Публикации

Информация о материале

Создано: 01 октября 2019

Просмотров: 2175

• Стандарты и качество №10/2019

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов

В практике менеджмента всегда особое место занимали вопросы, связанные с преобразованиями. С возрастанием скорости изменений контекста, в котором существуют организации, потребность в преобразованиях возрастает. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности не представляется возможным, так как контекст развивается с ускорением, причем экспоненциально . В каждый новый период времени происходит изменений больше чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включается практически во все стандартные модели систем менеджмента (СМ), включая системы менеджмента качества (СМК), системы менеджмента бережливого производства (СМБП) и другие.

Скачать статью целиком

Авторы изучили опыт большого числа организаций, которые реформировали свои СМ и производственные системы (ПС). Немного организаций, достигших положительных результатов во «внедрении» TQM (Total Quality Management – всеобщее управление на основе качества) и бережливого производства (БП). Большинство успешных организаций ограничиваются локальными достижениями. Например, мы не знаем ни одной компании, которая бы полностью соответствовала критериям Маскелла как «бережливая организация». В связи с этим нам хотелось бы вернуться к одному успешному опыту – системе «Бриллиант», разработанной на рубеже веков коллективом ЗАО «Инструм-РЭНД» во главе с В.Н.Сорокиным, с участием специалистов ГК «Приоритет».

Это один из немногих удачных примеров логически законченных преобразований в масштабах организации в России. Получив отличные результаты, руководство открыло свои двери для всех, кто желал перенять их опыт. Сотни практиков увидели своими глазами, как теперь работает предприятие. Почти все сказали: «Нам очень понравилось. Мы внедрим у себя». Увидели, но не внедрили, потому что, скорее всего чего-то не поняли. Нам не известно ни одного примера реализации, подобной «бриллианту» системы ни на одном российском предприятии. Наибольших результатов в вопросах преобразований в России добилась Группа ГАЗ, возглавляемая В.Н. Сорокиным (автором системы «бриллиант».) Причины его успеха в обоих случаях до конца не исследованы.

В данной статье мы попробуем найти объяснение как успехам, так и неудачам преобразований.

S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Как уже отмечалось, источником изменений является контекст, а вернее, экспоненциально возрастающая скорость его изменения. Отставание эволюционных процессов улучшений от скорости изменений контекста приводят к задаче преобразований, затрагивающих основы организации. 

Часто на практике отождествляются понятия «преобразование» и «внедрение», хотя это не одно и то же. Внедрение — это встраивание в существующую систему чего-то инородного, ранее не присущего ей, но без изменения сути самой системы, ее основ. Преобразование же предполагает изменение самой основы системы, ее переход в качественно новое состояние с принципиально иными характеристиками и свойствами. Постоянное улучшение — это механизм системы управления организации, который позволяет ей быть динамичной и развиваться эволюционно.

Преобразования можно представить как две последовательно сменяющихся стадии: стадия мобилизации и стабилизационно-эволюционная стадия (рис. 1).

На стадии мобилизации реализуются программы улучшения, требующие вовлечения ресурсов, и производятся основные изменения в ПС и СМ, а также в бизнес-моделях. На данной стадии важнейшая задача — вывод преобразуемой системы из устойчивого состояния.

Стабилизационно-эволюционная стадия предполагает закрепление достижений реализации программ в регулярной деятельности. Стабилизация означает переход от революционного развития к эволюционному устойчивому росту. 

Сейчас модно демонстрировать результаты улучшений в формате «было/стало». Но, к сожалению, даже добившись хороших результатов в ходе преобразований, достаточно часто можно встретить ситуацию «стало, как было». Это происходит из-за того, что после проведения изменений не созданы соответствующие управленческие механизмы, закрепляющие достижения в регулярной деятельности, т.е. пропущен стабилизационный период (рис. 2).

В случае успешного прохождения стабилизационноэволюционной стадии в организации начинают полноценно функционировать преобразованные или созданные впервые системы. Риск возврата в первоначальное состояние купирован, организация становится на траекторию устойчивого, но медленного роста через постоянные улучшения. При этом спустя некоторое время может вновь возникнуть необходимость преобразований, например в силу накопившегося разрыва с контекстом. Предприятие в этом случае начинает новый цикл мобилизации-стабилизации, проходящий по тем же законам (рис. 3).

Преобразования следует рассматривать как деятельность, состоящую из двух стадий: мобилизация, разрушающая предыдущее равновесие организации и стабилизационно- эволюционная стадия, создающая новое равновесное состояние.

ПОКОЛЕНИЯ СМК И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СМК КАК МНОГОЭТАПНАЯ ЗАДАЧА

Анализ мирового опыта в области менеджмента качества позволяет выделить основные этапы развития подходов к управлению качеством — четыре поколения СМК (рис. 4).

Рис. 4. Основные этапы развития подходов к управлению качеством (четыре поколения СМК)

Первое поколение представляет собой классическую модель управления качеством, описанную еще Ф. Тейлором [4]. Контроль — единственный инструмент обеспечения качества. При этом риск несоответствий очень велик, более 50 тыс. ppm. 

СМК второго поколения уже основаны на процессном подходе, изложенном в стандартах ИСО серии 9000. На данном этапе уже применяются отдельные инструменты менеджмента качества. Риск несоответствий снижается до значений 1—50 тыс. ppm, но все же остается высоким.

Третье поколение СМК основывается на более детальных отраслевых моделях, таких как IATF 16949, AS/EN 9100, ИСО/TУ 22163 и специфических требованиях потребителей к СМК. Применяются инструменты управления качеством, ориентированные на стадии разработки  продукции и технологии APQP (перспективное планирование качества продукции), QFD (структурирование (развертывание) функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SPC (статистическое управление процессами). Также внимание уделяется вопросам обеспечения качества в цепи поставок. Риск несоответствий в таких моделях еще ниже, порядка 100 — 1000 ppm.

Четвертое поколение предполагает реализацию интегрированной модели СМ. Риск несоответствий менее 100 ppm.

