Публикации

Информация о материале

Создано: 24 октября 2019

Просмотров: 2251

Что такое статистическое мышление? Как снизить риски совершения ошибок естественным путем? И возможно ли статистическое управление по-человечески? Вадим Лапидус, гуру в области менеджмента, отвечает на вопросы, опираясь на примеры из личной практики

 О статистическом мышлении и интуиции 

Мы ошибаемся. Это заложено природой. Однако, когда риски явные, человек отлично справляется с ними. Понимание рисков – встроенная в нас функция, так называемое статистическое мышление.

Вот несколько примеров, подтверждающих данный тезис.

Мама и ребенок

Ребенок в процессе игры приблизился к проезжей части. Мама интуитивно понимает, что риск ДТП высок, и уводит малыша от дороги.

Как мать определила, что на этом расстоянии от проезжей части вероятность наступления неблагоприятного события носит критический характер? Она не вычисляла вариабельность движений ребенка, не производила сложных статистических расчетов. Мама интуитивно поняла, что ребенок в опасности.

Хозяйка и посуда

Теми же интуитивными позывами руководствуется любая хозяйка, когда не ставит посуду на край стола. Вероятность того, что любимую фарфоровую супницу неосторожным движением смахнут дети или муж, чрезвычайно высока.

Укладчица и пирамида

На стекольном заводе укладчица лобовых стекол просит руководство сдвинуть стойки для временного хранения стекла на два метра от проезжей части. Работница мотивирует свою просьбу так: «Водители электрокаров носятся как гонщики с «Формулы-1». Они самоуверенно считают, что не собьют пирамиды со стеклами. Но раз-два в месяц это все же происходит».

Почему два метра (это, кстати, с математической точки зрения почти верное число)? Вы думаете укладчица сделала этот вывод на основе нормального распределения? Нет. Это эмпирически вычисленное, статистическое верное решение.

Как же в обычной жизни мы измеряем степень риска? Эталоном выступает страх. Страх потерять ребенка, разбить посуду, попасть под дождь, сломать дорогое оборудование и т.д. 

Страх — внутренний измеритель риска

Но когда мы говорим о вероятности наступления рисков от нескольких процентов и ниже, интуиция не срабатывает. Человек не может составить статистическую модель для редких событий. Нам не хватает «истории» для того, чтобы интуитивно спрогнозировать исход.

Часто мы пренебрегаем этим фактом, используя привычные нам статистические модели в областях, где они не работают. Об этом, кстати, отлично написал Нассим Николас Талеб в своей книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости».

Повысить точность наших решений в таких сферах можно, применив даже очень простую статистическую модель — нормальное распределение. К примеру, в автомобилестроении его использование позволило уменьшить дефектность в десятки, сотни, а иногда — в тысячи раз.

Но когда статистические методы «входят» на предприятие с математикой, формулами, таблицами и графиками, у людей наступает мыслительный разрыв. Они оказываются в абстрактной реальности. Им приходится полностью отключить интуицию, опыт и чувства, которые всегда помогали бороться с рисками.

Как же решить это противоречие? Как сделать так, чтобы укладчица стекол изучила нормальное распределение и ее от этого «не тошнило»? Нужно объяснить принципы статистических методов иначе!

О пользе статистики

Одна из основных причин слабого распространения статистических методов в управлении — их локальное освоение. Если на промышленном предприятии есть 1-2, в лучшем случае 5 специалистов по статистическим методами, то, по мнению руководства, этого более чем достаточно. Однако в таких условиях людям, владеющим сакральным знанием, просто не с кем разговаривать — их никто в компании не понимает.

Статистические подходы должны быть массовыми

Вторая причина — люди из-за неосведомленности не верят в силу статистических методов. Между тем статистика позволяет решить массу проблем. Вот примеры.

Вундеркинды и прутки

Для закрепления теоретических знаний по статистическим методам на практику на «Заволжский моторный завод» были направлены два талантливых студента факультета высшей математики и кибернетики. Так как в способности студентов, как и в статистические методы, на предприятии не верили, реальных цифр по процессам ребятам не предоставили. Лишь после личной просьбы  научного руководителя молодых людей  данные были практикантам выданы. И менее чем за 10 дней на участке обработки металлических прутков студентам удалось снизить дефектность почти в 50 раз.

Что же сделали молодые вундеркинды, применив статистические методы?

«Заволжский моторный завод» получал металлический пруток от трех поставщиков. Сырье поступало на один склад, где лежало в случайном порядке. Соответственно, прутки на производство тоже подавались хаотично.

Сотрудники завода, не сведущие в статистике, считали, что прутки от разных производителей идентичны — они все сделаны по одному ГОСТу

Но они ошибались. Построив нормальное распределение, можно увидеть, что прутки от разных производителей отличаются. И если подавать сырье в случайной последовательности, условная мера разброса (среднеквадратическое отклонение) будет столь велика, что наладчики не смогут настроить оборудование. Что и наблюдалось на заводе.

Студенты на основе простейших статистических инструментов это показали и дали рекомендацию подавать пруток партиями от одного производителя. В свою очередь, наладчики должны были настраивать оборудование по первым трем пруткам партии. При смене партии (производителя) операцию по наладке нужно повторить.

Операторы и двойная погрешность

Операторы станков одного из крупных заводов считали, что очень точно обрабатывают изделия. При изготовлении каждой детали они измеряли отклонение от номинала на выходе процесса и прибавляли данную погрешность к погрешности материалов на входе. На основании полученного результата проводилась дополнительная, «точная», настройка оборудования. На самом же деле операторы из-за незнания законов статистики и теории вероятности удваивали вариабельность процесса.

Вина операторов в данном случае минимальная, реальная причина сложившейся ситуации — отсутствие грамотного статистического управления.

Что такое статистическое управление?

Чтобы ответить на вопрос, разберем кейс АвтоВАЗа. Приведенный пример продемонстрирует негативный управленческий опыт, основанный на ошибочной статистической парадигме.

Началась история в 1996 году, когда на место начальника управления по техническому контролю пришел Валерий Кокотов. Человек с пытливым умом, кандидат наук. Одним из первых его управленческих решений была инициатива провести ретроспективное исследование. Кокотов хотел узнать, как изменилась норма качества (уровень брака) за последние 5 лет. Так как управленческие решения должны быть направлены на снижение нормы, то Кокотов и большинство его сотрудников предполагали, что она стала жестче в 2-3 раза. Однако  руководитель исследовательской группы  считал иначе и оказался прав. В сравнении с 1991 годом норма стала мягче в 3 раза!

Для того чтобы разобраться в причинах, пришлось «вернуться» в 1991 год. Тогда на месте начальника управления по техническому контролю качества был энергичный специалист, в прошлом работавший в силовых структурах. Его назначение на должность в то время было обусловлено восприятием руководства качества как борьбы и войны. В те годы практически все предприятия страны жили в такой парадигме.

