью является развитие и дополнение национальных стандартов спецификой корпораций (включая отраслевые и технологические особенности), формирование основы корпоративных механизмов управления эффективностью и рисками.

На организационном уровне — аудит интегрированных принципов БП для определения возможностей достижения производственных и технико-экономических целей, которые были установлены при внедрении концепции БП.

Для успешного внедрения и развития стандартов в области БП необходимо тщательно изучать практику их применения и сертификации СМБП, уделять большое внимание обучению специалистов и менеджеров.

Ряд крупных корпораций уже активно использует стандарты на БП в своей работе, создает корпоративные стандарты, а также участвует в разработке и совершенствовании национальных стандартов на БП.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ СТАНДАРТОВ БП

БП начинало развиваться внутри производственных систем, однако в настоящее время оно выходит за эти рамки. Как показывают исследования и анализ научно-технической литературы и зарубежных практик, в понятие БП сейчас включают работу с потребителями, заказчиками и поставщиками (организуя системы поставок на основе принципов «вытягивание» и «точно вовремя»), а также изменение способов выполнения ключевых функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль, мотивация, управление персоналом, финансами и др.). В связи с этим представляется, что реализацию концепции БП следует вести в рамках всей системы менеджмента организации. Поэтому РГ по разработке национальных стандартов в области БП было принято инновационное решение сделать акцент в первую очередь на стандартизации именно управленческих аспектов в виде основ БП и требований к СМБП.

Управленческий подход определяет СМБП как систему менеджмента, направленную на эффективное целенаправленное управление производственной системой, построенной на принципах БП и представляющей собой совокупность синхронизированных процессов создания ценности продукции или услуг, процессов обеспечения их функционирования, а также информационных процессов. Такой подход можно использовать в любых организациях, в том числе в сложных интегрированных структурах.

Применение стандартизации и сертификации в области БП также предполагается в структурах управления выполнением крупных заказов, в первую очередь — государственных.

В традиционной модели отношений заказчиков (потребителей) и исполнителей (поставщиков), в которой превалируют постконтрактные действия в отношении качества, стоимости и сроков поставок продукции, остаются высокими риски поставок продукции несоответствующего качества, завышения стоимости продукции по отношению к указанной в контракте, нарушения сроков выполнения заказов и поставок, а также появления на рынке поставщиков, предлагающих более низкие цены.

На схеме показана современная тенденция переноса акцентов в работе с поставщиками (исполнителями) с контрактных и постконтрактных отношений на предконтрактные, что снижает указанные выше риски.

В отношении качества продукции данная проблема отчасти была решена, благодаря появлению стандартов ИСО серии 9000, устанавливающих требования к СМК, а также отраслевых стандартов и соответствующих систем сертификации. Механизмы аудитов и процедур одобрения поставщиков до заключения контрактов позволяют заказчику (потребителю) проникнуть внутрь процессов исполнителя (поставщика) и оценить, насколько эффективно работают его производственная система и системы менеджмента и способно ли предприятие не только длительное время поставлять продукцию необходимого качества, но и постоянно улучшать его.

Работа по развитию подходов к стандартизации и сертификации в области БП учитывает опыт и ошибки СМК. Очевидно, что СМБП не должна быть структурой, существующей только на бумаге, оторванной от требований к производственному процессу и качеству продукции. Сертификация — не самоцель. Только реально действующая СМБП даст возможность организации повысить свою эффективность.

Информация о материале

Создано: 01 июня 2017

Просмотров: 1294

• Стандарты и качество/ 06(960) 2017

В.А. Лапидус, А.Е. Олухов

В современных условиях быстро меняющегося рынка, увеличения конкуренции и постоянного роста требований и ожиданий потребителей, к которым организации вынуждены постоянно адаптироваться, улучшая свою деятельность, перед руководителями российских организаций остро встает вопрос о необходимости изучения и применения передовых управленческих подходов и технологий. Одними из самых распространенных в мире являются TQM и лин, применение которых позволяет управлять такими важнейшими характеристиками бизнеса, как качество продукции, ее стоимость, время производства и поставки.