Переход к более высокому поколению СМК осуществляется не в рамках регулярной деятельности, а благодаря проведению преобразований, и этот процесс может быть описан S- образной кривой. При этом организации необходимо преодолеть барьеры, связанные с таким явлением, как оппортунизм. Преодолеть их можно за счет реформирования институтов организации.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Создание институциональных управленческих систем, таких как СМК и СМБП, должно рассматриваться как переход от стадии мобилизации к стабилизационно-эволюционной стадии. При этом, как правило, не учитывается влияние уже сложившихся в организации институтов, т.е. организационных и правовых механизмов, защищающих системы от изменений. 

Институциональный подход предусматривает решения, обеспечивающие устойчивость систем, учитывая не только сами ее правила и процедуры, но и механизмы, заставляющие участников работать по этим правилам и/или делающие выгодной работу согласно процедурам системы.

Сама организация — это институт, внутри которого существуют другие институты, это институт баланса интересов владельцев, наемных работников, потребителей, поставщиков, государства и т.д. Институты устанавливают права, ответственности, правила, порядки и процедуры их отношений и взаимодействий. Именно институциональные решения приводят к тому, что некоторые организации эффективны, адаптивны и динамичны, тогда как другие не обладают такими характеристиками. 

ПЕРЕХОД К БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ ПОКОЛЕНИЮ СМК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ НЕ В РАМКАХ РЕГУЛЯРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, А БЛАГОДАРЯ ПРОВЕДЕНИЮ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Как правило, преобразования означают замену одних институтов другими. Например, переходы от систем качества, основанных на контроле, принуждениях в рамках функциональной иерархии к процессным и системным моделям менеджмента были институциональными, изменяющими «генетический код» управления качеством. Непонимание этого приводило к ошибкам в части преобразований СМК.

Аналогично переход от традиционных асинхронных ПС (управляемых через центральный склад) к синхронным децентрализованным, таким как БП, тоже был институциональным. Непонимание этого также приводило к использованию лишь инструментов БП, но не изменило природу производственных отношений, что, в лучшем случае, дало результаты на порядки меньше ожидаемых. 

Институциональные решения должны учитывать роли, интересы, возможности, а также асимметричность отношений. Например, в части владения информацией потребитель признается слабой стороной по отношению к изготовителю, так как он не обладает той информацией о качестве, которую имеет изготовитель. Еще пример: обвиняемый в судебном процессе признается слабой стороной по отношению к государству-обвинителю, так как его возможности формирования доказательств невиновности существенно меньше, чем возможности государства. Институциональные решения порой являются результатом тысячелетнего опыта, за который заплачена немалая цена, например демократические и юридические институты.

В ХОДЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ К БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ УРОВНЮ ЗРЕЛОСТИ СМК ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ НЕОБХОДИМО УДЕЛЯТЬ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫМ ВОПРОСАМ И БОРЬБЕ С ОППОРТУНИЗМОМ

Задача институциональных решений — сделать системы устойчивыми, не подверженными оппортунизму. Такие решения должны быть направлены на изменение в контурах регулирования, которых мы выделяем три вида:

• административный;
• договорный;
• культурный.

Задача административного контура — обеспечение устойчивого выполнения правил и процедур. В рамках первого поколения СМК данный контур предполагал принуждение через санкции к исполнению требований к качеству продукции. Риски исполнителей в расчет не принимались, компании мирились с огромными потерями, а пренебрежение рисками исполнителей приводило к высокому уровню оппортунизма. При переходе от первого поколения ко второму поколению контур административного регулирования перемещается с задачи принуждения к выполнению требований по качеству продукции к задаче принуждения не нарушать процедуры выполнения процессов и не скрывать, не искажать информацию.

Договорный контур предусматривает выполнение обязательств сторон, участвующих в договорных отношениях, том числе с помощью договоров трех типов:

• договор найма, как правило, долгосрочного или бессрочного;
• коллективные договоры;
• договоры присоединения.

Договоры найма всегда явные и регулируют отношения между работодателем и работником. Коллективные договоры устанавливают отношения между участниками деятельности внутри организации. Это договоры вовлечения сотрудников в СМК, СМБП. Договоры присоединения затрагивают вопросы корпоративной культуры, ценностей, норм. К таким договорам люди присоединяются посредством обучения, воспитания и т.д. 

Договор найма эпохи контроля качества рассматривал только вертикальные функциональные отношения и не затрагивал процессные. Последние при институциональном развитии привели к формированию новых ролей: владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, что, в свою очередь, стало основой внутренних отношений между ними.

В рамках культурного контура оценивается соответствие поступков ценностям организации. Культурное регулирование — понятие, отражающее явление, когда люди, группы, сообщества людей делают оценки поступкам, решениям, действиям коллег на основе принятых в организации ценностей и норм и доводят эти оценки до адресатов. Пример признака действующего культурного регулирования — замена фразы «я не могу так поступить — меня за это накажут» фразой «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги, сотрудники». Преобразования должны завершаться закреплением изменений в корпоративной культуре организации. 

Ценностная мотивация предусматривает включения в отношения руководителей, работников, предоставление пакетов ценностей, относящихся к высшим уровням пирамиды Маслоу [5]. Сотрудники, не поддерживающие общие ценности, не могут существовать в такой компании, так как чувствуют себя чужеродным элементом и не понимают, что движет остальными сотрудниками. При этом не стоит считать, что ценностная мотивация возможна только за счет «грубой пропаганды» корпоративных ценностей, а работники, приверженные им, ведут себя как зомби. Скорее наоборот, организации, уделяющие внимание ценностной мотивации, выглядят «более живыми». Они обладают гибкой структурой, малым количеством уровней управления (в ряде случаев организационной структуры может и вовсе не быть), но при этом результаты деятельности не просто не хуже, а могут быть даже лучше, чем в строгих иерархичных организациях. В последнее время набирает популярность понятие «бирюзовые организации», как пример использования ценностной мотивации и ценностного регулирования [6].

Таким образом, для перехода к более высокому поколению СМК необходимы преобразования, затрагивающие институты внутри систем организации. Границей при переходе СМК организации к более высокому поколению, служит барьер, вызванный таким явлением, как оппортунизм — оппортунистический потолок. 