На АвтоВАЗе в тот момент работала система «Рено». Суть ее в том, что по истечении квартала подсчитывалось количество дефектов, сделанных в цехе или на участке. Дефекты делились на три категории, каждая из которых имела свой штрафной балл:

• критические дефекты — 5 баллов;

• значительные — 2 балла;

• малозначительные — 1 балл.

Сумма сравнивалась с нормой. В 1991 году она приравнивалась к 100 баллам. Если число штрафных баллов было выше нормы, то подразделение лишалось премии.

Возможно, в «Рено» система работала неплохо, но на АвтоВАЗе она стала мощным двигателем оппортунизма со стороны рабочих. Система спровоцировала «войну» между менеджментом и рабочими. И последние блестяще переигрывали первых, добиваясь ослабления норм качества, что говорит о неверности выбранной политики.

В ходе исследования было установлено, что ежегодно в первые три квартала норма выполнялась, а в четвертом — нет. Совпадение легко объяснялось манипуляциями с данными о дефектности.

Во-первых,  ОТК  учитывал не все дефекты. И это даже не сговор, а доброжелательное отношении соседей по дому. Как не пойти навстречу тому, с кем вместе ходишь на рыбалку, играешь в домино в одном дворе?

По сути в этой войне ОТК должен был быть на стороне менеджмента, но он лавировал

Во-вторых, данные о зафиксированных дефектах переносились с одного квартала на другой. Допустим, если брак выявлялся в последние 10 дней квартала, то штрафные баллы уходили на начало следующего отчетного периода. И так происходило до четвертого квартала, когда «фокус» уже нельзя было повторить.

В конце этого периода со стабильно плохими результатами к главе ОТК, человеку из силовых структур, отправляли делегацию из зрелых, голосистых женщин. Эти дамы говорили с высоким эмоциональным накалом, взывая к жалости руководителя: «Неужели ты наших деток без новогодних подарков оставишь? Лишишь нас праздника? И рука не дрогнет, когда ты будешь подписывать приказ о депримировании?». Руководитель управления ОТК, волевой мужчина, в прошлом милиционер, сдавался: «Ладно, не лишу премии, но в следующем квартале улучшайте показатели». Довольные женщины уходили.

А в первом квартале приходили мужчины. Мастеровые. Солидные. И говорили: «Ты же понимаешь, оборудование стареет, ремонтируется плохо, замены парка нет. Давай нормы-то повышай, а то плохо будет». И добавляли: «А ты подумай, тебе лично какая норма лучше: высокая или низкая. Тебя же начальство не спрашивает, сколько штрафных баллов в квартале, тебя спрашивают — выполнено или нет. Мы и тебе жизнь упрощаем».

Вот так норма год за годом ползла вверх. Кто в этом виноват? Неработающая управленческая модель, имеющая статистический дефект.

 

О причинах дефекта и истории трансформации статистического управления вплоть до сегодняшнего дня читайте в следующих статьях:

 

• «Статистическое управление по-человечески: отказ от принуждения»,

• «Статистическое управление по-человечески: к дню сегодняшнему».

 

Автор текста: Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 01 октября 2019

Просмотров: 11014

• Методы менеджмента качества /10 2019

 Л.В. Касторская, Д.И. Цвиркунов, В.В. Шашков

Применение методологии анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA) является обязательным компонентом СМК компаний-автопроизводителей. Новое руководство FMEA Handbook [1], выпущенное в июне 2019 г., вносит ряд существенных изменений, касающихся подхода к оценке рисков. Эти изменения должны быть реализованы всеми участниками производственной цепочки, а также органами по сертификации при проведении аудитов на соответствие требованиям международного стандарта IATF 16949:2016 [2].

Скачать статью целиком

ВВЕДЕНИЕ

Во всем мире для управления качеством поставок в автомобильной промышленности используется стандарт IATF 16949:2016. Документ содержит требования к применению методологии анализа видов и последствий отказов для конструкции (DFMEA) и процессов (PFMEA). При этом такой анализ должен быть проведен поставщиком в соответствии со специфическими требованиями потребителей (автосборочные компании и поставщики верхних уровней). Ранее потребители в основном ссылались на документы, разработанные рабочей группой автомобильной промышленности (AIAG) — 4-е издание руководства по FMEA и немецким союзом автопроизводителей (VDA) — том VDA 4. Положения этих двух документов различаются между собой, что приводит к некоторым сложностям, если поставщик производит компоненты одновременно для разных компаний.

В начале июня 2019 г. совместно AIAG и VDA выпустили новое руководство — FMEA Handbook. В данной статье рассматриваются изменения в таблицах оценок значимости (S), возможности возникновения (O) и обнаружения (D) отказов и в общем подходе к определению риска. Во всех таблицах добавлен столбец, в котором дана возможность/рекомендация формулировать собственные критерии и примеры для лучшего понимания.

DFMEA

Таблица значимости. В ней изменились критерии для оценок значимости последствий отказа S = 9, 10. Теперь S = 10 — это последствия, связанные с безопасностью людей, а S = 9 — невыполнение государственных требований и норм. Такое изменение можно считать позитивным, поскольку оно устраняет неопределенность, присутствовавшую в предыдущей версии, возникающую из-за формулировки появления отказа «с предупреждением» и «без предупреждения».

Если последствия/отказы связаны с риском для жизни, соблюдением государственных норм/правил или выходом из строя технических систем, то организации могут нести колоссальные материальные и репутационные потери

К сожалению, в новую версию не попала важная, на наш взгляд, формулировка критерия из документа VDA 4 для S = 9, 10: «отказ представляет угрозу существованию фирмы». Это позволяло организации выставлять высокий балл S последствиям отказов, напрямую не влияющим на безопасность или выполнение государственных норм, но важным для репутации организации и заключения/пролонгации контрактов на поставку. Авторы статьи рекомендуют обратить на это внимание при формулировании собственных критериев. 

Для последствий со значимостью S = 2, 3, 4 оценка ранее выставлялась исходя из количества потребителей, ощущающих последствие. В новой версии другой принцип — оценка выставляется исходя из степени «нежелательности» последствия, что, по нашему мнению, более субъективно. 

Таблица возможности возникновения. В ней объединены критерии из FMEA AIAG и VDA 4. Более того, они дополнены с точки зрения наличия лучших практик и результативности предупреждающих действий. Важно отметить, что из критериев убрали частоту появления отказов (отношение числа отказов к количеству транспортных средств), достоверно оценить которую далеко не всегда было возможно. В качестве рекомендации при формулировании собственных критериев авторы статьи предлагают рассмотреть не только опыт при создании определенной продукции, но и опыт применения методов разработки/ конструирования.