Скачать статью целиком

ТРЕБОВАНИЯ К БИЗНЕСУ ПЕРВОЙ И ВТОРОЙ СТОРОНЫ

Почему это важно для бизнеса? Владельцы бизнес-организаций заинтересованы в том, чтобы был надежный устойчивый поток доходов, обеспечивающий рентабельность бизнеса и устойчивость к вариациям рынка. Для этого необходим постоянный поток заказов от клиентов, желательно растущий со временем. Одним из главных инструментов привлечения, удержания и расширения количества клиентов и является качество продукции или предоставляемой услуги, т.е. такой набор потребительских свойств и характеристик продукта, который позволит потребителю сделать выбор на рынке в его пользу. Потери качества в производственных процессах приводят к резкому росту себестоимости продукции и увеличению времени производства (из-за действий с несоответствующей продукцией, переделок, ремонта оборудования, инструмента).

Потребителю же нужны от производителя гарантии качества продукции, в особенности если сотрудничество предполагает долгосрочные отношения. Кроме того, при такого рода отношениях потребителю крайне важно быть уверенным в том, что поставщик будет демонстрировать динамику снижения стоимости продукции в соответствии с динамикой снижения цен на рынке. Требования к управлению стоимостью становятся неотъемлемой частью системы требований, выполнение которых будет гарантировать выполнение поставок (с точки зрения высокого качества продукции, обеспечения своевременности поставок и постоянного снижения стоимости). Очевидно, что применение подходов менеджмента качества и бережливого производства должно быть комплексным для реализации задач в интересах как первой (собственники, акционеры), так и второй стороны (потребители, заказчики). Но так ли все очевидно, и каким образом интегрировать эти два перспективных подхода?

«ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО»

История развития и успешного использования подходов современного менеджмента качества в мировой практике насчитывает более 100 лет [1]. Применение методов и инструментов менеджмента качества направлено на определение и обеспечение заданных характеристик качества продукции и услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, а также на постоянное снижение уровня несоответствий и рисков их возникновения. Это необходимо для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не останавливали и не замедляли процессы, составляющие поток создания ценности. Совокупность подходов и методов приведения возможностей процессов и систем измерения в соответствие требованиям потребителя к качеству продукции часто называют «встроенным качеством» (APQP, SPC, MSA, FMEA, PPAP и др.) [2—5].

При этом качество «встраивается» прежде всего на ранних этапах проектирования продукции, разработки технологии и отработки производственных процессов. Так, например, применение методов статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC) помогает проанализировать и снизить изменчивость технологических процессов на этапах их разработки и подготовки производства; применение анализа видов и последствий потенциальных отказов конструкции и технологии (Potential Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) позволяет изучить и снизить риски возникновения несоответствий продукции при проектировании продукции и разработке технологии.

Обеспечение «встроенного качества» существенно уменьшает впоследствии необходимость в процедурах контроля качества при изготовлении и приемке продукции, позволяет передать функцию контроля качества непосредственно исполнителям и реализовать принцип трех «Не»: не делай, не передавай, не принимай дефектную продукцию [6]. Сегодня в области качества широко применяются стандарты ИСО серии 9000, а также отраслевые стандарты SAE AS 9100, ИСО/ТУ 22163, IATF 16949 и др., устанавливающие требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций, на соответствие которым осуществляется сертификация. Данные стандарты представляют собой, по сути, требования потребителей к поставщикам узлов, комплектующих, материалов и т.п., выполнение которых должно обеспечивать качество и надежность поставляемой продукции.

ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В настоящее время в мире уделяется также большое внимание концепции бережливого производства (БП) и развитию производственных систем, основанных на опыте лидеров мировой промышленности, таких как Toyota, Boeing, General Motors, Ford, Alkoa, United Technologies, Siemens и др.

Использование подходов, методов и инструментов БП направлено на повышение эффективности процессов, составляющих поток создания ценности (их синхронизацию, сокращение времени и стоимости), и обеспечение их соответствия уровню спроса [7]. Применение БП позволяет улучшать временные и стоимостные характеристики процессов, составляющих поток создания ценности, и повышает результативность деятельности:

• сокращает время производственного цикла;
• выявляет и устраняет действия, не добавляющие ценность для потребителя;
• оптимизирует запасы и т.д.