ОППОРТУНИЗМ И ЕГО ПРОЯВЛЕНИЕ В ПРЕОБРАЗОВАНИЯХ

Для теории преобразований оппортунизм — сверхважное понятие, так как он первопричина большинства проблем, с которыми сталкиваются организации, решившие заняться организационными изменениями. Под оппортунизмом мы будем понимать поведение работников любых категорий, преследующих личные и/или групповые цели, не совпадающие с целями или даже противоречащие целям организации. Причем работники внешне соглашаются с принятыми правилами, процедурами, задачами и направлениями деятельности, но на практике преследуют личные или групповые интересы. Общими причинами оппортунизма являются [7]:

• отсутствие механизмов регулирования отношений топ-менеджмента и работников, которые бы устанавливали баланс ответственности и полномочий с учетом неравенства данных групп сотрудников организации;
• незащищенность рисков сотрудников;
• отсутствие у сотрудников и руководителей навыков, желания, мотивации, стимулов брать на себя ответственность за осуществляемые действия — бегство от ответственности;
• недостаток доверия, в том числе из-за отсутствия информации у сторон, непрозрачности поведения и принятия решений.

Оппортунизм всегда сопровождается падением морали, разрушением корпоративных ценностей. Действующие в настоящей практике бизнеса СМ приводят к огромному оппортунизму как при регулярной деятельности, так и в ходе преобразований. Оппортунизм может проявляться (в значении выявляться) в низкой производительности, неудовлетворительном качестве работы, в манипуляциях с информацией, в бездействии при наличии очевидных проблем. И если сотрудники полагают, что за словами «общий успех» скрываются бонусы и доходы руководителей, превышающие в крупных организациях в сотни раз доходы рядовых работников, то оппортунизм работников неизбежен, как ответная реакция на оппортунизм руководителей и акционеров. В итоге такой организационный оппортунизм не приводит к банкротству только благодаря всеобщности заболевания — его распространения не только внутри компании, а среди других систем, с которыми происходит взаимодействие.

В российской практике сложилось так, что оппортунизмом особенно поражен менеджмент качества. Отсутствие реальной работы в улучшении качества сопровождается активностью в сфере сертификации СМК, аудитов, обучения, аттестации. Что особенно страшно, могут фальсифицироваться данные о качестве, надежности, результатах контроля и испытаний. Управление качеством во многих компаниях сегодня — это прыжки по болотам, где опытные «проходимцы болот» прыгают с камешка на камешек, а неопытные не допрыгивают.

Главное препятствие для преобразований — это наличие устойчивого равновесия вокруг неэффективных преобразуемых систем (оппортунистическое равновесие), обусловленных оппортунизмом всех участников системы: руководителей, работников, инспекторов и т.д. Успешные преобразования невозможны, если оппортунизм не выявлен и не приняты специальные меры по его снижению и всеобщему вовлечению людей в деятельность по преобразованиям. Особенно это заметно в области менеджмента качества, где в ходе преобразований от одного поколения СМК к последующему необходимо преодолевать оппортунистические потолки (O1, O2, O3 и O 4 на рис. 5).

Действующие системы всегда порождают оппортунизм (в виде пологих участков кривой повышения эффективности на рис. 5). Рассмотрим каждый оппотртунистический потолок.

Коварное толкование требований. Возникает в первом поколении СМК и предполагает, что требования конструкторской и технологической документации могут не выполняться работниками на 100%. Например, рабочий и контролер могут договориться между собой, что в случае некоторых несоответствий контролер все равно примет у рабочего изделие. При этом часто наблюдаются высокие риски неисполнения требований к качеству, не зависящие от исполнителей.

Лукавство в отношении информации. Возникает во втором поколении СМК. У участников процессов существует мотив скрывать «плохую» информацию из-за неправильного административного контура (наказания за брак). Несоответствия должны перестать трактоваться как вина исполнителей, они должны рассматриваться как системные явления. Акцент с наказаний переносится на улучшение систем.

Притворство в части смысла СМК и ее сертификации. Возникает в третьем поколении СМК. Нерешенные вопросы административного регулирования в части несоответствий, достоверности информации приводят к фиктивному, притворному созданию СМК, оппортунизму в части трактовок результатов аудитов и сертификации на соответствие требованиям к СМК тех или иных стандартов. Сертификация при этом воспринимается как проверка общего результата деятельности.

Конфликты систем (интриги). Возникает в четвертом поколении СМК и заключается в борьбе различных систем между собой, преследовании собственных интересов систем. Например, конфликт между СМК и СМБП в случае несогласованности их целей.

Таким образом, в ходе преобразований для достижения более высокого уровня зрелости СМК необходимо особое внимание уделять институциональным вопросам и борьбе с оппортунизмом в рамках выстраиваемых систем. К сожалению, в практике преобразований российских организаций в области менеджмента качества этими вопросами зачастую пренебрегали, что приводило к неудовлетворительным результатам.

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА В ПОСТРОЕНИИ СМК РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

История развития стандартов ИСО серии 9000 показывает, что передовые западные организации перед тем как объявить у себя наличие СМК, проделывали огромную работу по повышению уровня качества через программы повышения качества, что соответствует S- образной модели преобразований. Начальные версии данных стандартов основывались на элементном подходе, в рамках которого выделялись аспекты деятельности организации, влияющие на качество продукции, затем принималось решение, какие из выделенных элементов требуют улучшения. Для улучшения тех или иных аспектов обеспечения качества применялся программный подход (например, системы «шесть сигм» и «ноль дефектов»).

Следующим шагом развития стандартов ИСО серии 9000 стал переход к процессному подходу. В организациях создавались СМК, обеспечивающие деятельность по управлению качеством. Это институциональное решение позволило компаниям успешно реализовавшим программы улучшений зафиксировать свои результаты в регулярной деятельности.