Если при проведении DFMEA доступна информация о частоте возникновения отказов, то можно рекомендовать обратиться к приложению С1.3 «Альтернативные таблицы DFMEA для шкалы «Возникновение». В нем рассматривается возможность ранжирования причин с точки зрения вероятности их появления при серийном выпуске на 1000 произведенных единиц (например, 50 из 1000, 20 из 1000) и во времени (например, один раз в день, один раз в неделю).

Таблица возможности обнаружения. Изменения в ней в отношении критериев связаны с разделением колонки таблицы на две части: в одной речь идет о совершенстве/зрелости метода, а в другой — о возможности/методе обнаружения. В целом таблица по смыслу очень похожа на ту, что была в FMEA AIAG, но стала более наглядной.

При формулировании собственных критериев для возможностей обнаружения авторы статьи рекомендуют обратить внимание, на что именно направлены меры:

• на обнаружение причины;
• на обнаружение отказа вследствие рассматриваемой причины.

Так как отказ может возникать по разным причинам, то в каждом случае его сложно связать с какой-то одной из них (например, отказ — заготовка сломалась; возможные причины — неправильно выбран материал, заданы свойства материала, задана геометрия и т. д.).

PFMEA

Таблица значимости. Таблицы критериев значимости отказов для DFMEA и PFMEA идентичны с точки зрения влияния на конечного потребителя. Добавлены критерии, рассматривающие влияние на организацию (аналогично было сделано в FMEA AIAG), а также новая категория критериев — «влияние на последующую организацию» (потребителя).

Следует отметить, что в критериях «влияние на организацию» и «последующая организация» со значимостью S = 8 появилось упоминание о безопасности персонала и соблюдении требований государства (ранее это было только в случае последствий со значимостью S = 9, 10).

К сожалению, в FMEA Handbook не рассматриваются с точки зрения «влияния на организацию» такие критерии, как «превышение запланированных затрат», «высокая доля отходов», «повышенные затраты на инструмент и оборудование», как это было в документе VDA 4. На это следует обратить внимание при формулировании собственных критериев.

Важным изменением в FMEA Handbook является отказ от применения RPN (Risk Priority Number) для оценки суммарного риска и переход к определению приоритета в действиях — AP (Action Priority

Таблица возможности возникновения. В руководстве FMEA AIAG критерии возможности возникновения рассматривались только с точки зрения частоты появления причин/отказов (например, 1 из 10, 1 из 100 и т. д.). В документе VDA 4 возможность возникновения рассматривалась через степень новизны (зрелости) технологического процесса, вносимых в него изменений (например, новый процесс, процесс с известными проблемными технологиями и т. д.).

Можно было ожидать, что разработчики FMEA Handbook объединят два приведенных выше подхода. В проекте документа «возможность возникновения» рассматривалась с точек зрения:

• оценки вероятности возникновения (качественная оценка);
• опыта в рассматриваемом процессе;
• предупреждающих мер (наличия процедур и лучших практик для проектирования процесса).

Однако в результате разработчики полностью переработали таблицу критериев. Сейчас предложено оценивать «возможность возникновения» с трех точек зрения: 

• прогнозирования возникновения причины (качественная оценка);
• типа мер управления (например, они могут быть основаны на принятии решений человеком, а могут воплощаться с помощью технических решений);
• мер по предупреждению (качественная оценка того, какой вклад меры вносят в предупреждение причины).

Критерии в данном случае очень субъективны. Конкретики может добавить обращение к приложению С2.3. По аналогии с DFMEA, если доступна информация о частоте возникновения отказов, то можно рекомендовать воспользоваться альтернативными таблицами. В приложении рассматривается возможность ранжирования причин с точки зрения вероятности их появления при серийном выпуске на 1000 произведенных единиц (например, 50 из 1000, 20 из 1000) и во времени (например, один раз в день, один раз в неделю).

При разработке собственных таблиц оценки можно рекомендовать для использования подход, ранее примененный в VDA 4 (оценка через степень новизны технологического процесса, вносимых в него изменений и количество существующих с ним проблем).

Таблица возможности обнаружения. В руководстве FMEA AIAG критерии возможности обнаружения формулировались исходя из метода контроля (например, автоматический контроль, контроль по количественному или альтернативному признаку и т. д.). Это легко применимо к обнаружению отказов, которые оказывают влияние на этапе серийного производства, но не применимо (или сложно применимо) к причинам, возникающим при разработке технологического процесса, и в серийном производстве.

В документе VDA 4 оценивались опыт и надежность предлагаемой процедуры с точки зрения вероятности обнаружения причины/отказа.

При разработке FMEA Handbook была сделана попытка объединить два приведенных выше подхода, что само по себе разумно. Совместно рассматриваются зрелость методов обнаружения (например, с точки зрения пригодности измерительных систем или наличия опыта применения) и возможность обнаружения с точки зрения методов контроля — визуальный, органолептический, автоматический и т. д.

При формулировании собственных критериев для возможностей обнаружения можно, так же как в DFMEA, порекомендовать обратить внимание на то, что именно мы обнаруживаем: отказ или причину (это важно, если отказ может возникать из-за множества причин).

В отношении таблиц стоит учесть следующий момент. В DFMEA таблица оценок «возможности возникновения» построена так, что приведенные критерии ориентированы на причины отказов, связанные с процессом проектирования продукции. А в PFMEA она ориентирована на причины отказов, возникающие в серийном производстве, а не на процесс разработки технологического процесса. 

СИСТЕМЫ ОЦЕНИВАНИЯ

Безусловно, еще одним важным изменением в FMEA Handbook является отказ от применения RPN (Risk Priority Number) для оценки суммарного риска и переход к определению приоритета в действиях — AP (Action Priority).

Предыдущие версии руководства рассматривали в качестве основной оценку риска RPN, получаемую как произведение оценок S, O и D. Это было не всегда удобно, поскольку RPN не отражает вклад каждого отдельного множителя (в частности, размывается вес оценки S). В новой версии решено отказаться от RPN в пользу AP, или приоритета действий. Важно подчеркнуть, что AP не является оценкой риска, в отличие от RPN. AP указывает на то, с какими именно отказами и причинами необходимо работать в первую очередь. Определяется этот показатель из таблиц, приведенных в руководстве, в зависимости от сочетания оценок S, O и D. AP может принимать значения, приведенные в таблице.

При оценке риска с помощью RPN все три составляющие S, O и D дают равный вклад. Однако с точки зрения необходимости дальнейших действий последствия/отказы с высокой значимостью должны оказывать большее влияние на принятие решений. Если последствия/ отказы связаны с риском для жизни, соблюдением государственных норм/правил или выходом из строя технических систем, то организации могут нести колоссальные материальные и репутационные потери. Это было учтено при выходе четвертого издания FMEA, в котором особое внимание уделялось принятию решений о необходимости действий при S = 9, 10 вне зависимости от того, какой получался RPN.