В России с начала 2000-х гг. накоплен достаточный опыт построения и развития производственных систем на основе БП: известны результаты применения этих идей и методов на крупных промышленных предприятиях, таких как ПАО «КАМАЗ», ГК «Росатом», Группа «ГАЗ», ЗАО «Трансмашхолдинг» и др. Применение практики бережливого производства в российских компаниях за последние 10—15 лет показало, что данная концепция позволяет улучшить следующие показатели:

• повысить производительность труда (в несколько раз);
• снизить потери (в несколько раз);
• повысить операционную эффективность (на десятки процентов);
• ускорить и выровнять сборочные процессы;
• вовлечь персонал в улучшение процессов [8];
• повысить культуру производства, уровень технологической дисциплины;
• повысить управляемость бизнеса в целом.

Однако руководители и специалисты отечественных организаций до сих пор были вынуждены изучать концепцию БП по научно-популярной литературе и примерам реализации отдельных проектов, в которых порой использовались неопределенные и даже противоречащие друг другу термины и определения. Поэтому к настоящему моменту назрела необходимость проанализировать и обобщить опыт лидеров для повышения эффективности и конкурентоспособности российских компаний, модернизации организационно-управленческих основ отечественной промышленности, опираясь на разработку национальной системы стандартизации в области БП.

СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ И СЕРТИФИКАЦИИ В ОБЛАСТИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В настоящее время по инициативе Министерства промышленности и торговли РФ разработаны базовые национальные стандарты в области систем менеджмента бережливого производства (СМБП): восемь стандартов уже опубликовано (ГОСТ Р 56020, ГОСТ Р 56404 — ГОСТ Р 56407, ГОСТ Р 56906 — ГОСТ Р 56908), три находятся на стадии разработки. Создана система добровольной сертификации «ЛинСерт».

Это позволило:

• создать единое терминологическое пространство в области БП;
• стандартизовать модель СМБП организаций и требования к ней;
• разработать процедуру оценки и сертификации СМБП;
• описать основные методы и инструменты БП.

Несколько предприятий уже получили сертификат на соответствие СМБП требованиям, среди них — ПАО «КАМАЗ», АО «УК «Брянский машиностроительный завод (БМЗ)», ООО «ПКФ «Бетар», АО «Интерскол».

Компании, активно разрабатывающие СМБП: ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», АО «Объединенная судостроительная корпорация», ГК «Росатом».

Управленческий подход к пониманию, построению и стандартизации СМБП определяет ее как систему менеджмента, направленную на эффективное управление производственной системой, построенной на принципах БП.

Стандартизация в области бережливого производства открыла новые управленческие возможности при повышении эффективности производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах — таких, как холдинги, концерны, корпорации, под управлением которых находятся большие группы дочерних организаций, цепи поставок, сетевые структуры, возникающие при выполнении крупных заказов. Как известно, в структурах такого типа возникает много проблем, связанных с большими потерями ресурсов, срывами поставок и превышением контрактных цен.

Стандартизация и сертификация СМБП и оценка ее зрелости, а также аудит 1-й и 2-й сторонами позволили существенно ускорить и синхронизировать проекты по внедрению СМБП и соответствующих производственных систем. Положительные результаты сертификации СМБП означают, что организация создала инструменты для управления своей эффективностью, однако, для того чтобы данные инструменты заработали, необходимы управленческие действия по установлению соответствующих целей и контролю их достижения [9].

ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Но существует и другая сторона медали. Как правило, во многих организациях российской промышленности функционирует одновременно несколько систем менеджмента (СМК, система управления рисками, система экологического менеджмента, система охраны труда и промышленной безопасности и т.д.), к которым добавляется еще и СМБП, что часто приводит к возникновению ряда проблем:

• конфликты интересов, целей и задач разных систем менеджмента;
• дублирование функций, процессов, документации;
• неоптимальное распределение ресурсов и т.п.

Более того, если стандартизация и сертификация в области СМК широко известны в международной практике более полувека, то опыт по стандартизации в области БП более локален и ограничен по времени десятком лет, а по сертификации — тремя годами и практикой только одной страны.

Первая проблема заключается в том, как соединить две системы по своему содержанию (с соответствующим набором требований, инструментов и методов и т.п.), как убрать противоречия, совместить разные подходы. Эта проблема проработана лучше всего, существует множество подходов, предложений и методов ее решения — Lean Six Sigma, Lean QMS и т.п.