Стандарты ИСО серии 9000 пришли в Россию в начале 2000-х. На них возлагались большие надежды в области повышения качества продукции отечественных предприятий. Но, как мы уже отмечали, создание СМК — это институциональное решение, соответствующее стабилизационно-эволюционной стадии. СМК призвана зафиксировать, задокументировать, зарегламентировать текущее состояние. Российским же организациям в это время важно было решить мобилизационные задачи. Вместо этого они массово начали «внедрять» стандарты на СМК. Другими словами, для решения задачи мобилизации был применен стабилизационный инструмент, в результате чего уровень качества принципиально не повысился. Неэффективные процессы так и остались неэффективными, поскольку не были перепроектированы, зато теперь они описаны, управляются и даже улучшаются в соответствии с процедурами СМК.

Иначе говоря, российские организации попали в «ловушку копирования», когда они переняли видимые атрибуты успешных систем без глубокого понимания сути каждого системного и институционального решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы выделяем пять ключевых элементов преобразований, игнорирование которых опасно для преобразований.

1. Контекст. Нарастающая скорость изменения контекста требует от организаций умения синхронизировать скорость своих управленческих действий с контекстом и соответствовать ему на упреждение.
2. S-образная модель преобразований. Обязательность последовательности мобилизационных и стабилизационноэволюционных стадий.
3. Понимание оппортунизма работников и оппортунистического равновесия, которое устраивает почти всех, несмотря на свою неэффективность в силу страха (рисков) того, что при переходе к новой системе равновесное состояние не будет найдено.
4. Институциональные решения при преобразованиях систем. Частая ошибка — это изменение правил, процедур, регламентов без изменения институтов, т.е. без создания соответствующих административных, договорных и культурных механизмов их поддержки.
5. Корпоративная культура, культурное регулирование и ценностная мотивация. Зачастую реформаторы не уделяют внимания пересмотру культурных ценностей, кодов, норм и соответствию их новым системам.

Процессы преобразований должны учитывать все эти фактора. Игнорирование хотя бы одного из них приводит к неудачам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10—16.

2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. — 017. — № 9. — С. 12—20.

3. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. — 384 с.

4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 c.

5. Maslow A.H. A Theory of Human Motivation. — Psychological Review, 1943, p. 370—396.

6. Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 610 с.

7. Лапидус В.А., Поважная Л.А., Никольская А.Д. Роль человека в ЛИК. Институциональный подход в отношениях // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 3. — С. 44—49.

Информация о материале

Создано: 28 августа 2019

Просмотров: 1946

• Портал ProКачество 28.08.2019

В.А. Лапидус

Есть ли в отечественном бизнесе герои и лидеры? Почему понятие «лидерство» в нашей стране девальвировано? Какой тип руководителя нужен российским компаниям и кто он — лидер нового времени? Своими размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.

Ранее мы уже обсудили ряд хронических болезней менеджмента. Среди них — неясная модель взаимоотношений руководства и сотрудников, а также оппортунизм, усугубляющийся общинным типом социума. В этой статье речь пойдет о недооценке лидирующей роли руководства, девальвации понятия «лидерство» и в целом о его непонимании российским обществом.

Девальвация лидерства

Если бы мы сделали ставку на лидерство, полюбили лидеров как класс, многие проблемы отпали бы. Но мы их не понимаем, не ценим, не бережем. Доказательство тому — огромное количество жертв среди великих мира сего. Мы легко разбрасываемся талантливыми людьми, унижаем, сажаем в тюрьмы, отправляем в ссылки, убиваем. И начинаем ценить только мертвыми.

Лидеры — это главное народное достояние. И они должны быть героями

В современном российском обществе эта проблема крайне актуальна. У нас нет лидеров-героев. Инженеры, менеджеры, бизнесмены, чиновники, рабочие — все у нас неудачники, воры, обманщики, с кривыми руками…

Произошла девальвация понятий «лидерство» и «геройство»

Даже в советские годы герои-лидеры были. Многие фамилии тех времен до сих пор на слуху: Борис Гнеденко , Андрей Колмогоров , Лев Ландау , Леонид Канторович , Петр Капица , Сергей Королев , Андрей Туполев , Андрей Сахаров и многие-многие другие. Тогда любой серьезный генеральный конструктор был героем. Его окружала народная слава. Он становился академиком.

Сегодня люди на мою просьбу назвать современных лидеров и героев в сфере бизнеса почти всегда теряются. Единицы слышали имя президента Российской академии наук .

Между тем, я лично знаю не один десяток замечательных предпринимателей. И не все, кто работал в 90-е годы прошлого века, были ворами и обманщиками. Многие превратили совершенно бестолковые советские предприятия в преуспевающие компании. В металлургии это касается, например, «Северстали», «Новолипецкого металлургического комбината». В машиностроении из пепла и грязи поднимается практически без инвестиций «Группа ГАЗ». Сегодня продукция предприятия экспортируется в 50 с лишним стран, и это в сложнейших условиях санкций.

В этих компаниях работают талантливые люди. Мы их уважаем? И вообще, знаем что-то о них, об особенностях их управленческой стратегии?

А создатели «Яндекса», «ВКонтакте», «Телеграмма», «ABBYY» . Их кто-то считает героями-лидерами?

Мы очень неправильно воспринимаем понятие лидерства и очень небрежно к лидерам относимся

Типология лидерства

В бизнес-контексте я выделяю пять типов лидеров, способных, на мой взгляд, построить в той или иной степени эффективные структуры:

1. Лидерство, основанное на принуждении.

Именно этот тип лидерства превалировал на протяжении практически всей истории человечества и теряет лидирующие позиции лишь сейчас. Причем в разных регионах мира с различной скоростью.

Рабовладельческий строй, феодальный, социализм, первые этапы капитализма — в данные периоды истории лидерство устанавливалось через насилие и принуждение. В этой парадигме главенствовала система отношений «начальник–подчиненный». Начальник требовал от подчиненного беспрекословного повиновения, когда-то под угрозой смерти, чуть позже — увольнения, но даровал при этом право безусловно подчинять себе поверенных уровня ниже. И эта вертикаль власти, основанная на некой системе обмена, работала.