Анализируя таблицу AP, приведенную в FMEA Handbook, и сравнивая расчетные значения RPN для разных AP (рис. 1), можно сделать следующие наблюдения:

• минимальное значение RPN для AP = H равно 54 (S = 9, O = 6, D = 1);
• максимальное значение RPN для AP = M равно 420 (S = 6, O = 7, D = 10);
• минимальное значение RPN для AP = M равно 28 (S = 7, O = 4, D = 1);
• максимальное значение RPN для AP = L равно 210 (S = 3, O = 7, D = 10).

Рис. 1. Соотношение RPN и AP

При этом можно заметить разный вклад оценок. Оценка D — возможность обнаружения — рассматривается как менее значимая (рис. 2). Если AP присваивается значение H при высоких оценках S и O, то тяжело изменить значение AP, снижая D. С другой стороны, если высокая оценка RPN получается за счет высокой оценки D, то ситуация может оказаться приемлемой из-за низкой S (AP = L). Если рассматривать только оценки O и D, то система оценок будет подталкивать в большей степени обращать внимание на оценку возможности возникновения.

Рис. 2. Влияние оценок значимости (S) и возможности обнаружения (D)

Таким образом, в FMEA Handbook реализуется принцип предупреждения проблем, декларированный в документе IATF 16949.

При проведении обсуждений новой версии документа с представителями предприятий поднимался вопрос о целесообразности использования десятибалльных шкал S, O и D. Если внимательно посмотреть на таблицы, в соответствии с которыми выставляется приоритет действий (AP) для DFMEA и PFMEA, то можно увидеть, что шкалы не используются в полной мере. Значения каждого отдельного показателя S, O и D группируются по несколько оценок в одной категории. Другими словами, например, в таблице определения AP используются не все 10 возможных значений S, а только пять категорий (рис. 3).

Рис. 3. Фрагмент таблицы AP для DFMEA и PFMEA

ПРИМЕР ОЦЕНИВАНИЯ

Рассмотрим отказ, значимость которого оценивается на 8 баллов (последствие — потеря основной функции транспортного средства). Путем изменения конструкции мы снижаем значимость данного отказа до 7 баллов (последствие — ухудшение основной функции транспортного средства). При этом риск должен снижаться. Но если посмотреть в таблицу определения AP (см. рис. 3), то можно увидеть, что ничего не изменится — значимость 7 и 8 всегда расположены в одной строке. Возникает вопрос: насколько целесообразно различать эти последствия при оценке S? Не проще ли сразу рассматривать только одно последствие — влияние на основную функцию? Данный вопрос мы оставим открытым.

Аналогично для возможности возникновения в таблице присутствует 5 категорий, а для возможности обнаружения — только 4 категории (см. рис. 3). Фактически мы получаем модель, в которой шкала S — пятибалльная, шкала O — 5-балльная, а шкала D — 4- балльная.

РЕЗЮМЕ

Новое руководство FMEA Handbook, выпущенное совместно AIAG и VDA, является продуктом сближения позиций этих организаций. В нем присутствуют существенные изменения, в том числе в оценке значимости, возможности возникновения и обнаружения отказов и их причин, а также в общем подходе к определению итогового риска и приоритетности дальнейших действий. Кроме того, измененная структура таблиц оценивания позволяет сделать более наглядными дополнительные собственные критерии, формулируемые с учетом специфики и опыта конкретной организации.

 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. FMEA Handbook. — 1st Ed. — June 2019.
2. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production  and relevant service parts organizations.
3. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. — 4-е изд. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2009. — 139 с.
4. VDA 4. Менеджмент качества автомобильной промышленности. Обеспечение качества в ландшафте процессов. — 2-е перераб. и доп. изд. 2009 г. Обновлено в марте 2010 г. Дополнено в декабре 2011 г.

 

Описание руководства FMEA

Купить официальное руководство FMEA...

Пройти обучение по FMEA

Консультирование предприятия при проведении работ по анализу видов и последствий потенциальных отказов FMEA

Публикации по теме:

• Анализ видов и последствий отказов по новому 

Информация о материале

Создано: 01 октября 2019

Просмотров: 2247

• Стандарты и качество №10/2019

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов

В практике менеджмента всегда особое место занимали вопросы, связанные с преобразованиями. С возрастанием скорости изменений контекста, в котором существуют организации, потребность в преобразованиях возрастает. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности не представляется возможным, так как контекст развивается с ускорением, причем экспоненциально . В каждый новый период времени происходит изменений больше чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включается практически во все стандартные модели систем менеджмента (СМ), включая системы менеджмента качества (СМК), системы менеджмента бережливого производства (СМБП) и другие.

Скачать статью целиком

Авторы изучили опыт большого числа организаций, которые реформировали свои СМ и производственные системы (ПС). Немного организаций, достигших положительных результатов во «внедрении» TQM (Total Quality Management – всеобщее управление на основе качества) и бережливого производства (БП). Большинство успешных организаций ограничиваются локальными достижениями. Например, мы не знаем ни одной компании, которая бы полностью соответствовала критериям Маскелла как «бережливая организация». В связи с этим нам хотелось бы вернуться к одному успешному опыту – системе «Бриллиант», разработанной на рубеже веков коллективом ЗАО «Инструм-РЭНД» во главе с В.Н.Сорокиным, с участием специалистов ГК «Приоритет».

Это один из немногих удачных примеров логически законченных преобразований в масштабах организации в России. Получив отличные результаты, руководство открыло свои двери для всех, кто желал перенять их опыт. Сотни практиков увидели своими глазами, как теперь работает предприятие. Почти все сказали: «Нам очень понравилось. Мы внедрим у себя». Увидели, но не внедрили, потому что, скорее всего чего-то не поняли. Нам не известно ни одного примера реализации, подобной «бриллианту» системы ни на одном российском предприятии. Наибольших результатов в вопросах преобразований в России добилась Группа ГАЗ, возглавляемая В.Н. Сорокиным (автором системы «бриллиант».) Причины его успеха в обоих случаях до конца не исследованы.

В данной статье мы попробуем найти объяснение как успехам, так и неудачам преобразований.

S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Как уже отмечалось, источником изменений является контекст, а вернее, экспоненциально возрастающая скорость его изменения. Отставание эволюционных процессов улучшений от скорости изменений контекста приводят к задаче преобразований, затрагивающих основы организации. 

Часто на практике отождествляются понятия «преобразование» и «внедрение», хотя это не одно и то же. Внедрение — это встраивание в существующую систему чего-то инородного, ранее не присущего ей, но без изменения сути самой системы, ее основ. Преобразование же предполагает изменение самой основы системы, ее переход в качественно новое состояние с принципиально иными характеристиками и свойствами. Постоянное улучшение — это механизм системы управления организации, который позволяет ей быть динамичной и развиваться эволюционно.

Преобразования можно представить как две последовательно сменяющихся стадии: стадия мобилизации и стабилизационно-эволюционная стадия (рис. 1).