Вторая проблема — организационного характера — в том, что в компаниях зачастую существуют две автономные системы (СМК и ПС), соответственно, в них задействованы разные структурные подразделения, отсутствуют коммуникации, отмечаются конфликты, борьба за ресурсы, дублирование задач, контроля и т.д. В настоящее время решений в этой области существует немного (пример компании Toyota [см. 10]). В основном все сводится к выбору базовой системы: кто кому должен подчиняться, какой системе в какую встраиваться и тому подобное. Предлагаем посмотреть на эту задачу с другой стороны.

ЦЕННОСТЬ КАК ОСНОВНОЕ ИНТЕГРАЦИОННОЕ ПОНЯТИЕ

Под интегрированной системой менеджмента качества и бережливого производства авторы понимают систему, целью которой является скоординированное управление параметрами качества, стоимости продукции и временными характеристиками производственных циклов и циклов поставок, т.е. фактически покрывающее полную группу характеристик производства продукции и ее поставок, интересующих потребителей и составляющих для него ценность.

Ценность — это категория, определяющая то, чем люди хотят владеть, пользоваться и обмениваться. Последним подчеркивается обменный характер ценностей, возникших в эпоху развитых экономических, рыночных отношений и наличие универсальной обменной ценности в виде денег. При этом ценность выступает как комплексная категория свойств продукта, включая качество, доступ к нему в виде владения или пользования, результаты процессов потребления, использования и их оценки потребителем, а также возможность обмена и соответствующую меру обмена, например в виде цены. Ценность во многом определяет предконтрактные, контрактные и постконтрактные отношения сторон. Также важно подчеркнуть, что качество — необходимая, но недостаточная составляющая ценности. Мало, что продукт является качественным, — он должен быть доступным для использования, и возможность этого доступа также влияет на ее ценность.

В то время как менеджмент качества отражает разделение труда, т.е. качество продукта декомпозируется на качество его отдельных элементов, ценность также разбивается на ценности, создаваемыми отдельными процессами. Итоговая ценность для конечного потребителя создается системами процессов, и между владельцами процессов возникают отношения поставщиков и потребителей. При этом ценности создаются как процессами обработки, сборки, так и процессами логистики. Ценность на входе процесса возникает в результате соединения четырех элементов «Ну» (продукт Нужного качества в Нужном количестве в Нужное время в Нужном месте), отсутствие хотя бы одного элемента разрушает ценность, созданную предыдущими процессами обработки и логистики.

ДВУХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА (ИСМ)

Для создания и предоставления ценности потребителю можно выделить двухуровневую модель системы менеджмента, где на каждом уровне стоят свои задачи (схема).

На уровне интеграции (I уровень) задача состоит в преобразовании бизнес-целей, касающихся:

• целевых сегментов рынка потребителей;
• линейки продукции или услуг организации;
• ценовых категорий продукции и услуг организации;
• целевых характеристик объемов продаж, прибыли, рентабельности, доли рынка и т.п., в целевые характеристики качества Q (основные характеристики продукции, устанавливаемые в нормативной документации (КД, ТУ, информация о продукции), стоимости С (целевая себестоимость продукции, на основе которой конструктора, технологи вырабатывают решения) и времени D (процессов производства и поставок (временами тактов, циклов и т.п.) каждого продукта, который организация собирается производить. Этот уровень — целеустанавливающий, он и является уровнем интеграции. На практике это может выражаться в создании и функционировании межфункциональной команды (например, комитета по эффективности), в которую входят руководители и/или специалисты по БП, службы качества, конструкторскотехнологических и производственных подразделений, а также службы закупок, маркетинга и др. Задача данной команды — поиск и выбор решений по оптимальным значениям интегрированной системы показателей (Q, C, D), характеризующих выходной поток продукции и обеспечивающих достижение целей по бизнесу организации и удовлетворенность потребителей.