Люди промежуточных этапов компенсировали унижение, которые они получали от своих начальников, унижая своих подчиненных. И этим все утешались

уководители, они же лидеры, назначаются в такой системе сверху вниз, а поднимаются вверх на основе оценок и признания вышестоящих руководителей. Институт очень устойчив, но при одном условии — если у него есть ресурсы для существования. Именно поэтому он распространен в плановых экономических моделях. Как только ресурсы нужно зарабатывать на основе рыночных отношений, создавая ценности для потребителей, институт становится беспомощным.

Еще один дефект систем такого рода — вырождение лидеров. Каждый последующий за первым лидером оказывается все более слабым. В конце концов вертикаль ломается. Это явление прекрасно описал Александр Бек в своей книге «Новое назначение». 

Другой огромный недостаток системы в том, что она дает возможность ничтожному человеку оказаться на вершине иерархической лестницы. Такой деспот в течение десятилетий может мучить коллектив, который возглавляет, но система его будет защищать.

2. Лидерство, основанное на взаимовыгодном обмене ценностями.

Лидер в обмен на послушание делится с подчиненными материальными ценностями (например, выплачивает справедливую зарплату). Это наиболее распространенная ненасильственная модель в бизнесе, связанная с заключением договоров — явных или нет. Примером являются договоры сделки и найма.

3. Организационно-управленческое лидерство, основанное на мастерстве управлять людьми и процессами, ставить цели и добиваться результата.

4. Культурологическое лидерство, устанавливающееся через ценности.

Часто таких лидеров называют евангелистами. Они, как правило, поддерживают духовные, социальные ценности, которые помогают людям жить, снимают боль, стресс, избавляют от страданий. Люди с удовольствием следуют за такими ценностями. Культурологические лидеры часто совершают великие дела, но они не всегда хорошие управленцы. Например, Нельсон Мандела был не самым эффективным президентом.

К лидерам этого типа также можно отнести Мартина Лютера Кинга , Махатма Ганди , Владимира Ленина .

5. Визионерско-миссионерское лидерство.

Визионеры обладают даром видения. Они могут строить мосты между настоящим и будущим.

К лидерам такого типа относятся Стив Джобс , Илон Маск , Ричард Брэнсон , Владимир Вернадский , Константин Циолковский , Сергей Королев .

В нашей стране развит только первый тип лидерства — авторитарный.

Нам на ментальном уровне нравится лидер-вождь, строящий иерархическую систему

Если и существуют в России лидеры других типов, то мы слабо исследуем особенности и методологию их работы.

Отмечу, что в бизнесе необходимо развивать множественную типологию лидеров. Например, в горнодобывающем бизнесе нужен симбиоз авторитарного лидера и лидера, строящего отношения на обмене, тогда как в ИТ-сфере — культурологический лидер с визионерскими способностями.

Джек Уэлч, легендарный CEO General Electric, одновременно был визионером-миссионером и культурологическим лидером с отличными организаторскими способностями.

Вадим Сорокин, нынешний глава «Группы ГАЗ » — воплощение лидера четырех типов, кроме авторитарного. Но скажу так. Если бы приходу Сорокина не предшествовал управленец первого типа, жестко искоренивший пьянство, воровство, халатность, Сорокину вряд ли бы удалось добиться тех результатов, что мы видим сейчас.

Лидеры нового типа

Очень важно понимать, что лидерство — это один из важнейших институтов общества. Как лидеры выращиваются, как отбираются, воспитываются, тренируются, как контролируются, защищаются, назначаются, перемещаются по организациям (ротация), снимаются, переизбираются — это определяется соответствующими институтами.

О присущем плановым экономическим системам типе лидерства мы уже поговорили. Рыночные же институты лидерства предполагают оценку эффективности не только действующих лидеров, но и растущих. При этом учитывается способность руководителя действовать в новых организационных системах — матричных, проектно-процессных, самоорганизующихся, плоских, бирюзовых. В этих институтах, как правило, отсутствуют «лифты» и «колодцы», по которым поднимаются и спускаются лидеры. Это сложные ротационные траектории с перемещением по процессам, проектам, территориям, даже странам, если это международные компании.

Лидеры новых поколений, кроме аналитического ума, воли, харизмы, чувства справедливости, должны обладать новыми качествами:

• эмоциональным интеллектом с акцентом на эмпатию;

• поликультурностью;

• толерантностью;

• творческими способностями;

• артистизмом, что является признаком лидеров совсем новой волны;

• чувством юмора.

Трансформация лидерства проявляется в оценках на 360 градусов , в новых стилях поведения:

• дресс-код «джинсы-майки»;

• скромность в потреблении;

• простота и доступность для сотрудников;

• передвижение на велосипеде или метро;

• внимание к экологии и т.п.

В целом лидеры нового поколения сходят с пьедесталов, отказываются от мыслей о будущих памятниках самим себе, сокращают дистанцию власти почти до нуля, отказываются от от заветов Макиавелли и начинают жить среди людей, которые хотят видеть в них лидеров. Тех четырех типов, которые обозначены выше. С ними жить интереснее, веселее и полезнее.

Талантливое, успешное, справедливое лидерство — лучшее лекарство от оппортунизма

Отсутствие социальных доктрин

Здесь, а также в статьях «Гуманизм в менеджменте»  и «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община»  я поверхностно обозначил болевые точки российского менеджмента. Многие из них являются следствием отсутствия в обществе понятных моделей отношений. Мы даже не знаем, какие социальные группы существуют в нашей стране. У нас не поднята тема социальных договоров, отсутствуют настоящие профсоюзы, выступающие в роли переговорщиков и отражающие интересы хотя бы профессиональных групп. Наши социологи говорят о каких-то социальных контрактах, принимаемых по умолчанию, но эти контракты никто кроме них не видел. Сильно сомневаюсь, что они существуют.

Думаю, что за договор (контракт) в современной России принимается та или иная форма оппортунизма

Сегодня актуален вопрос повышения производительности труда. Считаю, что в рамках этой повестки следует поднять на новый уровень тему отношений работодателей и наемных работников, создать некую понятную и прозрачную модель этих отношений.