На стадии мобилизации реализуются программы улучшения, требующие вовлечения ресурсов, и производятся основные изменения в ПС и СМ, а также в бизнес-моделях. На данной стадии важнейшая задача — вывод преобразуемой системы из устойчивого состояния.

Стабилизационно-эволюционная стадия предполагает закрепление достижений реализации программ в регулярной деятельности. Стабилизация означает переход от революционного развития к эволюционному устойчивому росту. 

Сейчас модно демонстрировать результаты улучшений в формате «было/стало». Но, к сожалению, даже добившись хороших результатов в ходе преобразований, достаточно часто можно встретить ситуацию «стало, как было». Это происходит из-за того, что после проведения изменений не созданы соответствующие управленческие механизмы, закрепляющие достижения в регулярной деятельности, т.е. пропущен стабилизационный период (рис. 2).

В случае успешного прохождения стабилизационноэволюционной стадии в организации начинают полноценно функционировать преобразованные или созданные впервые системы. Риск возврата в первоначальное состояние купирован, организация становится на траекторию устойчивого, но медленного роста через постоянные улучшения. При этом спустя некоторое время может вновь возникнуть необходимость преобразований, например в силу накопившегося разрыва с контекстом. Предприятие в этом случае начинает новый цикл мобилизации-стабилизации, проходящий по тем же законам (рис. 3).

Преобразования следует рассматривать как деятельность, состоящую из двух стадий: мобилизация, разрушающая предыдущее равновесие организации и стабилизационно- эволюционная стадия, создающая новое равновесное состояние.

ПОКОЛЕНИЯ СМК И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СМК КАК МНОГОЭТАПНАЯ ЗАДАЧА

Анализ мирового опыта в области менеджмента качества позволяет выделить основные этапы развития подходов к управлению качеством — четыре поколения СМК (рис. 4).

Рис. 4. Основные этапы развития подходов к управлению качеством (четыре поколения СМК)

Первое поколение представляет собой классическую модель управления качеством, описанную еще Ф. Тейлором [4]. Контроль — единственный инструмент обеспечения качества. При этом риск несоответствий очень велик, более 50 тыс. ppm. 

СМК второго поколения уже основаны на процессном подходе, изложенном в стандартах ИСО серии 9000. На данном этапе уже применяются отдельные инструменты менеджмента качества. Риск несоответствий снижается до значений 1—50 тыс. ppm, но все же остается высоким.

Третье поколение СМК основывается на более детальных отраслевых моделях, таких как IATF 16949, AS/EN 9100, ИСО/TУ 22163 и специфических требованиях потребителей к СМК. Применяются инструменты управления качеством, ориентированные на стадии разработки  продукции и технологии APQP (перспективное планирование качества продукции), QFD (структурирование (развертывание) функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SPC (статистическое управление процессами). Также внимание уделяется вопросам обеспечения качества в цепи поставок. Риск несоответствий в таких моделях еще ниже, порядка 100 — 1000 ppm.

Четвертое поколение предполагает реализацию интегрированной модели СМ. Риск несоответствий менее 100 ppm.

Переход к более высокому поколению СМК осуществляется не в рамках регулярной деятельности, а благодаря проведению преобразований, и этот процесс может быть описан S- образной кривой. При этом организации необходимо преодолеть барьеры, связанные с таким явлением, как оппортунизм. Преодолеть их можно за счет реформирования институтов организации.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Создание институциональных управленческих систем, таких как СМК и СМБП, должно рассматриваться как переход от стадии мобилизации к стабилизационно-эволюционной стадии. При этом, как правило, не учитывается влияние уже сложившихся в организации институтов, т.е. организационных и правовых механизмов, защищающих системы от изменений. 

Институциональный подход предусматривает решения, обеспечивающие устойчивость систем, учитывая не только сами ее правила и процедуры, но и механизмы, заставляющие участников работать по этим правилам и/или делающие выгодной работу согласно процедурам системы.

Сама организация — это институт, внутри которого существуют другие институты, это институт баланса интересов владельцев, наемных работников, потребителей, поставщиков, государства и т.д. Институты устанавливают права, ответственности, правила, порядки и процедуры их отношений и взаимодействий. Именно институциональные решения приводят к тому, что некоторые организации эффективны, адаптивны и динамичны, тогда как другие не обладают такими характеристиками. 

ПЕРЕХОД К БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ ПОКОЛЕНИЮ СМК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ НЕ В РАМКАХ РЕГУЛЯРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, А БЛАГОДАРЯ ПРОВЕДЕНИЮ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Как правило, преобразования означают замену одних институтов другими. Например, переходы от систем качества, основанных на контроле, принуждениях в рамках функциональной иерархии к процессным и системным моделям менеджмента были институциональными, изменяющими «генетический код» управления качеством. Непонимание этого приводило к ошибкам в части преобразований СМК.

Аналогично переход от традиционных асинхронных ПС (управляемых через центральный склад) к синхронным децентрализованным, таким как БП, тоже был институциональным. Непонимание этого также приводило к использованию лишь инструментов БП, но не изменило природу производственных отношений, что, в лучшем случае, дало результаты на порядки меньше ожидаемых. 

Институциональные решения должны учитывать роли, интересы, возможности, а также асимметричность отношений. Например, в части владения информацией потребитель признается слабой стороной по отношению к изготовителю, так как он не обладает той информацией о качестве, которую имеет изготовитель. Еще пример: обвиняемый в судебном процессе признается слабой стороной по отношению к государству-обвинителю, так как его возможности формирования доказательств невиновности существенно меньше, чем возможности государства. Институциональные решения порой являются результатом тысячелетнего опыта, за который заплачена немалая цена, например демократические и юридические институты.

В ХОДЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ К БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ УРОВНЮ ЗРЕЛОСТИ СМК ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ НЕОБХОДИМО УДЕЛЯТЬ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫМ ВОПРОСАМ И БОРЬБЕ С ОППОРТУНИЗМОМ

Задача институциональных решений — сделать системы устойчивыми, не подверженными оппортунизму. Такие решения должны быть направлены на изменение в контурах регулирования, которых мы выделяем три вида:

• административный;
• договорный;
• культурный.

Задача административного контура — обеспечение устойчивого выполнения правил и процедур. В рамках первого поколения СМК данный контур предполагал принуждение через санкции к исполнению требований к качеству продукции. Риски исполнителей в расчет не принимались, компании мирились с огромными потерями, а пренебрежение рисками исполнителей приводило к высокому уровню оппортунизма. При переходе от первого поколения ко второму поколению контур административного регулирования перемещается с задачи принуждения к выполнению требований по качеству продукции к задаче принуждения не нарушать процедуры выполнения процессов и не скрывать, не искажать информацию.

Договорный контур предусматривает выполнение обязательств сторон, участвующих в договорных отношениях, том числе с помощью договоров трех типов:

• договор найма, как правило, долгосрочного или бессрочного;
• коллективные договоры;
• договоры присоединения.