Для достижения целевых характеристик Q, C, D на II уровне ИСМ (исполнительный уровень — производственная система) задача состоит в управлении параметрами процессов, и в первую очередь параметрами процессов обработки, сборки и внутренней логистики q, c, d (отклонения от целевых параметров, создающие потери) с точки зрения их достижения и поддержания в заданных границах вариабельности, которые возникают в производственной системе как отклонения от заданных Q, C, D и/или как приспособление/адаптация к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Цели по q могут также варьироваться в зависимости от рыночной конъюнктуры, требований потребителей и конкурентных предложений. Однако случайная составляющая q, c, d всегда — источник потерь, их устранение — важнейшая цель ИСМ.

На этом уровне, по сути являющемся исполнительным, целесообразно специализировать менеджмент качества и БП, так как действия по управлению качеством требуют специальных, инженерных знаний специалистов, а деятельность в области БП — навыки в области логистики, организации производства, экономические компетенции. Причем деятельность по качеству здесь, как правило, идет на шаг впереди, «встраивая» качество в процессы создания ценности и передавая результаты этой деятельности специалистам по БП.

С одной стороны, q, c, d — причины потерь, а с другой (и это относится прежде всего к с и d), — параметры более тонкой настройки. Например, изменение спроса и, следовательно, времени такта потока заказов должны менять такие параметры, как время такта и время цикла, что повлечет также изменение и стоимости С.

Поэтому первостепенными становятся такие свойства интегрированной системы менеджмента, как скорость достижения новых целей Q, C, D и скорость реагирования на выявленные проблемы (например, время корректирующих действий), обеспечивающие устойчивость организации при достижении поставленных целей к внешним и внутренним воздействиям случайного характера. Так как важным свойством ИСМ являются скоростные характеристики в условиях быстро меняющихся условий рынка и ожиданий потребителей, при ее проектировании необходимо учитывать:

• динамику «перенацеливания» на меняющиеся потребности потребителей (скорость выявления потребностей и предоставления на рынок продукции с соответствующими характеристиками — «целевая динамика»);
• скорость выявления и устранения «побочных выходов», т.е. функционирование механизмов корректирующих действий в организации («стабилизационная динамика»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из всего перечисленного выше, можно сделать вывод, что требования бизнеса к ИСМ существенно больше и гораздо многомернее, чем требования к ИСМ внешних потребителей, так как связаны с обеспечением устойчивого финансового потока и быстрых обратных связей для устранения причин его отклонений.

В настоящее время по заказу Минпромторга России специалисты ООО «Центр «Приоритет» проводят разработку ГОСТ Р «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства», где данным идеям дается четкое стандартизированное определение и предлагаются рекомендации по созданию интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства для руководителей и специалистов отечественных организаций.

Также по заказу Минпромторга России были разработаны «Рекомендации по применению бережливого производства в различных отраслях промышленности» для применения ИСМ в таких механизмах управления, как управление дочерними обществами в холдингах и корпорациях, управление цепями поставок, управление выполнением заказов сложных технических систем (включая госзаказы).

Данный подход также был представлен в 2017 г. на 27-й Научнопрактической межотраслевой конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество» (Н. Новгород) и на V Международном саммите «Умные производственные системы» (Сочи), в рамках которых участники согласились с тезисом, что данный интегрированный подход (качество, стоимость, время тактов и циклов) позволяет выстроить соответствующие бизнес-модели, которые, комбинируя параметры цены, качества и времени, могут максимизировать маржинальный поток от продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — 2-е изд. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 с.

2. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. от июня 2008 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 282 с.

3. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. от июня 2010 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 405 с.

4. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го издания от июля 2008 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.

5. Статистическое управление процессами. SPC. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с.

6. Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. — 4-е изд. / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 368 с.

7. Такеда Х. Синхронизированное производство / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008. — 288 с.

8. Кайдзен для рабочих / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2007. — 152 с.

9. Грачев А.Н., Лапидус В.А. Возможности и риски стандартизации и сертификации в области бережливого производства // Стандарты и качество. — 2016. — № 5. — С. 82—84.

10. Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. СМЦ «Приоритет». — М.: ИКСИ, 2007. — 199 с.

Информация о материале

Создано: 25 мая 2017

Просмотров: 2870

• Стандарты и качество № 5 (959) 2017 г.

Информация о материале

Создано: 26 апреля 2017

Просмотров: 3601

• Стандарты и качество/04 2017

Вадим СОРОКИН, Вадим ЛАПИДУС 

• Является ли категория «качество» инструментом реализации стратегии Группы ГАЗ?
• Как решаются вопросы специального управления параметрами безопасности?
• Влияет ли на объемы продаж гарантийная политика?