Поговорим об опыте Японии в части построения таких отношений. Так, договор пожизненного найма для бедной, лишенной инвестиций Японии оказался суперуспешным. Или, например, понятный и справедливый социальный договор взаиморасчетов между работодателями и работниками доказывал свою жизнеспособность десятилетиями.

Информация о материале

Создано: 21 августа 2019

Просмотров: 1822

• Портал ProКачество 21.08.2019

Почему оппортунизм — главное зло российского менеджмента? Что такое община? Является ли коллектив суммой отдельных качеств людей или это совершенно новая сущность со своими ценностями, правилами и принципами? Размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.

Продолжая тему гуманизма в менеджменте, поговорим об одной из главных проблем российской модели управления — оппортунизме.

Оппортунизм

Это одно их самых страшных социальных российских явлений.

Оппортунистами я называю людей, которые путем притворства, хитрости, незначительного обмана создают впечатление усердной работы по правилам.

Формула оппортунизма очень четко отображается в анекдоте советского времени, «цитирующем»: «Вы делаете вид, что работаете, а мы делаем вид, что платим».

Когда руководители и подчиненные находятся в каких-то договорных отношениях и эти отношения фиктивны, то непонятно, чем мы занимаемся

Приведу пример. Мы разочаровались в системах менеджмента качества. Не смогли отработать эту революционную идею. Даже простой контроль качества показывает у нас лучшие результаты. Почему? Потому что система предполагает наличие соглашения между людьми, в котором обозначены некие правила поведения. Но их не соблюдают.

По существу вся деятельность в рамках развития системы менеджмента качества превратилась в притворство. Одни притворяются, что следуют правилам, другие (аудиторы) – что правила соблюдаются.

Подчеркну, что оппортунизм дуален. Не бывает оппортунизма работников, если нет оппортунизма руководителей.

Когда руководители хитрят, не договаривают, скрывают, обманывают, не уважают своих сотрудников, они в полной мере получат то же самое от подчиненных

Общинный характер оппортунизма

В России оппортунизм усугубляется общинным характером социума.

Я называю общиной малую группу людей, объединившихся в целях коллективной самозащиты. Общины типичны для производственных предприятий. Ее участниками обычно являются рабочие, лидерами — опытные, уважаемые люди.

В советские годы была типична ситуация, когда из бригады в 9-10 человек 1-2 рабочих — пьяные. И это не возмущало трезвых коллег. Они знали, что завтра окажутся на месте тех, кто сегодня в алкогольном угаре. Таким образом, в целях защиты от «власти» и формировались общины и, естественно, не только по причине любви к алкоголю.

Сегодня это явление не столь распространено, но оно присутствует в нашей жизни. Вместе с оппортунизмом — это кровоточащая язва на теле российского бизнеса.

С моей точки зрения, огромная любовь к совещаниям и переписке в России — это чистой воды коллективный, общинный оппортунизм.

Приведу типичный для российской практики пример. На совещании обсуждается ход выполнения плана мероприятий. Собралось несколько десятков человек. Ведет совещание главный инженер. Каждый из исполнителей встает и коротко отчитывается: «Все идет по плану». Но неожиданно один из работников высказывает свои опасения: «У меня есть проблема. Мне не хватает ресурсов». Все во главе с главным инженером начинают злиться, так как совещание может затянуться. При всем этом каждый участник собрания понимает бесполезность такого поведения. В воздухе висит фраза: «Ты не знаешь правил игры? Встал, сказал, что все хорошо, и ушел». В итоге главный инженер резко обрывает «бунтаря» фразой: «С ресурсами каждый сделает, а ты сделай без ресурсов». «А как?» — спрашивает сотрудник. «А вот так», — слышит он в ответ. Диалог закончен. Все довольны. Не решением, а тем, что правила (оппортунистические) соблюдены. Выскочку поставили на место. Совещание закончилось вовремя. Проект же в итоге был сорван из-за того самого «нерадивого» сотрудника.

А он, кстати, после этого случая станет «умнее» — в следующий раз будет делать вид, что проблем нет. И когда они возникнут, предусмотрительно перебросит ответственность на кого-то другого.

Вот так община рождает оппортунизм.

Российское сообщество — это сообщество оппортунистов

К сожалению, в нашей стране компаний, поддерживающих оппортунизм, масса. И все их можно назвать одним именем –  «ЭДИОт и Ко» . Это корпорации, в которых наказуемы:

• Эффективность

• Добродетель

Поиск виновных и наказание безвинных

Тема отношений в социуме очень сложна, и раскрыть ее в полной мере в данной статье невозможно. Тут замешаны ментальность, традиции, рефлексы... Но основное зло — это все-таки оппортунизм и община, которые приводят к нездоровой системе отношений. Системе, где у одних главное — найти виновных, у других — спрятаться от ответственности.

Подробнее о российской ментальности читайте в статье Вадима Лапидуса «Управленческие войны: о менеджменте, ментальности, поколении Z и качестве»

Последнее, кстати, большое несчастье для страны. Я уже давно предлагаю перепоставить два ключевых для России вопроса: «что делать?» и «кто виноват?».  В них, несомненно, кроется источник зла. Я об этом писал неоднократно, но повторюсь в силу важности темы. Когда мы растерянно и испугано говорим: «Что делать?», – а потом по привычке кричим: «Кто виноват?», – то решение «что делать?» очевидно — найти виноватого и наказать. А чаще всего виноватого найти мы не можем, поэтому назначаем его.

Моя трактовка звучит так: «кто делать?» и «что виноват?». Переведу на грамотный русский язык:

• Кто это сможет сделать? Ответ очевиден — ищите лидера.
• Что виновато? Очень редко бывает, что в проблеме виноват отдельный человек, разве что речь не идет о злом умысле. Любая проблема, дефект, отказ — это следствие очень многих причин. Иногда очень удаленных. Когда-то один рабочий на мой вопрос «Нужно ли премировать за снижение дефектов?» ответил очень мудро: «Не нужно. Дефект делают многие люди, я его только заканчиваю».

