Публикации

Публикации

Интегрированная система менеджмента качества и бережливого производства

Просмотров: 1184
  • Стандарты и качество/ 06(960) 2017

В.А. Лапидус, А.Е. Олухов

Интегрированная СМК

В современных условиях быстро меняющегося рынка, увеличения конкуренции и постоянного роста требований и ожиданий потребителей, к которым организации вынуждены постоянно адаптироваться, улучшая свою деятельность, перед руководителями российских организаций остро встает вопрос о необходимости изучения и применения передовых управленческих подходов и технологий. Одними из самых распространенных в мире являются TQM и лин, применение которых позволяет управлять такими важнейшими характеристиками бизнеса, как качество продукции, ее стоимость, время производства и поставки.

pdfСкачать статью целиком

ТРЕБОВАНИЯ К БИЗНЕСУ ПЕРВОЙ И ВТОРОЙ СТОРОНЫ

Почему это важно для бизнеса? Владельцы бизнес-организаций заинтересованы в том, чтобы был надежный устойчивый поток доходов, обеспечивающий рентабельность бизнеса и устойчивость к вариациям рынка. Для этого необходим постоянный поток заказов от клиентов, желательно растущий со временем. Одним из главных инструментов привлечения, удержания и расширения количества клиентов и является качество продукции или предоставляемой услуги, т.е. такой набор потребительских свойств и характеристик продукта, который позволит потребителю сделать выбор на рынке в его пользу. Потери качества в производственных процессах приводят к резкому росту себестоимости продукции и увеличению времени производства (из-за действий с несоответствующей продукцией, переделок, ремонта оборудования, инструмента).

Потребителю же нужны от производителя гарантии качества продукции, в особенности если сотрудничество предполагает долгосрочные отношения. Кроме того, при такого рода отношениях потребителю крайне важно быть уверенным в том, что поставщик будет демонстрировать динамику снижения стоимости продукции в соответствии с динамикой снижения цен на рынке. Требования к управлению стоимостью становятся неотъемлемой частью системы требований, выполнение которых будет гарантировать выполнение поставок (с точки зрения высокого качества продукции, обеспечения своевременности поставок и постоянного снижения стоимости). Очевидно, что применение подходов менеджмента качества и бережливого производства должно быть комплексным для реализации задач в интересах как первой (собственники, акционеры), так и второй стороны (потребители, заказчики). Но так ли все очевидно, и каким образом интегрировать эти два перспективных подхода?

«ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО»

История развития и успешного использования подходов современного менеджмента качества в мировой практике насчитывает более 100 лет [1]. Применение методов и инструментов менеджмента качества направлено на определение и обеспечение заданных характеристик качества продукции и услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, а также на постоянное снижение уровня несоответствий и рисков их возникновения. Это необходимо для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не останавливали и не замедляли процессы, составляющие поток создания ценности. Совокупность подходов и методов приведения возможностей процессов и систем измерения в соответствие требованиям потребителя к качеству продукции часто называют «встроенным качеством» (APQP, SPC, MSA, FMEA, PPAP и др.) [2—5].

При этом качество «встраивается» прежде всего на ранних этапах проектирования продукции, разработки технологии и отработки производственных процессов. Так, например, применение методов статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC) помогает проанализировать и снизить изменчивость технологических процессов на этапах их разработки и подготовки производства; применение анализа видов и последствий потенциальных отказов конструкции и технологии (Potential Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) позволяет изучить и снизить риски возникновения несоответствий продукции при проектировании продукции и разработке технологии.

Обеспечение «встроенного качества» существенно уменьшает впоследствии необходимость в процедурах контроля качества при изготовлении и приемке продукции, позволяет передать функцию контроля качества непосредственно исполнителям и реализовать принцип трех «Не»: не делай, не передавай, не принимай дефектную продукцию [6]. Сегодня в области качества широко применяются стандарты ИСО серии 9000, а также отраслевые стандарты SAE AS 9100, ИСО/ТУ 22163, IATF 16949 и др., устанавливающие требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций, на соответствие которым осуществляется сертификация. Данные стандарты представляют собой, по сути, требования потребителей к поставщикам узлов, комплектующих, материалов и т.п., выполнение которых должно обеспечивать качество и надежность поставляемой продукции.

ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В настоящее время в мире уделяется также большое внимание концепции бережливого производства (БП) и развитию производственных систем, основанных на опыте лидеров мировой промышленности, таких как Toyota, Boeing, General Motors, Ford, Alkoa, United Technologies, Siemens и др.

Использование подходов, методов и инструментов БП направлено на повышение эффективности процессов, составляющих поток создания ценности (их синхронизацию, сокращение времени и стоимости), и обеспечение их соответствия уровню спроса [7]. Применение БП позволяет улучшать временные и стоимостные характеристики процессов, составляющих поток создания ценности, и повышает результативность деятельности:

  • сокращает время производственного цикла;
  • выявляет и устраняет действия, не добавляющие ценность для потребителя;
  • оптимизирует запасы и т.д.

В России с начала 2000-х гг. накоплен достаточный опыт построения и развития производственных систем на основе БП: известны результаты применения этих идей и методов на крупных промышленных предприятиях, таких как ПАО «КАМАЗ», ГК «Росатом», Группа «ГАЗ», ЗАО «Трансмашхолдинг» и др. Применение практики бережливого производства в российских компаниях за последние 10—15 лет показало, что данная концепция позволяет улучшить следующие показатели:

  • повысить производительность труда (в несколько раз);
  • снизить потери (в несколько раз);
  • повысить операционную эффективность (на десятки процентов);
  • ускорить и выровнять сборочные процессы;
  • вовлечь персонал в улучшение процессов [8];
  • повысить культуру производства, уровень технологической дисциплины;
  • повысить управляемость бизнеса в целом.

Однако руководители и специалисты отечественных организаций до сих пор были вынуждены изучать концепцию БП по научно-популярной литературе и примерам реализации отдельных проектов, в которых порой использовались неопределенные и даже противоречащие друг другу термины и определения. Поэтому к настоящему моменту назрела необходимость проанализировать и обобщить опыт лидеров для повышения эффективности и конкурентоспособности российских компаний, модернизации организационно-управленческих основ отечественной промышленности, опираясь на разработку национальной системы стандартизации в области БП.

СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ И СЕРТИФИКАЦИИ В ОБЛАСТИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В настоящее время по инициативе Министерства промышленности и торговли РФ разработаны базовые национальные стандарты в области систем менеджмента бережливого производства (СМБП): восемь стандартов уже опубликовано (ГОСТ Р 56020, ГОСТ Р 56404 — ГОСТ Р 56407, ГОСТ Р 56906 — ГОСТ Р 56908), три находятся на стадии разработки. Создана система добровольной сертификации «ЛинСерт».

Это позволило:

  • создать единое терминологическое пространство в области БП;
  • стандартизовать модель СМБП организаций и требования к ней;
  • разработать процедуру оценки и сертификации СМБП;
  • описать основные методы и инструменты БП.

Несколько предприятий уже получили сертификат на соответствие СМБП требованиям, среди них — ПАО «КАМАЗ», АО «УК «Брянский машиностроительный завод (БМЗ)», ООО «ПКФ «Бетар», АО «Интерскол».

Компании, активно разрабатывающие СМБП: ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», АО «Объединенная судостроительная корпорация», ГК «Росатом».

Управленческий подход к пониманию, построению и стандартизации СМБП определяет ее как систему менеджмента, направленную на эффективное управление производственной системой, построенной на принципах БП.

Стандартизация в области бережливого производства открыла новые управленческие возможности при повышении эффективности производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах — таких, как холдинги, концерны, корпорации, под управлением которых находятся большие группы дочерних организаций, цепи поставок, сетевые структуры, возникающие при выполнении крупных заказов. Как известно, в структурах такого типа возникает много проблем, связанных с большими потерями ресурсов, срывами поставок и превышением контрактных цен.

Стандартизация и сертификация СМБП и оценка ее зрелости, а также аудит 1-й и 2-й сторонами позволили существенно ускорить и синхронизировать проекты по внедрению СМБП и соответствующих производственных систем. Положительные результаты сертификации СМБП означают, что организация создала инструменты для управления своей эффективностью, однако, для того чтобы данные инструменты заработали, необходимы управленческие действия по установлению соответствующих целей и контролю их достижения [9].

ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Но существует и другая сторона медали. Как правило, во многих организациях российской промышленности функционирует одновременно несколько систем менеджмента (СМК, система управления рисками, система экологического менеджмента, система охраны труда и промышленной безопасности и т.д.), к которым добавляется еще и СМБП, что часто приводит к возникновению ряда проблем:

  • конфликты интересов, целей и задач разных систем менеджмента;
  • дублирование функций, процессов, документации;
  • неоптимальное распределение ресурсов и т.п.

Более того, если стандартизация и сертификация в области СМК широко известны в международной практике более полувека, то опыт по стандартизации в области БП более локален и ограничен по времени десятком лет, а по сертификации — тремя годами и практикой только одной страны.

Первая проблема заключается в том, как соединить две системы по своему содержанию (с соответствующим набором требований, инструментов и методов и т.п.), как убрать противоречия, совместить разные подходы. Эта проблема проработана лучше всего, существует множество подходов, предложений и методов ее решения — Lean Six Sigma, Lean QMS и т.п.

Вторая проблема — организационного характера — в том, что в компаниях зачастую существуют две автономные системы (СМК и ПС), соответственно, в них задействованы разные структурные подразделения, отсутствуют коммуникации, отмечаются конфликты, борьба за ресурсы, дублирование задач, контроля и т.д. В настоящее время решений в этой области существует немного (пример компании Toyota [см. 10]). В основном все сводится к выбору базовой системы: кто кому должен подчиняться, какой системе в какую встраиваться и тому подобное. Предлагаем посмотреть на эту задачу с другой стороны.

ЦЕННОСТЬ КАК ОСНОВНОЕ ИНТЕГРАЦИОННОЕ ПОНЯТИЕ

Под интегрированной системой менеджмента качества и бережливого производства авторы понимают систему, целью которой является скоординированное управление параметрами качества, стоимости продукции и временными характеристиками производственных циклов и циклов поставок, т.е. фактически покрывающее полную группу характеристик производства продукции и ее поставок, интересующих потребителей и составляющих для него ценность.

Ценность — это категория, определяющая то, чем люди хотят владеть, пользоваться и обмениваться. Последним подчеркивается обменный характер ценностей, возникших в эпоху развитых экономических, рыночных отношений и наличие универсальной обменной ценности в виде денег. При этом ценность выступает как комплексная категория свойств продукта, включая качество, доступ к нему в виде владения или пользования, результаты процессов потребления, использования и их оценки потребителем, а также возможность обмена и соответствующую меру обмена, например в виде цены. Ценность во многом определяет предконтрактные, контрактные и постконтрактные отношения сторон. Также важно подчеркнуть, что качество — необходимая, но недостаточная составляющая ценности. Мало, что продукт является качественным, — он должен быть доступным для использования, и возможность этого доступа также влияет на ее ценность.

Двухуровневая модель ИСМ 06 2017

В то время как менеджмент качества отражает разделение труда, т.е. качество продукта декомпозируется на качество его отдельных элементов, ценность также разбивается на ценности, создаваемыми отдельными процессами. Итоговая ценность для конечного потребителя создается системами процессов, и между владельцами процессов возникают отношения поставщиков и потребителей. При этом ценности создаются как процессами обработки, сборки, так и процессами логистики. Ценность на входе процесса возникает в результате соединения четырех элементов «Ну» (продукт Нужного качества в Нужном количестве в Нужное время в Нужном месте), отсутствие хотя бы одного элемента разрушает ценность, созданную предыдущими процессами обработки и логистики.

ДВУХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА (ИСМ)

Для создания и предоставления ценности потребителю можно выделить двухуровневую модель системы менеджмента, где на каждом уровне стоят свои задачи (схема).

На уровне интеграции (I уровень) задача состоит в преобразовании бизнес-целей, касающихся:

  • целевых сегментов рынка потребителей;
  • линейки продукции или услуг организации;
  • ценовых категорий продукции и услуг организации;
  • целевых характеристик объемов продаж, прибыли, рентабельности, доли рынка и т.п., в целевые характеристики качества Q (основные характеристики продукции, устанавливаемые в нормативной документации (КД, ТУ, информация о продукции), стоимости С (целевая себестоимость продукции, на основе которой конструктора, технологи вырабатывают решения) и времени D (процессов производства и поставок (временами тактов, циклов и т.п.) каждого продукта, который организация собирается производить. Этот уровень — целеустанавливающий, он и является уровнем интеграции. На практике это может выражаться в создании и функционировании межфункциональной команды (например, комитета по эффективности), в которую входят руководители и/или специалисты по БП, службы качества, конструкторскотехнологических и производственных подразделений, а также службы закупок, маркетинга и др. Задача данной команды — поиск и выбор решений по оптимальным значениям интегрированной системы показателей (Q, C, D), характеризующих выходной поток продукции и обеспечивающих достижение целей по бизнесу организации и удовлетворенность потребителей.