Система управления качеством — ключевой элемент развития любой серьезной компании. Работа по повышению качества способна изменить всю корпоративную культуру компании и получить эффект в самых разных областях, даже в сфере финансового управления и снижения потерь.

Для клиента качество является безусловным приоритетом. При этом абсолютного качества достичь невозможно: любые методы на определенном этапе исчерпывают свою эффективность, поэтому борьба за клиента — процесс постоянного повышения качества с помощью регулярно обновляющихся инструментов и подходов.

 Скачать статью целиком

Группа ГАЗ — очень большая и сложная организация: 13 производственных площадок от Московской обл. до Урала включают как производства отдельных компонентов (двигатели, КПП, мосты и оси, топливная аппаратура, заготовительные производства и др.), так и сборочные заводы по выпуску легких коммерческих и грузовых автомобилей, автобусов. Компания сама определяет продуктовую стратегию и ведет разработку этих продуктов. В составе Группы ГАЗ действуют контрактные производства автомобилей Daimler, VW, а также целая серия совместных предприятий с ведущими мировыми производителями автокомпонентов. Наши партнеры — это тысячи предприятий, занимающихся поставками комплектующих, металлов, материалов, оборудования и услуг.

Как эффективно управлять качеством в такой большой и разноплановой компании? Особенно остро этот вопрос встал во время кризиса 2008—2009 гг., когда стало понятно, что только системные преобразования могут спасти компанию в условиях масштабного падения экономики.

Начали с простого — с анализа текущей ситуации, который позволил сделать следующие выводы.

• Очевидное препятствие на пути перемен — отсутствие достоверной статистики по качеству (дефекты скрывались в силу существующей системы мотивации, схема работы с дилерами провоцировала ошибки в учете дефектов в гарантии, время прохождения информации по дефекту было неприемлемым);

• Не организованы процессы выбора и одобрения поставщиков, закупки шли по принципу «что дешевле»;

• Не осуществлялось встраивание контроля качества в процесс производства в условиях тотального перевода операций на самоконтроль (отсутствие стандартов качества, обучения персонала, процесса эскалации).

Решение проблем требовало большой работы, но мы определили главные элементы — это обучение, понимание и устранение причин. 

Компетенции профессионалов в области качества концентрировали, адаптировали, отрабатывали на одной производственной площадке в Нижнем Новгороде. После получения эффекта сформировали требования для остальных заводов Группы ГАЗ и внедряли их по всей компании.

Грамотно спланированное производство — благодатная почва для внедрения и постоянного обновления инструментов обеспечения качества

Самым быстрым шагом стало проведение оценки продуктов глазами потребителя CSA (customer satisfaction audit). На первом этапе мы использовали опыт, полученный от компании Chrysler: на купленном у Chrysler оборудовании была налажена сборка Volga Siber. Впоследствии, начав контрактное производство для зарубежных автоконцернов, мы стали внедрять и их наработки, интегрируя с собственными. Аудиторы CSA контролируют те позиции, которые особенно интересуют клиентов: они проверяют стыки панелей, качество лакокрасочного покрытия, заглядывают под капот, проводят небольшой тест-драйв. Если аудитор «не купит» свежесобранную машину, то ее не купит и реальный клиент! Эту систему оценки распространили на сваренные, окрашенные кузова и кабины еще до начала сборки машины.

Оценка продукта стала отправной точкой для немедленных действий в производстве и для работы инженерных служб. 

Изменили гарантийную политику. Вместо споров на тему «чей дефект?» была организована система обучения сотрудников сервиса, инженеров по гарантии уполномочили принимать оперативные решения о классификации поломок и проведении сервисных работ, не дожидаясь решений от завода, внедрили систему онлайн-трансляции информации по обращениям клиентов, обеспечили сопровождение процесса ремонта консультациями от завода-изготовителя (посредством веб-портала для сопровождения сервиса). Перестали стесняться проведения предупредительных сервисных кампаний.