Завершая эту тему, я хочу сказать, что очень много дефектов систем менеджмента связано с дефектами общественных отношений. И лечение этих проблем непростое. Но скажу так: с приходом сильного лидера с позитивной установкой и видением, умеющего договариваться с людьми, особенно в условиях, когда акционеры понимают, чего хотят, ситуация быстро меняется к лучшему.

Об этом читайте в следующей статье «Хронические болезни менеджмента: обесцененное лидерство»

Автор текста Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 20 июля 2019

Просмотров: 2328

• Методы менеджмента качества/07 2019

В.А. Лапидус

Согласно концепции журнала, материалы "юбилейной" рубрики обычно завершают номер. Предлагаемая статья В.А. Лапидуса, написанная 35 лет назад, является исключением. Это объясняется концептуальным характером представленной идеи и ее актуальностью, которая со временем только усиливается. По существу, принцип распределения приоритетов служит основой институционального подхода к управлению качеством, позволяющего сбалансированно учитывать интересы всех участников рынка. О его возможностях и результатах практической реализации Вадим Аркадьевич подробно рассказывает в следующей статье-комментарии, специально подготовленной для данного номера.

Скачать статью целиком

В данной работе дается расширенная формулировка принципа распределения приоритетов между поставщиком и потребителем (ПРП) при контроле качества продукции [1 - 3]. Приводится трактовка положений этого принципа применительно к различным видам выборочного контроля, обсуждаются организационные, правовые его аспекты, а также рассматриваются вопросы стандартизации планов контроля качества и правил принятия решений.

В дальнейшем будем использовать термин "контроль качества", включая в него статистический приемочный контроль качества, контрольные испытания по ГОСТ 15.001 - 73 и контрольные испытания на надежность.

Дадим сначала формулировку ПРП для случая, когда контроль качества планирует поставщик, т. е. разработчик или изготовитель, в зависимости от этапа жизненного цикла продукции.

Неопределенность результатов контроля качества относится в пользу потребителя, т. е. для принятия решения о соответствии результатов контроля количественным требованиям НТД необходимо, чтобы любые знания внутри оставшейся неопределенности соответствовали этим требованиям (приоритет потребителя).

Поставщик получает право в одностороннем порядке планировать процедуру контроля, устанавливая такие параметры плана, как объем выборки, точность измерительных средств и т. п. (приоритет поставщика).

Трактовка неопределенности, методики ее количественного описания и контроль за соблюдением положений ПРП осуществляются Государственной системой стандартизации [1, 2].

В обобщенном варианте ПРП устанавливает, что доказательство выполнения (невыполнения) требований к качеству осуществляет одна сторона (поставщик или потребитель) и для этого ей предоставляются определенные степени свободы при планировании контроля, но факт выполнения (невыполнения) требований признается другой стороной только в случае, если он доказан с учетом оставшейся неопределенности результатов контроля. При этом целью доказательства считается установление факта выполнения требований, если контроль проводит поставщик, и невыполнений - если потребитель или государственные контрольные органы, представляющие его интересы, например госнадзор или госторгинстпекция.

Так, при входном контроле качества и при контроле надежности в процессе эксплуатации приоритеты меняются местами и неопределенность результатов контроля относится в пользу поставщика, так как доказательство проводит, и, следовательно, планирует контроль потребитель.

При арбитражном контроле, проводимом нейтральными организациями с целью разрешения споров между предприятиями (организациями) в отношении качества продукции, планирование контроля осуществляет организация, проводящая контроль, а принимаемые решения носят компромиссный характер без учета неопределенности данных контроля и осуществляются, например, по точечным оценкам показателей качества.

Остановимся на системных аспектах ПРП, имея в виду построение таких, например, систем контроля качества, как система контрольных испытаний, осуществляемых на всех стадиях жизненного цикла изделий в соответствии с ГОСТ 15.001 - 73, система контроля качества, проводимого ОТК, госнадзором и заказчиком.

На основе ПРП можно предложить государственную систему контроля качества, увязывающую с единых позиций вопросы приемочного контроля качества ОТК, в том числе с участием представителя потребителя (заказчика), систему контроля качества (испытаний) в специализированных организациях, систему входного контроля и т. д., а также вопросы госарбитража в отношении споров по качеству продукции.

Представляют интерес следующие системные аспекты контроля качества: структура систем контроля качества; единство и достоверность результатов контроля; структура системы стандартов по планированию контроля качества продукции и правилам принятия решений; правовые вопросы в части разрешения споров между поставщиками и потребителями в отношении качества продукции.

Предлагаемый подход влияет в основном не на структурные единицы системы, т. н. не на количество и виды контроля, а на связи между процедурами контроля. Поясним это на примере системы контрольных испытаний. Использование ПРП позволяет предварительные, приемочные, квалифицированные, периодические и приемо-сдаточные испытания связать в единую систему, когда результаты контроля на всех этапах рассматриваются как оценки показателей качества совокупности серийных изделий. При этом результаты, полученные на ранних этапах жизненного цикла изделий, считаются прогнозными и оценки учитывают возможные неопределенности прогноза. По мере накопления информации в процессе разработки и изготовления продукции неопределенность прогноза уменьшается, и это учитывается в правилах принятия решений [4].

В случае приемочного контроля у поставщика неопределенность результатов трактуется в пользу потребителя, а в случае входного контроля - в пользу изготовителя

Важным структурным моментом является правило смены приоритетов в зависимости от того, кто проводит контроль. Так, в случае приемочного контроля у у поставщика неопределенность результатов трактуется в пользу потребителя, а в случае входного контроля - в пользу изготовителя. Соответственно, меняется приоритет в выборе плана контроля. Указанное правило смены приоритетов важно и для решения правовых вопросов при различных результатах контроля у поставщика и потребителя, так как практически исключает возможность получения для одной и той же продукции разных решений у поставщика и потребителя, а также при проведении контроля в специализированной организации. Таким образом, использование ПРП исключает принципиально неразрешимые спорные ситуации (подробнее об этом будет говориться ниже).