Договоры найма всегда явные и регулируют отношения между работодателем и работником. Коллективные договоры устанавливают отношения между участниками деятельности внутри организации. Это договоры вовлечения сотрудников в СМК, СМБП. Договоры присоединения затрагивают вопросы корпоративной культуры, ценностей, норм. К таким договорам люди присоединяются посредством обучения, воспитания и т.д. 

Договор найма эпохи контроля качества рассматривал только вертикальные функциональные отношения и не затрагивал процессные. Последние при институциональном развитии привели к формированию новых ролей: владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, что, в свою очередь, стало основой внутренних отношений между ними.

В рамках культурного контура оценивается соответствие поступков ценностям организации. Культурное регулирование — понятие, отражающее явление, когда люди, группы, сообщества людей делают оценки поступкам, решениям, действиям коллег на основе принятых в организации ценностей и норм и доводят эти оценки до адресатов. Пример признака действующего культурного регулирования — замена фразы «я не могу так поступить — меня за это накажут» фразой «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги, сотрудники». Преобразования должны завершаться закреплением изменений в корпоративной культуре организации. 

Ценностная мотивация предусматривает включения в отношения руководителей, работников, предоставление пакетов ценностей, относящихся к высшим уровням пирамиды Маслоу [5]. Сотрудники, не поддерживающие общие ценности, не могут существовать в такой компании, так как чувствуют себя чужеродным элементом и не понимают, что движет остальными сотрудниками. При этом не стоит считать, что ценностная мотивация возможна только за счет «грубой пропаганды» корпоративных ценностей, а работники, приверженные им, ведут себя как зомби. Скорее наоборот, организации, уделяющие внимание ценностной мотивации, выглядят «более живыми». Они обладают гибкой структурой, малым количеством уровней управления (в ряде случаев организационной структуры может и вовсе не быть), но при этом результаты деятельности не просто не хуже, а могут быть даже лучше, чем в строгих иерархичных организациях. В последнее время набирает популярность понятие «бирюзовые организации», как пример использования ценностной мотивации и ценностного регулирования [6].

Таким образом, для перехода к более высокому поколению СМК необходимы преобразования, затрагивающие институты внутри систем организации. Границей при переходе СМК организации к более высокому поколению, служит барьер, вызванный таким явлением, как оппортунизм — оппортунистический потолок. 

ОППОРТУНИЗМ И ЕГО ПРОЯВЛЕНИЕ В ПРЕОБРАЗОВАНИЯХ

Для теории преобразований оппортунизм — сверхважное понятие, так как он первопричина большинства проблем, с которыми сталкиваются организации, решившие заняться организационными изменениями. Под оппортунизмом мы будем понимать поведение работников любых категорий, преследующих личные и/или групповые цели, не совпадающие с целями или даже противоречащие целям организации. Причем работники внешне соглашаются с принятыми правилами, процедурами, задачами и направлениями деятельности, но на практике преследуют личные или групповые интересы. Общими причинами оппортунизма являются [7]:

• отсутствие механизмов регулирования отношений топ-менеджмента и работников, которые бы устанавливали баланс ответственности и полномочий с учетом неравенства данных групп сотрудников организации;
• незащищенность рисков сотрудников;
• отсутствие у сотрудников и руководителей навыков, желания, мотивации, стимулов брать на себя ответственность за осуществляемые действия — бегство от ответственности;
• недостаток доверия, в том числе из-за отсутствия информации у сторон, непрозрачности поведения и принятия решений.

Оппортунизм всегда сопровождается падением морали, разрушением корпоративных ценностей. Действующие в настоящей практике бизнеса СМ приводят к огромному оппортунизму как при регулярной деятельности, так и в ходе преобразований. Оппортунизм может проявляться (в значении выявляться) в низкой производительности, неудовлетворительном качестве работы, в манипуляциях с информацией, в бездействии при наличии очевидных проблем. И если сотрудники полагают, что за словами «общий успех» скрываются бонусы и доходы руководителей, превышающие в крупных организациях в сотни раз доходы рядовых работников, то оппортунизм работников неизбежен, как ответная реакция на оппортунизм руководителей и акционеров. В итоге такой организационный оппортунизм не приводит к банкротству только благодаря всеобщности заболевания — его распространения не только внутри компании, а среди других систем, с которыми происходит взаимодействие.

В российской практике сложилось так, что оппортунизмом особенно поражен менеджмент качества. Отсутствие реальной работы в улучшении качества сопровождается активностью в сфере сертификации СМК, аудитов, обучения, аттестации. Что особенно страшно, могут фальсифицироваться данные о качестве, надежности, результатах контроля и испытаний. Управление качеством во многих компаниях сегодня — это прыжки по болотам, где опытные «проходимцы болот» прыгают с камешка на камешек, а неопытные не допрыгивают.

Главное препятствие для преобразований — это наличие устойчивого равновесия вокруг неэффективных преобразуемых систем (оппортунистическое равновесие), обусловленных оппортунизмом всех участников системы: руководителей, работников, инспекторов и т.д. Успешные преобразования невозможны, если оппортунизм не выявлен и не приняты специальные меры по его снижению и всеобщему вовлечению людей в деятельность по преобразованиям. Особенно это заметно в области менеджмента качества, где в ходе преобразований от одного поколения СМК к последующему необходимо преодолевать оппортунистические потолки (O1, O2, O3 и O 4 на рис. 5).

Действующие системы всегда порождают оппортунизм (в виде пологих участков кривой повышения эффективности на рис. 5). Рассмотрим каждый оппотртунистический потолок.

Коварное толкование требований. Возникает в первом поколении СМК и предполагает, что требования конструкторской и технологической документации могут не выполняться работниками на 100%. Например, рабочий и контролер могут договориться между собой, что в случае некоторых несоответствий контролер все равно примет у рабочего изделие. При этом часто наблюдаются высокие риски неисполнения требований к качеству, не зависящие от исполнителей.

Лукавство в отношении информации. Возникает во втором поколении СМК. У участников процессов существует мотив скрывать «плохую» информацию из-за неправильного административного контура (наказания за брак). Несоответствия должны перестать трактоваться как вина исполнителей, они должны рассматриваться как системные явления. Акцент с наказаний переносится на улучшение систем.

Притворство в части смысла СМК и ее сертификации. Возникает в третьем поколении СМК. Нерешенные вопросы административного регулирования в части несоответствий, достоверности информации приводят к фиктивному, притворному созданию СМК, оппортунизму в части трактовок результатов аудитов и сертификации на соответствие требованиям к СМК тех или иных стандартов. Сертификация при этом воспринимается как проверка общего результата деятельности.

Конфликты систем (интриги). Возникает в четвертом поколении СМК и заключается в борьбе различных систем между собой, преследовании собственных интересов систем. Например, конфликт между СМК и СМБП в случае несогласованности их целей.