Процесс получения обратной связи по гарантии — ключевой в нашем бизнесе, основание для корректирующих действий и разработок более надежных продуктов. Чем больше знаем о рынке, тем эффективнее и быстрее сработаем. Вообще, процесс обратной связи от клиента — отправной/базовый элемент в системе управления качеством в Группе ГАЗ.

Клиентская служба Группы ГАЗ работает круглосуточно, обрабатывая более 35 тыс. обращений в год. Горячая линия ГАЗ помогает собирать информацию на рынке обо всех неполадках, уровне сервисного обслуживания, которая в течение 24 ч поступает на завод для анализа или оперативного устранения. Кроме того, клиент может заполнить анкету на сайте azgaz.ru и предложить собственные улучшения. За несколько лет 23 тыс. автовладельцев высказали свои предложения при оценке разных аспектов продукции — от цветовой гаммы до специальных опций.

Благодаря совместной работе с дилерами и потребителями ушла в прошлое проблема с системой охлаждения, электрооборудованием. По данным последних опросов, автомобиль «ГАЗель NEXT» в большинстве случаев не только соответствует ожиданиям владельцев, но и превосходит их.

Неоценимую помощь приносит сотрудничество с клубами «газелистов». Это не просто члены независимого сообщества любителей «ГАЗели», не просто водители, накручивающие сотни тысяч километров. «ГАЗель» для этих людей — источник дохода, они отлично разбираются во всех технических тонкостях машин, поэтому очень придирчивы, внимательны, и для нас ценен их опыт. Так, более 90% участников форума «газелистов» попросили увеличить емкость топливного бака, конструкторы с этим согласились и довели его в фургоне «ГАЗель NEXT» до 80 л.

Компетенции профессионалов в области качества концентрировали, адаптировали, отрабатывали на одной производственной площадке. после получения эффекта сформировали требования для остальных заводов группы газ и внедряли их по всей компании

Учесть пожелания клиентов помогает проект «Обратная связь». Информация о новых моделях, еще не запущенных в серийное производство, идет прямо с дорог: машины направляют на тестирование сотням лояльным клиентам, которые передают сведения о ходе эксплуатации в режиме онлайн. За каждым таким «испытателем» закреплен персональный куратор. Так, когда предприниматели из Пензы, Курска и Зеи тестировали опытно-промышленную партию каркасных автобусов, то обратили внимание на механизм открывания двери. Сбой, судя по всему, носил системный характер, поэтому тут же передали информацию конструкторам. И автобусы пошли в серию уже без этого недостатка.

Владельцы семейств «ГАЗель NEXT» и «ГАЗон NEXT» с неполадками предыдущих моделей теперь вообще не сталкиваются, так как кардинально изменился подход к разработке нового продукта, который ведется по системе «Ворота качества» (PPDS). Если раньше конструкторы действовали изолированно и часто перекладывали проблемы на технологов, то сейчас на каждом из этапов («ворот качества») проектная группа включает всех специалистов: от конструкторов, профессионалов производственного инжиниринга, технологов, специалистов по ПС, качеству, SQA — до поставщиков и продавцов, поэтому проблемы решаются в самом начале.

Система PPDS — новая школа создания продукта, которая полностью базируется на требованиях рынка. Сначала выясняем у покупателя, какими функциями должен обладать будущий автомобиль, и только потом создаем его, контролируя на каждом этапе проектирования качество и себестоимость. Обязательно анализируем продукцию конкурентов: по каким характеристикам наш автомобиль может быть лучше аналогов. Одно из испытаний прототипа предполагает так называемый удар страховщика — имитацию городского столкновения на скорости 15 км/ч. Цель — понять, какие повреждения получает машина, и минимизировать стоимость ремонта при небольших, но статистически частых ДТП. Так, на «ГАЗели NEXT» бампер из трех частей позволил исключить замену всего узла.

Создание и вывод на рынок новинок резко ускорился, при этом уже в концепции продукта закладывается такая важная для клиента характеристика, как стоимость владения автомобилем. По данным Автостата, первый владелец «Газели» эксплуатирует ее 63 мес., второй — 58, следовательно, машина служит 10 лет. У иномарок первый владелец эксплуатирует авто 33 мес., второй — 27, т.е. машина служит только 5 лет. Эти данные много говорят о стоимости обслуживания. На российском рынке в сегменте LCV присутствуют все мировые гранды. Но стоимость владения, потребительские качества, функциональность приводят к тому, что клиенты выбирают наш автомобиль. 