Для достижения целевых характеристик Q, C, D на II уровне ИСМ (исполнительный уровень — производственная система) задача состоит в управлении параметрами процессов, и в первую очередь параметрами процессов обработки, сборки и внутренней логистики q, c, d (отклонения от целевых параметров, создающие потери) с точки зрения их достижения и поддержания в заданных границах вариабельности, которые возникают в производственной системе как отклонения от заданных Q, C, D и/или как приспособление/адаптация к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Цели по q могут также варьироваться в зависимости от рыночной конъюнктуры, требований потребителей и конкурентных предложений. Однако случайная составляющая q, c, d всегда — источник потерь, их устранение — важнейшая цель ИСМ.

На этом уровне, по сути являющемся исполнительным, целесообразно специализировать менеджмент качества и БП, так как действия по управлению качеством требуют специальных, инженерных знаний специалистов, а деятельность в области БП — навыки в области логистики, организации производства, экономические компетенции. Причем деятельность по качеству здесь, как правило, идет на шаг впереди, «встраивая» качество в процессы создания ценности и передавая результаты этой деятельности специалистам по БП.

С одной стороны, q, c, d — причины потерь, а с другой (и это относится прежде всего к с и d), — параметры более тонкой настройки. Например, изменение спроса и, следовательно, времени такта потока заказов должны менять такие параметры, как время такта и время цикла, что повлечет также изменение и стоимости С.

Поэтому первостепенными становятся такие свойства интегрированной системы менеджмента, как скорость достижения новых целей Q, C, D и скорость реагирования на выявленные проблемы (например, время корректирующих действий), обеспечивающие устойчивость организации при достижении поставленных целей к внешним и внутренним воздействиям случайного характера. Так как важным свойством ИСМ являются скоростные характеристики в условиях быстро меняющихся условий рынка и ожиданий потребителей, при ее проектировании необходимо учитывать:

  • динамику «перенацеливания» на меняющиеся потребности потребителей (скорость выявления потребностей и предоставления на рынок продукции с соответствующими характеристиками — «целевая динамика»);
  • скорость выявления и устранения «побочных выходов», т.е. функционирование механизмов корректирующих действий в организации («стабилизационная динамика»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из всего перечисленного выше, можно сделать вывод, что требования бизнеса к ИСМ существенно больше и гораздо многомернее, чем требования к ИСМ внешних потребителей, так как связаны с обеспечением устойчивого финансового потока и быстрых обратных связей для устранения причин его отклонений.

В настоящее время по заказу Минпромторга России специалисты ООО «Центр «Приоритет» проводят разработку ГОСТ Р «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства», где данным идеям дается четкое стандартизированное определение и предлагаются рекомендации по созданию интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства для руководителей и специалистов отечественных организаций.

Также по заказу Минпромторга России были разработаны «Рекомендации по применению бережливого производства в различных отраслях промышленности» для применения ИСМ в таких механизмах управления, как управление дочерними обществами в холдингах и корпорациях, управление цепями поставок, управление выполнением заказов сложных технических систем (включая госзаказы).

Данный подход также был представлен в 2017 г. на 27-й Научнопрактической межотраслевой конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество» (Н. Новгород) и на V Международном саммите «Умные производственные системы» (Сочи), в рамках которых участники согласились с тезисом, что данный интегрированный подход (качество, стоимость, время тактов и циклов) позволяет выстроить соответствующие бизнес-модели, которые, комбинируя параметры цены, качества и времени, могут максимизировать маржинальный поток от продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — 2-е изд. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 с.

2. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. от июня 2008 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 282 с.

3. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. от июня 2010 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 405 с.

4. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го издания от июля 2008 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.

5. Статистическое управление процессами. SPC. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с.

6. Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. — 4-е изд. / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 368 с.

7. Такеда Х. Синхронизированное производство / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008. — 288 с.

8. Кайдзен для рабочих / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2007. — 152 с.

9. Грачев А.Н., Лапидус В.А. Возможности и риски стандартизации и сертификации в области бережливого производства // Стандарты и качество. — 2016. — № 5. — С. 82—84.

10. Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. СМЦ «Приоритет». — М.: ИКСИ, 2007. — 199 с.

Качество и Бережливое производство: интеграция на практике

Просмотров: 2791
  • Стандарты и качество № 5 (959) 2017 г.

  • Каким будет ЛИН, инжиниринг, качество (ЛИК, LEQ) в эпоху экспоненциального роста мировых экономик?
  • Что такое смарт-ЛИК и смарт-ЛИК-инжиниринг?
  • Из чего состоит и как работает операционная система качества Группы ГАЗ?

Публикация в pdf

Об этом и многом другом шел разговор на 27-й научно-практической межотраслевой конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество», организованной Группой компаний «Приоритет» (ЧОУ ДПО «Высшая школа менеджмента и лидерства») и Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики — Нижний Новгород» при поддержке Министерства промышленности и торговли РФ.
В столицу Приволжского федерального округа приехали директора по качеству, руководители служб качества и стандартизации, ведущие специалисты в области бережливого производства и совершенствования производственных систем, представители общественных организаций, преподаватели и студенты нижегородских вузов.