Таким образом, в ходе преобразований для достижения более высокого уровня зрелости СМК необходимо особое внимание уделять институциональным вопросам и борьбе с оппортунизмом в рамках выстраиваемых систем. К сожалению, в практике преобразований российских организаций в области менеджмента качества этими вопросами зачастую пренебрегали, что приводило к неудовлетворительным результатам.

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА В ПОСТРОЕНИИ СМК РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

История развития стандартов ИСО серии 9000 показывает, что передовые западные организации перед тем как объявить у себя наличие СМК, проделывали огромную работу по повышению уровня качества через программы повышения качества, что соответствует S- образной модели преобразований. Начальные версии данных стандартов основывались на элементном подходе, в рамках которого выделялись аспекты деятельности организации, влияющие на качество продукции, затем принималось решение, какие из выделенных элементов требуют улучшения. Для улучшения тех или иных аспектов обеспечения качества применялся программный подход (например, системы «шесть сигм» и «ноль дефектов»).

Следующим шагом развития стандартов ИСО серии 9000 стал переход к процессному подходу. В организациях создавались СМК, обеспечивающие деятельность по управлению качеством. Это институциональное решение позволило компаниям успешно реализовавшим программы улучшений зафиксировать свои результаты в регулярной деятельности.

Стандарты ИСО серии 9000 пришли в Россию в начале 2000-х. На них возлагались большие надежды в области повышения качества продукции отечественных предприятий. Но, как мы уже отмечали, создание СМК — это институциональное решение, соответствующее стабилизационно-эволюционной стадии. СМК призвана зафиксировать, задокументировать, зарегламентировать текущее состояние. Российским же организациям в это время важно было решить мобилизационные задачи. Вместо этого они массово начали «внедрять» стандарты на СМК. Другими словами, для решения задачи мобилизации был применен стабилизационный инструмент, в результате чего уровень качества принципиально не повысился. Неэффективные процессы так и остались неэффективными, поскольку не были перепроектированы, зато теперь они описаны, управляются и даже улучшаются в соответствии с процедурами СМК.

Иначе говоря, российские организации попали в «ловушку копирования», когда они переняли видимые атрибуты успешных систем без глубокого понимания сути каждого системного и институционального решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы выделяем пять ключевых элементов преобразований, игнорирование которых опасно для преобразований.

1. Контекст. Нарастающая скорость изменения контекста требует от организаций умения синхронизировать скорость своих управленческих действий с контекстом и соответствовать ему на упреждение.
2. S-образная модель преобразований. Обязательность последовательности мобилизационных и стабилизационноэволюционных стадий.
3. Понимание оппортунизма работников и оппортунистического равновесия, которое устраивает почти всех, несмотря на свою неэффективность в силу страха (рисков) того, что при переходе к новой системе равновесное состояние не будет найдено.
4. Институциональные решения при преобразованиях систем. Частая ошибка — это изменение правил, процедур, регламентов без изменения институтов, т.е. без создания соответствующих административных, договорных и культурных механизмов их поддержки.
5. Корпоративная культура, культурное регулирование и ценностная мотивация. Зачастую реформаторы не уделяют внимания пересмотру культурных ценностей, кодов, норм и соответствию их новым системам.

Процессы преобразований должны учитывать все эти фактора. Игнорирование хотя бы одного из них приводит к неудачам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10—16.

2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. — 017. — № 9. — С. 12—20.

3. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. — 384 с.

4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 c.

5. Maslow A.H. A Theory of Human Motivation. — Psychological Review, 1943, p. 370—396.

6. Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 610 с.

7. Лапидус В.А., Поважная Л.А., Никольская А.Д. Роль человека в ЛИК. Институциональный подход в отношениях // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 3. — С. 44—49.

Информация о материале

Создано: 28 августа 2019

Просмотров: 1984

• Портал ProКачество 28.08.2019

В.А. Лапидус

Есть ли в отечественном бизнесе герои и лидеры? Почему понятие «лидерство» в нашей стране девальвировано? Какой тип руководителя нужен российским компаниям и кто он — лидер нового времени? Своими размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.

Ранее мы уже обсудили ряд хронических болезней менеджмента. Среди них — неясная модель взаимоотношений руководства и сотрудников, а также оппортунизм, усугубляющийся общинным типом социума. В этой статье речь пойдет о недооценке лидирующей роли руководства, девальвации понятия «лидерство» и в целом о его непонимании российским обществом.

Девальвация лидерства

Если бы мы сделали ставку на лидерство, полюбили лидеров как класс, многие проблемы отпали бы. Но мы их не понимаем, не ценим, не бережем. Доказательство тому — огромное количество жертв среди великих мира сего. Мы легко разбрасываемся талантливыми людьми, унижаем, сажаем в тюрьмы, отправляем в ссылки, убиваем. И начинаем ценить только мертвыми.

Лидеры — это главное народное достояние. И они должны быть героями

В современном российском обществе эта проблема крайне актуальна. У нас нет лидеров-героев. Инженеры, менеджеры, бизнесмены, чиновники, рабочие — все у нас неудачники, воры, обманщики, с кривыми руками…

Произошла девальвация понятий «лидерство» и «геройство»

Даже в советские годы герои-лидеры были. Многие фамилии тех времен до сих пор на слуху: Борис Гнеденко , Андрей Колмогоров , Лев Ландау , Леонид Канторович , Петр Капица , Сергей Королев , Андрей Туполев , Андрей Сахаров и многие-многие другие. Тогда любой серьезный генеральный конструктор был героем. Его окружала народная слава. Он становился академиком.

Сегодня люди на мою просьбу назвать современных лидеров и героев в сфере бизнеса почти всегда теряются. Единицы слышали имя президента Российской академии наук .

Между тем, я лично знаю не один десяток замечательных предпринимателей. И не все, кто работал в 90-е годы прошлого века, были ворами и обманщиками. Многие превратили совершенно бестолковые советские предприятия в преуспевающие компании. В металлургии это касается, например, «Северстали», «Новолипецкого металлургического комбината». В машиностроении из пепла и грязи поднимается практически без инвестиций «Группа ГАЗ». Сегодня продукция предприятия экспортируется в 50 с лишним стран, и это в сложнейших условиях санкций.

В этих компаниях работают талантливые люди. Мы их уважаем? И вообще, знаем что-то о них, об особенностях их управленческой стратегии?

А создатели «Яндекса», «ВКонтакте», «Телеграмма», «ABBYY» . Их кто-то считает героями-лидерами?

Мы очень неправильно воспринимаем понятие лидерства и очень небрежно к лидерам относимся

Типология лидерства

В бизнес-контексте я выделяю пять типов лидеров, способных, на мой взгляд, построить в той или иной степени эффективные структуры:

1. Лидерство, основанное на принуждении.

Именно этот тип лидерства превалировал на протяжении практически всей истории человечества и теряет лидирующие позиции лишь сейчас. Причем в разных регионах мира с различной скоростью.