Закупщики комплектующих, в том числе SQA, включаются в операционную систему управления качеством параллельно с подготовкой производства. Они наблюдают за разработкой нового продукта у поставщиков и часто вынуждены вмешиваться, чтобы снять риски неприемлемой стоимости или низкого качества покупных компонентов. Это облегчает, но не исключает входной контроль комплектующих, а также дополнительный аудит наиболее важных деталей.

Для управления качеством закупок с момента решений makeor-buy1 реконструировали систему работы с поставщиками: создали в структурах закупочных подразделений SQA, стандартизировали подходы по выбору и оценке поставщика, планированию качества и одобрению компонента и др. Мы перешли от закупки продуктов к закупке качественных процессов. Новая гарантийная политика заставила изменить и процессы предъявления претензий поставщикам, и процессы принятия решения об исключении нелояльных и проблемных поставщиков, это позволяет принимать совместные конструктивные решения вопросов.

Собственное автокомпонентное производство Группы ГАЗ также было серьезно модернизировано: теперь оно на равных со сторонними поставщиками конкурирует за внутренний заказ. Во многом благодаря этому сегодня качество комплектующих собственного производства столь высоко, что их поставляют не только другим российским компаниям, но и на автозаводы Volkswagen, koda, Ford и Mercedes.

Работа с поставщиками не останавливается ни на один день. Все они ранжируются по трем уровням — «зеленый», «желтый» и «красный» — в зависимости от набранных баллов по результатам аудита Группы ГАЗ. Некоторых поставщиков нашим специалистам приходится буквально перевоспитывать. 

Грамотно спланированное производство — благодатная почва для внедрения и постоянного обновления инструментов обеспечения качества (стандарты качества на основе требований к продукту, унифицированные показатели качества, оперативная обратная связь, цепочка помощи по проблемам в производстве, эффективная система мотивации персонала). 

При построении потоков применяются все элементы производственной системы, чтобы рабочие места были стандартизированы, процессы — удобны для операторов, потери — минимальны. Здесь очень важно постоянное обучение сотрудников. Пока многое в технологических процессах зависит от человеческого фактора, поэтому здесь сохраняется немало проблем и рисков.

Особое внимание в плане предупреждения человеческих ошибок в производстве приковано к ответственным операциям (влияющим на параметры, определяющим безопасность и функциональность продукции): это и «пока-ёкэ», и особый аудит в производстве, и особая организация многоступенчатого контроля (например, внедряем принцип «четырех глаз», когда прямо на конвейере оператор на последующей операции проследит за качеством работы предыдущего).

Вопрос специального управления параметрами безопасности для нас особенно актуален. Эти параметры закладываются на самых ранних этапах проектирования, и халатное отношение к их формированию приносит немало проблем и затрат, связанных с отсутствием некоторых специфических инженерных компетенций. Мы понимаем их и решаем с помощью обучения или привлечения внешних провайдеров.

С 2017 г. запускаем проект аудита процессов производства по требованиям немецкого стандарта VDA 6.3. Встроенный в существующую систему контроля, он позволит выявлять «узкие места» и потенциальные проблемы на этапе производства, а следовательно реагировать и исправлять ошибку до завершения сборки/изготовления продукта. Для новых проектов этот стандарт послужит «светофором» при оценке готовности процессов к началу серийного выпуска нового продукта.

Сегодня категория «качество» — это инструмент реализации нашей стратегии, причем стратегии не на выживание, а на расширение бизнеса. Рынка России нам сегодня недостаточно, поэтому существенное расширение экспорта для Группы ГАЗ — это самая главная задача. Качество продукта оценивается нашими клиентами. Локальный рынок на многое закрывает глаза и многое прощает. На зарубежных рынках мы должны конкурировать с самыми сильными международными брендами, причем с компаниями, которые там давно и успешно работают.

Чтобы играть на равных и быть на шаг впереди, мы должны дать клиентам не только отличные функциональность, комфорт, окупаемость, но и безукоризненное качество. Понимая это, наши конструкторы, технологи, все сотрудники компании начинают по-другому думать, ставят новые задачи и смотрят на автомобиль другими глазами.