ВСЕ О БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

Посыл для начала дискуссии дал начальник отдела технического регулирования Департамента оборонной промышленности Правительства РФ Г.А. Климович: «Мы пытаемся сегодня разобраться, какие же факторы негативно влияют на качество, безопасность и надежность, хотя бы, например, в серийном производстве на стадии проектирования и разработки. Таких факторов достаточно много и бороться с ними тяжело, потому что средства обеспечения качества отстают от технологического уровня производства. Мы хотим услышать от участников конференции, что мешает производить высококачественную продукцию, выработать необходимые оперативные меры, в том числе и нормативно-правового характера, обсудить актуализацию массива стандартов, например отраслевых, которые не обновлялись в течение 25—30 лет. Будем рады любым разумным предложениям и замечаниям, чтобы в корне исправить сложившуюся ситуацию», — сказал Г.А. Климович.
По мнению заместителя директора департамента государственной политики в области технического регулирования, стандартизации и обеспечения единства измерений Минпромторга России Д.А. Кузнецова, в мире уделяется огромное внимание концепции бережливого производства и развитию производственных систем, основанных на опыте предприятий-лидеров промышленности. В России с начала 2000-х гг. накоплен большой опыт в построении производственных систем на основе бережливого производства на крупных отечественных предприятиях и в организациях, что позволило в разы повысить производственные показатели и эффективность компаний.
Раньше руководители и специалисты российских предприятий изучали концепцию и применяли инструменты бережливого производства, опираясь на научно-популярную литературу и примеры реализации отдельных успешных проектов, в которых использовались не строго установленные, а часто противоречащие друг другу термины и определения. К моменту принятия решения о разработке системы национальных стандартов по бережливому производству назрела острая необходимость проанализировать и обобщить опыт лидеров для повышения эффективности и конкурентоспособности наших компаний, для модернизации организационно-управленческих основ отечественной промышленности.
Стандартизация в области бережливого производства открывает новые управленческие возможности для повышения эффективности (попробуем уйти от повтора) производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах, таких как холдинги, концерны, корпорации с многочисленными дочерними организациями, а также компаниях, участвующих в цепи поставок, сетевых структурах, возникающих при выполнении крупных заказов. В связи с этими обстоятельствами бережливое производство становится объектом стандартизации, что обусловлено, во-первых, тем, что принципы бережливого производства позволяют построить более простые в управлении производственные системы с ограниченным числом управленческих параметров. Во-вторых, производственные системы, построенные на принципах бережливого производства, обладают определенными преимуществами по отношению к традиционным производственным системам. Они позволяют снизать затраты, повысив тем самым рентабельность бизнеса, сократить время выполнения заказов, увеличить производительность труда. В-третьих, явным преимуществом производственных систем являются их гибкость, простота и более высокая управляемость в постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях существования бизнеса. В-четвертых, управление эффективностью производственных процессов, реализуемых разными юридическими организациями, нуждается в стандартизованных инструментах, а также установлении требований к процессам и системам их управления.
«Мы проанализировали и обобщили опыт компаний-лидеров. На сегодняшний момент по инициативе Минпромторга России разработано и опубликовано восемь базовых национальных стандартов в области бережливого производства . В этом году будут подготовлены еще три стандарта этой серии. Главная цель — разработка нормативно-методического обеспечения поддержки модернизации организационно-управленческих основ российской промышленности в соответствии с современными подходами и моделями.
Одновременно министерство запустило систему добровольной сертификации систем менеджмента бережливого производства «ЛинСерт». С ее помощью руководство предприятий может показать, что использует механизмы снижения потерь и рисков потребителей, а также получить соответствующую государственную поддержку», — считает Д.А. Кузнецов.
Генеральный директор ГК «Приоритет» В.А. Лапидус посвятил свое выступление концепции ЛИК, которая впервые была озвучена специалистами ГК «Приоритет» в 2016 г. на конференциях в Нижнем Новгороде и на Лин-саммите в Сочи. За прошедший год концепция была несколько переосмыслена. «Мы хотим объединить лин, инжиниринг как проектирование, работа с информацией и знаниями, и качество. ЛИК — это развитие концепций лин и TQM в связи с новой фазой информационной революции — экспоненциальным ростом влияния информационных технологий, набирающих все большую силу, на прогресс. Можно сделать вывод, что сегодня информационные технологии являются мощнейшим фактором всех изменений. И проигнорировать это нельзя.
Инжиниринг проектов и процессов — деятельность по преобразованию исходной информации (в виде требований и целей) через концепции, модели (информационные и физические), алгоритмы и инструкции (машинам и людям) в процессы создания ценностей. Следует подчеркнуть, что инжиниринг работает с информацией. И здесь особую роль играет стандартизация (разработка и согласование конвенциональных знаний) — базис инжиниринга.
Понятие ЛИК распространяется на этапы проектирования и жизненный цикл продукции (ЖЦП). И в бережливом производстве, и в системах качества главное — процессный подход, позволяющий выстроить интегрированные системы, сделать все, чтобы максимально исключить потери ресурсов и ценностей при взаимодействии процессов», — отметил В.А. Лапидус. «ЛИК — это попытка уйти вперед, найти новую область деятельности, и здесь, я уверен, мы можем достигнуть больших успехов», — сказал в заключение докладчик.
С большим вниманием выслушали участники конференции абсолютно новую информацию о Смарт-ЛИК и Смарт-ЛИК-менеджменте. Первое понятие обозначает интеллектуальные, умные подходы, направленные на уменьшение экспериментальных действий в процессах ЖЦП, увеличение роли знаний и информации при проектировании продукции, процессов и систем. Второе понятие уточняет определения процессного подхода, ценности, качества, потерь, синхронизации, интеграции СМК, ЖЦП, бережливого проектирования и т.п.
Кульминацией первого дня конференции стал доклад президента Группы ГАЗ В.Н. Сорокина, вызвавший огромный интерес у аудитории, ведь это было описание реального опыта управления качеством и применения бережливого производства в автомобильной промышленности. «Основа основ нашего предприятия, — начал В.Н. Сорокин свое выступление, — это операционная система качества, включающая множество параметров и процессов. И мы осуществляем аудит этих процессов и аудит самих продуктов. Вот уже пять лет регулярно оцениваем восемь наших заводов, расположенных в пяти регионах страны. Операционная система качества Группы ГАЗ позволяет ежегодно улучшать процессы и качество управления на предприятиях холдинга. Система состоит из двух параметров: стратегия, где представлены все процессы, которые должны быть реализованы на том или ином предприятии, и оценка данных процессов, состоящая из трех этапов. Первый этап — соблюдение минимальных требований, второй — соответствие требованиям стандарта ИСО 9001(?), третий — соответствие требованиям стандарта ИСО 16949. Главное при оценке процессов — результативность, позволяющая определить уровень развития предприятия.
Операционная система качества затрагивает не только производственные площадки, но и крупнейший в России объединенный инженерно-конструкторский центр, расположенный в Нижнем Новгороде и имеющий филиалы в других городах. Центр обеспечивает полный цикл работ по созданию автомобилей: разработку концепции, стиля, планирование, прототипирование, моделирование и испытания, формирование процессов производства, инжиниринг и сертификацию. Это позволяет использовать, с одной стороны, единые стандарты проектирования и единые подходы, с другой стороны, — добиваться оптимальной себестоимости на весь широкий ассортимент нашей продукции. В холдинге на основе принципов бережливого производства создана технологическая система контроля себестоимости — эффективный механизм снижения издержек и постоянного совершенствования производственных операций, который позволил за десять лет повысить производительность труда на предприятиях компании в четыре раза.
Группа ГАЗ состоит из пяти дивизионов. Это наша особенность — и достоинство, и, может быть, недостаток. Сложность состоит в том, что каждый дивизион отвечает за прибыль и убытки. Любые изменения, будь то проектные, технологические, или связанные с поставщиками, инициируемые службой качества, обязательно оцениваются, происходит их валидация, и только после этого они реализуются в производстве продукции.
Все изделия, которые мы выпускаем, еще на стадии проектирования анализируются на предмет отказов и их последствий. Как происходит обеспечение качества на этапе производства? Все начинается с конструкторской документации, разрабатывается план управления, стандарт для рабочих, стандарт качества для инспектора, перечень операций, и определяется конечный результат.
Важное звено в операционной системе качества — аудит глазами потребителя, позаимствованный у компании «Крайслер» и используемый при производстве «Газели-бизнес». У нас в команде собственные сертифицированные аудиторы, которые подчиняются непосредственно директору по качеству. Если обнаруживаются какие-либо дефекты, превышающие определенную планку, то производство приостанавливается. После этого дефекты исправляются, выпускается небольшая партия и опять проводится аудит. После проверки третьей партии, если дефектов не обнаружено, аудит прекращается. Следует отметить, что директор по качеству ежедневно докладывает руководству на утренних оперативных совещаниях о результатах аудита.
Процессный аудит — то направление, на котором мы сконцентрировали наше внимание в этом году. Стало понятно, что надо не только оценивать продукт, а держать под контролем весь процесс его создания: сварка кузова, сборка автомобиля, покраска и т.д. Мы проводим аудит всего процесса по балльной оценке. Аудитор заполняет чек-лист, в котором указывает, какие процессы не соответствуют установленным требованиям. Например, выясняется, что при зачистке кузова автомобиля использовалась наждачная бумага не класса 100, а класса 200, что впоследствии повлияет на качество покрытия кузова лаком. Дальше чек-лист передается директору производства, который совместно со своими службами начинает устранять этот недочет, тем самым улучшая процесс. Процессный аудит длится четыре часа, оформление отчета занимает один день, десять рабочих дней отводится на решение проблемы. Если она не решается в течение указанного срока, то ее решаю я.
Поставщики также проходят предварительный аудит нашей службы оценки качества поставщика. Те, кто его не прошел, к совместной работе не допускаются. Так функционирует операционная система Группы ГАЗ», — закончил свое выступление В.Н. Сорокин.
К сожалению, дефицит места в журнале не позволяет хотя бы коротко рассказать о всех докладах конференции. Но, поверьте на слово, ценных мыслей, оригинальных идей, актуальной информации в области стандартизации, успешного опыта создания производственных систем и внедрения инструментов бережливого производства в них было много. И с большой долей уверенности можно сказать, что многие доклады в виде статей появятся на страницах журналов «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества».