Рабовладельческий строй, феодальный, социализм, первые этапы капитализма — в данные периоды истории лидерство устанавливалось через насилие и принуждение. В этой парадигме главенствовала система отношений «начальник–подчиненный». Начальник требовал от подчиненного беспрекословного повиновения, когда-то под угрозой смерти, чуть позже — увольнения, но даровал при этом право безусловно подчинять себе поверенных уровня ниже. И эта вертикаль власти, основанная на некой системе обмена, работала.

Люди промежуточных этапов компенсировали унижение, которые они получали от своих начальников, унижая своих подчиненных. И этим все утешались

уководители, они же лидеры, назначаются в такой системе сверху вниз, а поднимаются вверх на основе оценок и признания вышестоящих руководителей. Институт очень устойчив, но при одном условии — если у него есть ресурсы для существования. Именно поэтому он распространен в плановых экономических моделях. Как только ресурсы нужно зарабатывать на основе рыночных отношений, создавая ценности для потребителей, институт становится беспомощным.

Еще один дефект систем такого рода — вырождение лидеров. Каждый последующий за первым лидером оказывается все более слабым. В конце концов вертикаль ломается. Это явление прекрасно описал Александр Бек в своей книге «Новое назначение». 

Другой огромный недостаток системы в том, что она дает возможность ничтожному человеку оказаться на вершине иерархической лестницы. Такой деспот в течение десятилетий может мучить коллектив, который возглавляет, но система его будет защищать.

2. Лидерство, основанное на взаимовыгодном обмене ценностями.

Лидер в обмен на послушание делится с подчиненными материальными ценностями (например, выплачивает справедливую зарплату). Это наиболее распространенная ненасильственная модель в бизнесе, связанная с заключением договоров — явных или нет. Примером являются договоры сделки и найма.

3. Организационно-управленческое лидерство, основанное на мастерстве управлять людьми и процессами, ставить цели и добиваться результата.

4. Культурологическое лидерство, устанавливающееся через ценности.

Часто таких лидеров называют евангелистами. Они, как правило, поддерживают духовные, социальные ценности, которые помогают людям жить, снимают боль, стресс, избавляют от страданий. Люди с удовольствием следуют за такими ценностями. Культурологические лидеры часто совершают великие дела, но они не всегда хорошие управленцы. Например, Нельсон Мандела был не самым эффективным президентом.

К лидерам этого типа также можно отнести Мартина Лютера Кинга , Махатма Ганди , Владимира Ленина .

5. Визионерско-миссионерское лидерство.

Визионеры обладают даром видения. Они могут строить мосты между настоящим и будущим.

К лидерам такого типа относятся Стив Джобс , Илон Маск , Ричард Брэнсон , Владимир Вернадский , Константин Циолковский , Сергей Королев .

В нашей стране развит только первый тип лидерства — авторитарный.

Нам на ментальном уровне нравится лидер-вождь, строящий иерархическую систему

Если и существуют в России лидеры других типов, то мы слабо исследуем особенности и методологию их работы.

Отмечу, что в бизнесе необходимо развивать множественную типологию лидеров. Например, в горнодобывающем бизнесе нужен симбиоз авторитарного лидера и лидера, строящего отношения на обмене, тогда как в ИТ-сфере — культурологический лидер с визионерскими способностями.

Джек Уэлч, легендарный CEO General Electric, одновременно был визионером-миссионером и культурологическим лидером с отличными организаторскими способностями.

Вадим Сорокин, нынешний глава «Группы ГАЗ » — воплощение лидера четырех типов, кроме авторитарного. Но скажу так. Если бы приходу Сорокина не предшествовал управленец первого типа, жестко искоренивший пьянство, воровство, халатность, Сорокину вряд ли бы удалось добиться тех результатов, что мы видим сейчас.

Лидеры нового типа

Очень важно понимать, что лидерство — это один из важнейших институтов общества. Как лидеры выращиваются, как отбираются, воспитываются, тренируются, как контролируются, защищаются, назначаются, перемещаются по организациям (ротация), снимаются, переизбираются — это определяется соответствующими институтами.

О присущем плановым экономическим системам типе лидерства мы уже поговорили. Рыночные же институты лидерства предполагают оценку эффективности не только действующих лидеров, но и растущих. При этом учитывается способность руководителя действовать в новых организационных системах — матричных, проектно-процессных, самоорганизующихся, плоских, бирюзовых. В этих институтах, как правило, отсутствуют «лифты» и «колодцы», по которым поднимаются и спускаются лидеры. Это сложные ротационные траектории с перемещением по процессам, проектам, территориям, даже странам, если это международные компании.

Лидеры новых поколений, кроме аналитического ума, воли, харизмы, чувства справедливости, должны обладать новыми качествами:

• эмоциональным интеллектом с акцентом на эмпатию;

• поликультурностью;

• толерантностью;

• творческими способностями;

• артистизмом, что является признаком лидеров совсем новой волны;

• чувством юмора.

Трансформация лидерства проявляется в оценках на 360 градусов , в новых стилях поведения:

• дресс-код «джинсы-майки»;

• скромность в потреблении;

• простота и доступность для сотрудников;

• передвижение на велосипеде или метро;

• внимание к экологии и т.п.

В целом лидеры нового поколения сходят с пьедесталов, отказываются от мыслей о будущих памятниках самим себе, сокращают дистанцию власти почти до нуля, отказываются от от заветов Макиавелли и начинают жить среди людей, которые хотят видеть в них лидеров. Тех четырех типов, которые обозначены выше. С ними жить интереснее, веселее и полезнее.

Талантливое, успешное, справедливое лидерство — лучшее лекарство от оппортунизма

Отсутствие социальных доктрин

Здесь, а также в статьях «Гуманизм в менеджменте»  и «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община»  я поверхностно обозначил болевые точки российского менеджмента. Многие из них являются следствием отсутствия в обществе понятных моделей отношений. Мы даже не знаем, какие социальные группы существуют в нашей стране. У нас не поднята тема социальных договоров, отсутствуют настоящие профсоюзы, выступающие в роли переговорщиков и отражающие интересы хотя бы профессиональных групп. Наши социологи говорят о каких-то социальных контрактах, принимаемых по умолчанию, но эти контракты никто кроме них не видел. Сильно сомневаюсь, что они существуют.

Думаю, что за договор (контракт) в современной России принимается та или иная форма оппортунизма

Сегодня актуален вопрос повышения производительности труда. Считаю, что в рамках этой повестки следует поднять на новый уровень тему отношений работодателей и наемных работников, создать некую понятную и прозрачную модель этих отношений.

Поговорим об опыте Японии в части построения таких отношений. Так, договор пожизненного найма для бедной, лишенной инвестиций Японии оказался суперуспешным. Или, например, понятный и справедливый социальный договор взаиморасчетов между работодателями и работниками доказывал свою жизнеспособность десятилетиями.