«КРУГЛЫЙ СТОЛ» С ОСТРЫМИ УГЛАМИ

Так назвали организаторы эту часть конференции, посвященной новым подходам к обеспечению качества и повышению надежности вооружения, военной и специальной техники. «Круглый стол», действительно, получился острым, ведь проблемы там затрагивались очень серьезные.
Главная из них — качество. Как отметил модератор «круглого стола» Г.А. Климович, в Советском Союзе было 57 министерств, в положениях о которых было записано, что они отвечают за обеспечение качества изготавливаемой промышленной продукции. В самих министерствах существовали подразделения, отвечающие за отраслевую систему качества. Им подчинялись подведомственные институты, занимающиеся стандартизацией, метрологией, надежностью и т.д.
В 2005 г., во время административной реформы, все министерства начали избавляться от несвойственных им, по их мнению, функций. Из положений убрали записи об ответственности за обеспечение качества продукции, а структурные подразделения, отвечающие за это, были расформированы. Нет инфраструктуры — нет работы. Поэтому сейчас все надо как можно быстрее восстанавливать. А это процесс не быстрый.
Затрагивалась на «круглом столе» и проблема стандартизации вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ). Как было отмечено, ежегодно обновляется менее 1% стандартов ВВСТ, а это капля в море. Предстоит большая и трудоемкая работа.
Еще одна серьезная проблема — обучение специалистов в области качества. Сегодня их готовят 104 вуза страны на 47 специализированных кафедрах. Но государственного заказа на них как не было, так и нет. Почему? По мнению Г.А. Климовича, прежде всего отсутствует желание и потребность в решении этой задачи. Нет обучающих программ, нет грамотных преподавателей, хорошо разбирающихся в стандартизации, сертификации, метрологии, надежности, квалиметрии. Это происходит оттого, что Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» существует отдельно от федеральных законов «О техническом регулировании» и «О стандартизации в Российской Федерации». Пока так будет продолжаться, высококвалифицированных специалистов в области качества промышленность не получит. И это очень печальный факт.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ — НА ВООРУЖЕНИЕ

Второй день работы конференции начался с посещения ведущих нижегородских предприятий — ООО «Банковские системы и сервисы» и АО «Промис». Участники разделились на две группы: одни поехали знакомиться с работой сервисной системы по обслуживанию банковской техники, другие — с современным производством полиграфического предприятия. Мы побывали в АО «Промис».
Первое, что мы увидели в просторном, светлом холле предприятия — старинная немецкая печатная машина в отличном состоянии: хоть сейчас начинай печатать. Генеральный директор предприятия Е.Е. Слиняков и заместитель начальника службы технического сервиса В.Г. Терешин провели экскурсию по цехам и отделам. Мы увидели в действии работу оборудования по сериализации и агрегации лекарственных препаратов, посмотрели, как робот-упаковщик, заменивший, как минимум троих рабочих, расфасовывает лекарственные препараты в гофрокороба. Как известно, в Китае в этом году запланировано роботизировать 100 тыс. предприятий. В России сейчас существует всего лишь 20 тыс. предприятий. Почувствуйте разницу! Наши гиды рассказали о новом стандарте, регламентирующем требования к вторичной картонной упаковке и вступающем в действие в мае 2017 г., о видах и свойствах картонов, а также о способах повышения эффективности входного контроля полиграфической продукции.
Проходя по цехам предприятия, внимательно наблюдали за работой конвейеров, которые обслуживали один-два человека. Вслед за нами две уборщицы тут же протирали и так чистые полы. Все рабочие места организованы в соответствие с системой 5S, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционного пространства, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда.
На предприятии трудятся люди разных поколений: и среднего возраста, и молодежь. На мой вопрос, откуда берут кадры, ответ был простой: родители, дедушки и бабушки приводят сюда своих детей и внуков. Сначала они работают транспортировщиками, проще говоря, грузчиками, а потом, постоянно повышая свою квалификацию, дорастают до печатника цветной печати. Заказов очень много, поэтому некоторые цеха работают в три смены. Но это не отпугивает людей. Да и зарплата неплохая для регионального центра. Кроме того, предприятие компенсирует 70% платы за питание. В результате практически все сотрудники перестали приносить еду из дома.
После экскурсии в конференц-зале Е.Е. Слиняков подробно рассказал нам об особенностях полиграфического производства и о многоуровневой производственной системе «Промис-Алмаз», об интеграции в нее инструментов качества и бережливого производства.
Вот небольшая ремарка. Несколько лет назад ООО «Деловое совершенство» — одна из структур Всероссийской организации качества — внедрила в АО «Промис» программу «20 ключей». Так вот сейчас на предприятии работают уже 23 ключа. Налицо явный прогресс.
По ходу экскурсии было задано много вопросов нашим сопровождающим: по организации рабочих мест, по разработке и внедрению производственной системы, затратах на нее, окупаемости, эффективности и т.п. Это говорит о большой заинтересованности участников конференции в овладении практическим опытом организации современного производства и внедрении бережливого производства на отдельно взятом предприятии.
ЗДРАВСТВУЙ, ПЛЕМЯ МЛАДОЕ!
Далее работа конференции была посвящена тематическим секциям, которые проходили параллельно.  «Управление жизненным циклом продукции», «Информационные технологии управления качеством», «Менеджмент качества на стадиях проектирования, производства и эксплуатации», «Бережливое производство» — с одной стороны, такое разнообразие тем, привлекало, с другой, — приходилось разрываться между аудиториями. И, действительно, как пропустить презентации об инжиниринге на принципах качества и бережливого производства, проектах новых российских стандартов в этой области, не прослушать обзор новых версий международных стандартов требований к новым системам менеджмента и т.п. Но приходилось чем-то жертвовать. Надеюсь, что весь этот массивный пласт информации, представленный на конференции, найдет свое дальнейшее отражение в статьях.
Хотелось бы отметить, что на этих тематических секциях ярко засверкали молодые звездочки Центра «Приоритет». Они подготовили чрезвычайно актуальный и интересный общий доклад о перспективах концепции ЛИК. Д.И. Цвиркунов, Д.А. Кожехов, М.Н. Мальцева, Л.А. Разумова, А.Д. Никольская, Г.А. Тюленева внесли свой вклад в развитие концепции ЛИК. И надо было видеть, с каким гордостью смотрел на них их учитель В.А. Лапидус. 
Слово «незнакомое» из строчки стихотворения А.С. Пушкина «Вновь я посетил…» убрано намеренно, так как многие из выступающих представителей молодого, но уже хорошо зарекомендовавшего поколения Центра «Приоритет» знакомы читателям журнала «Методы менеджмента качества». И я надеюсь, что скоро с ними поближе познакомятся читатели журнала «Стандарты и качество».

К НАМ ПРИЕЗЖАЮТ ЗА НОВЫМИ ИДЕЯМИ!

Цель конференции, озвученная в ее девизе — «К нам приезжают за новыми идеями!» — была полностью достигнута. Многие участники отмечали актуальность докладов, высокую компетентность модераторов, спикеров, острый ход дискуссий, когда каждый высказывает свою точку зрения, иногда в корне отличающуюся от выступающих, активно и аргументированно ее отстаивая. Возможность изучить опыт других организаций в области бережливого производства — несомненная практическая ценность мероприятия. Об этом говорили и в зале, и в кулуарах конференции, и на экскурсиях. Реальная возможность овладеть новыми идеями и обогатиться практическим опытом представится в следующем году на 28-й конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество».
Материал подготовила
Светлана СУРКОВА

Система управления качеством в Группе ГАЗ

Просмотров: 3550
  • Стандарты и качество/04 2017

Вадим СОРОКИН, Вадим ЛАПИДУС 

группа газ

  • Является ли категория «качество» инструментом реализации стратегии Группы ГАЗ?
  • Как решаются вопросы специального управления параметрами безопасности?
  • Влияет ли на объемы продаж гарантийная политика?

Система управления качеством — ключевой элемент развития любой серьезной компании. Работа по повышению качества способна изменить всю корпоративную культуру компании и получить эффект в самых разных областях, даже в сфере финансового управления и снижения потерь.

Для клиента качество является безусловным приоритетом. При этом абсолютного качества достичь невозможно: любые методы на определенном этапе исчерпывают свою эффективность, поэтому борьба за клиента — процесс постоянного повышения качества с помощью регулярно обновляющихся инструментов и подходов.

pdf Скачать статью целиком

Группа ГАЗ — очень большая и сложная организация: 13 производственных площадок от Московской обл. до Урала включают как производства отдельных компонентов (двигатели, КПП, мосты и оси, топливная аппаратура, заготовительные производства и др.), так и сборочные заводы по выпуску легких коммерческих и грузовых автомобилей, автобусов. Компания сама определяет продуктовую стратегию и ведет разработку этих продуктов. В составе Группы ГАЗ действуют контрактные производства автомобилей Daimler, VW, а также целая серия совместных предприятий с ведущими мировыми производителями автокомпонентов. Наши партнеры — это тысячи предприятий, занимающихся поставками комплектующих, металлов, материалов, оборудования и услуг.

Как эффективно управлять качеством в такой большой и разноплановой компании? Особенно остро этот вопрос встал во время кризиса 2008—2009 гг., когда стало понятно, что только системные преобразования могут спасти компанию в условиях масштабного падения экономики.

Начали с простого — с анализа текущей ситуации, который позволил сделать следующие выводы.

• Очевидное препятствие на пути перемен — отсутствие достоверной статистики по качеству (дефекты скрывались в силу существующей системы мотивации, схема работы с дилерами провоцировала ошибки в учете дефектов в гарантии, время прохождения информации по дефекту было неприемлемым);

• Не организованы процессы выбора и одобрения поставщиков, закупки шли по принципу «что дешевле»;

• Не осуществлялось встраивание контроля качества в процесс производства в условиях тотального перевода операций на самоконтроль (отсутствие стандартов качества, обучения персонала, процесса эскалации).

Решение проблем требовало большой работы, но мы определили главные элементы — это обучение, понимание и устранение причин. 

Компетенции профессионалов в области качества концентрировали, адаптировали, отрабатывали на одной производственной площадке в Нижнем Новгороде. После получения эффекта сформировали требования для остальных заводов Группы ГАЗ и внедряли их по всей компании.

Грамотно спланированное производство — благодатная почва для внедрения и постоянного обновления инструментов обеспечения качества

Самым быстрым шагом стало проведение оценки продуктов глазами потребителя CSA (customer satisfaction audit). На первом этапе мы использовали опыт, полученный от компании Chrysler: на купленном у Chrysler оборудовании была налажена сборка Volga Siber. Впоследствии, начав контрактное производство для зарубежных автоконцернов, мы стали внедрять и их наработки, интегрируя с собственными. Аудиторы CSA контролируют те позиции, которые особенно интересуют клиентов: они проверяют стыки панелей, качество лакокрасочного покрытия, заглядывают под капот, проводят небольшой тест-драйв. Если аудитор «не купит» свежесобранную машину, то ее не купит и реальный клиент! Эту систему оценки распространили на сваренные, окрашенные кузова и кабины еще до начала сборки машины.

Оценка продукта стала отправной точкой для немедленных действий в производстве и для работы инженерных служб. 

Изменили гарантийную политику. Вместо споров на тему «чей дефект?» была организована система обучения сотрудников сервиса, инженеров по гарантии уполномочили принимать оперативные решения о классификации поломок и проведении сервисных работ, не дожидаясь решений от завода, внедрили систему онлайн-трансляции информации по обращениям клиентов, обеспечили сопровождение процесса ремонта консультациями от завода-изготовителя (посредством веб-портала для сопровождения сервиса). Перестали стесняться проведения предупредительных сервисных кампаний.

Процесс получения обратной связи по гарантии — ключевой в нашем бизнесе, основание для корректирующих действий и разработок более надежных продуктов. Чем больше знаем о рынке, тем эффективнее и быстрее сработаем. Вообще, процесс обратной связи от клиента — отправной/базовый элемент в системе управления качеством в Группе ГАЗ.

Клиентская служба Группы ГАЗ работает круглосуточно, обрабатывая более 35 тыс. обращений в год. Горячая линия ГАЗ помогает собирать информацию на рынке обо всех неполадках, уровне сервисного обслуживания, которая в течение 24 ч поступает на завод для анализа или оперативного устранения. Кроме того, клиент может заполнить анкету на сайте azgaz.ru и предложить собственные улучшения. За несколько лет 23 тыс. автовладельцев высказали свои предложения при оценке разных аспектов продукции — от цветовой гаммы до специальных опций.

Благодаря совместной работе с дилерами и потребителями ушла в прошлое проблема с системой охлаждения, электрооборудованием. По данным последних опросов, автомобиль «ГАЗель NEXT» в большинстве случаев не только соответствует ожиданиям владельцев, но и превосходит их.

Неоценимую помощь приносит сотрудничество с клубами «газелистов». Это не просто члены независимого сообщества любителей «ГАЗели», не просто водители, накручивающие сотни тысяч километров. «ГАЗель» для этих людей — источник дохода, они отлично разбираются во всех технических тонкостях машин, поэтому очень придирчивы, внимательны, и для нас ценен их опыт. Так, более 90% участников форума «газелистов» попросили увеличить емкость топливного бака, конструкторы с этим согласились и довели его в фургоне «ГАЗель NEXT» до 80 л.

Компетенции профессионалов в области качества концентрировали, адаптировали, отрабатывали на одной производственной площадке. после получения эффекта сформировали требования для остальных заводов группы газ и внедряли их по всей компании

Учесть пожелания клиентов помогает проект «Обратная связь». Информация о новых моделях, еще не запущенных в серийное производство, идет прямо с дорог: машины направляют на тестирование сотням лояльным клиентам, которые передают сведения о ходе эксплуатации в режиме онлайн. За каждым таким «испытателем» закреплен персональный куратор. Так, когда предприниматели из Пензы, Курска и Зеи тестировали опытно-промышленную партию каркасных автобусов, то обратили внимание на механизм открывания двери. Сбой, судя по всему, носил системный характер, поэтому тут же передали информацию конструкторам. И автобусы пошли в серию уже без этого недостатка.

Владельцы семейств «ГАЗель NEXT» и «ГАЗон NEXT» с неполадками предыдущих моделей теперь вообще не сталкиваются, так как кардинально изменился подход к разработке нового продукта, который ведется по системе «Ворота качества» (PPDS). Если раньше конструкторы действовали изолированно и часто перекладывали проблемы на технологов, то сейчас на каждом из этапов («ворот качества») проектная группа включает всех специалистов: от конструкторов, профессионалов производственного инжиниринга, технологов, специалистов по ПС, качеству, SQA — до поставщиков и продавцов, поэтому проблемы решаются в самом начале.

Система PPDS — новая школа создания продукта, которая полностью базируется на требованиях рынка. Сначала выясняем у покупателя, какими функциями должен обладать будущий автомобиль, и только потом создаем его, контролируя на каждом этапе проектирования качество и себестоимость. Обязательно анализируем продукцию конкурентов: по каким характеристикам наш автомобиль может быть лучше аналогов. Одно из испытаний прототипа предполагает так называемый удар страховщика — имитацию городского столкновения на скорости 15 км/ч. Цель — понять, какие повреждения получает машина, и минимизировать стоимость ремонта при небольших, но статистически частых ДТП. Так, на «ГАЗели NEXT» бампер из трех частей позволил исключить замену всего узла.

Создание и вывод на рынок новинок резко ускорился, при этом уже в концепции продукта закладывается такая важная для клиента характеристика, как стоимость владения автомобилем. По данным Автостата, первый владелец «Газели» эксплуатирует ее 63 мес., второй — 58, следовательно, машина служит 10 лет. У иномарок первый владелец эксплуатирует авто 33 мес., второй — 27, т.е. машина служит только 5 лет. Эти данные много говорят о стоимости обслуживания. На российском рынке в сегменте LCV присутствуют все мировые гранды. Но стоимость владения, потребительские качества, функциональность приводят к тому, что клиенты выбирают наш автомобиль. 

Закупщики комплектующих, в том числе SQA, включаются в операционную систему управления качеством параллельно с подготовкой производства. Они наблюдают за разработкой нового продукта у поставщиков и часто вынуждены вмешиваться, чтобы снять риски неприемлемой стоимости или низкого качества покупных компонентов. Это облегчает, но не исключает входной контроль комплектующих, а также дополнительный аудит наиболее важных деталей.

Для управления качеством закупок с момента решений makeor-buy1 реконструировали систему работы с поставщиками: создали в структурах закупочных подразделений SQA, стандартизировали подходы по выбору и оценке поставщика, планированию качества и одобрению компонента и др. Мы перешли от закупки продуктов к закупке качественных процессов. Новая гарантийная политика заставила изменить и процессы предъявления претензий поставщикам, и процессы принятия решения об исключении нелояльных и проблемных поставщиков, это позволяет принимать совместные конструктивные решения вопросов.

Собственное автокомпонентное производство Группы ГАЗ также было серьезно модернизировано: теперь оно на равных со сторонними поставщиками конкурирует за внутренний заказ. Во многом благодаря этому сегодня качество комплектующих собственного производства столь высоко, что их поставляют не только другим российским компаниям, но и на автозаводы Volkswagen, koda, Ford и Mercedes.

Работа с поставщиками не останавливается ни на один день. Все они ранжируются по трем уровням — «зеленый», «желтый» и «красный» — в зависимости от набранных баллов по результатам аудита Группы ГАЗ. Некоторых поставщиков нашим специалистам приходится буквально перевоспитывать. 

Грамотно спланированное производство — благодатная почва для внедрения и постоянного обновления инструментов обеспечения качества (стандарты качества на основе требований к продукту, унифицированные показатели качества, оперативная обратная связь, цепочка помощи по проблемам в производстве, эффективная система мотивации персонала). 

При построении потоков применяются все элементы производственной системы, чтобы рабочие места были стандартизированы, процессы — удобны для операторов, потери — минимальны. Здесь очень важно постоянное обучение сотрудников. Пока многое в технологических процессах зависит от человеческого фактора, поэтому здесь сохраняется немало проблем и рисков.

Особое внимание в плане предупреждения человеческих ошибок в производстве приковано к ответственным операциям (влияющим на параметры, определяющим безопасность и функциональность продукции): это и «пока-ёкэ», и особый аудит в производстве, и особая организация многоступенчатого контроля (например, внедряем принцип «четырех глаз», когда прямо на конвейере оператор на последующей операции проследит за качеством работы предыдущего).

Вопрос специального управления параметрами безопасности для нас особенно актуален. Эти параметры закладываются на самых ранних этапах проектирования, и халатное отношение к их формированию приносит немало проблем и затрат, связанных с отсутствием некоторых специфических инженерных компетенций. Мы понимаем их и решаем с помощью обучения или привлечения внешних провайдеров.

С 2017 г. запускаем проект аудита процессов производства по требованиям немецкого стандарта VDA 6.3. Встроенный в существующую систему контроля, он позволит выявлять «узкие места» и потенциальные проблемы на этапе производства, а следовательно реагировать и исправлять ошибку до завершения сборки/изготовления продукта. Для новых проектов этот стандарт послужит «светофором» при оценке готовности процессов к началу серийного выпуска нового продукта.

Сегодня категория «качество» — это инструмент реализации нашей стратегии, причем стратегии не на выживание, а на расширение бизнеса. Рынка России нам сегодня недостаточно, поэтому существенное расширение экспорта для Группы ГАЗ — это самая главная задача. Качество продукта оценивается нашими клиентами. Локальный рынок на многое закрывает глаза и многое прощает. На зарубежных рынках мы должны конкурировать с самыми сильными международными брендами, причем с компаниями, которые там давно и успешно работают.

Чтобы играть на равных и быть на шаг впереди, мы должны дать клиентам не только отличные функциональность, комфорт, окупаемость, но и безукоризненное качество. Понимая это, наши конструкторы, технологи, все сотрудники компании начинают по-другому думать, ставят новые задачи и смотрят на автомобиль другими глазами.

КОНВЕРТ ДЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Просмотров: 5422

Из библиотеки, собранной Вадимом Лапидусом

от безымянного сотрудника

 

Уважаемый генеральный директор!

Я — сотрудник возглавляемой Вами компании. Мне 31 год, я имею высшее образование, девятилетний опыт работы, в т.ч. 5 лет — в нашей с Вами компании. Я вижу, что Вы хотите изменить компанию, и я хочу Вам помочь.

Я устраивался на работу 5 лет назад. Подписывая договор найма, я согласился за определенные деньги подчиняться директору и моим прямым руководителям, а также давать приказы и задания своим подчиненным. Это занимает 150% моего времени и всего лишь 20% моих возможностей: знаний, творчества и ума. Наверное, я — талантливый человек, но система, которую Вы поддерживаете, не дает мне возможности это проверить.

Национальные стандарты серии «Бережливое производство»: роль и место в повышении эффективности бизнеса

Просмотров: 5764
 
 
 

Национальные стандарты серии «Бережливое производство»: роль и место в повышении эффективности бизнеса

 

Грачев Александр Николаевич

к.э.н., главный специалист Центра «Приоритет»,

старший преподаватель НИУ

«Высшая школа экономики» - Нижний Новгород.

 

Корнилов Сергей Павлович

главный специалист Центра «Приоритет» 

 

Олухов Алексей Евгеньевич

главный специалист Центра «Приоритет»,

старший преподаватель НИУ

«Высшая школа экономики» - Нижний Новгород.