В рамках ПРП устанавливается единый вид правила принятия решений, согласно которому данные контроля представляются в виде интервала неопределенности (ИН) [5, 6] с заданным уровнем достоверности, включающего в себя истинное значение контролируемого показателя качества. При планировании поставщиком принимается решение о соответствии объектов контроля установленным в НТД требованиям, если ИН находится в допустимых интервалах, и о несоответствии - если хотя бы частично выходит за их пределы.

При планировании контроля потребителем или органами, предстваляющими интересы, решение о несоответствии принимается, если ИН лежит целиков вне допустимого интервала требований. В противном случае принимается решение о соответствии. При арбитражном контроле в нейтральных организациях решение о соответствии принимается, если точечная оценка попадает в допустимый интервал.

Правило обеспечивает заданную достоверность решения о соответствии при контроле у поставщика и о несоответствии - у потребителя. ИН являются обобщением понятий доверительных и толерантных интервалов на случаи, когда для описания природы неопределенности нельзя ограничиться вероятностно-статистическими закономерностями.

Классификация ИН и методы их построения приведены в [5]. При построении ИН могут использоваться математические методы интервальной оценки параметров на основе разнородной информации [7]. Отметим, что сейчас в стандартах имеется большое разнообразие правил принятия решений, что делает многие результаты контроля несопоставимыми. Нет единства в толковании приемочных, браковочных уровней качества и требований НТД, что также нарушает единство правил принятия решений. В одних документах с требованиями НТД отождествляется приемочный уровень, в других - браковочный, а в ряде документов требование НТД располагается в интервале между этими уровнями.

ПРП позволяет строго разделить требования к качеству и к достоверности процедур контроля. В силу этого нормированию в документах на виды продукции должны подлежать показатели качества продукции; требования к достоверности правил принятия решений должны задаваться в документах на методы контроля или в соответствующих разделах общих документов.

В частности, в отношении указанной схемы с двумя уровнями качества и двумя рисками, согласно ПРП, нормироваться должно непосредственно требование к показателю качества, которое при планировании контроля поставщиком отождествляется с браковочным уровнем; величина риска потребителя (мера неопределенности) должна устанавливаться общеметодическим документом по контролю качества государственного или отраслевого уровня.

Величина приемочного уровня и риск поставщика должны устанавливаться в одностороннем плане поставщиком, причем оптимальным является совмещение приемочного уровня с истинным значением, если оно известно поставщику, или с его оценкой, а величину риска необходимо брать равной вероятности (малой), с которой поставщик допускает отрицательный результат контроля.

При проведении контроля потребителем или органами, представляющими его интересы, требование к качеству совмещается с приемочным уровнем качества, величина риска поставщика устанавливается соответствующими стандартами, а браковочный уровень и риск потребителя устанавливают последний.

Данная трактовка этой схемы не противоречит ПРП, но строгое принятие решений должно здесь осуществляться на основе сравнения доверительных границ с установленными требованиями к качеству.

С точки зрения ПРП планирование контроля разделяется с установлением вида правил принятия решений, при этом объектом стандартизации становится только вид правила, т. е. его формульная и алгоритмическая запись. Так как выбор планов контроля осуществляет в одностороннем порядке поставщик или потребитель, то, следовательно, и выбор плана, и сами методы планирования становятся их внутренним делом и не могут быть объектом стандартизации. Целесообразно лишь в рамках основного государственного стандарта, устанавливающего ПРП, указать перечень параметров плана и степени свободы планирующей стороны по управлению этими параметрами. Заметим, что на параметры плана, такие как объем выборки, могут накладываться ограничения, не связанные с точностью и достоверностью контроля, устанавливаемые в договорах или НТД; в этом случае данные ограничения должны быть учтены при планировании. Важно подчеркнуть, что ПРП стимулирует стремление планирующей стороны к достижению высокой точности получаемых результатов.

В основном документе должен быть установлен общий вид правила принятия решений на основе определения ИН и включения (невключения) их в требования ТЗ, ТУ и стандартов (допустимые интервалы).

Основным объектом регламентации становятся методические вопросы построения ИН для типовых практических ситуаций. Наиболее целесообразно излагать эти вопросы в межотраслевых и отраслевых документах уровня методических указаний. В целом проблема нормирования методов планирования контроля и правил принятия решений в рамках ПРП решается сравнительно небольшим количеством НТД, причем многие вопросы получают решение в документах негосударственного уровня. Должны существенно упроститься и вопросы согласования этих документов в силу четкого установления ответственности и прав сторон, а также уменьшения количества организаций, согласование с которыми необходимо.

Как указывалось выше, ПРП может стать основой для разрешения спорных ситуаций, возникающих при разных результатах контроля у поставщика и потребителя, и, кроме того, уменьшить их число, а при последовательном применении ПРП - практически исключить эти ситуации.

Продукция одного и того же качества может давать разные результаты контроля в рамках возможной невоспроизводимости (разброса) данных контроля за счет вариаций в пределах установленных требований к точности измерительных средств, методик организации контроля, квалификации исполнителей и т. п. Эти особенности хорошо известны практикам, специалистам в области контроля и испытаний, хотя об этом мало пишется в литературе. ПРП позволяет устранить это явление в том смысле, что учет и отнесение неопределенностей в пользу потребителя при контроле у поставщика и, наоборот, отнесение и в пользу поставщика при контроле у потребителя делает практически невозможным получение отрицательного результата у потребителя при положительных результатах у поставщика, и наоборот.

Указанное свойство можно назвать устойчивостью результатов контроля при повторных процедурах контроля, проводимых различными сторонами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Лапидус В.А. Принципы принятия решений по результатам контроля и испытаний о соответствии изделий и разработок требованиям нормативно-технической документации // В кн.: Обработка результатов испытаний на надежность. - М.: Знание, 1981. - С. 42 - 75.

2. Рекомендации. Правила принятия решений и обработки результатов контрольных испытаний опытных образцов и изделий машинной техники. - Горький: Изд. ГФ ВНИИНМАШ, 1981. - С. 104.

3. Лапидус В.А. Постановка задач совместной оптимизации параметров изделий и планов статистического контроля качества по количественному признаку // В кн.: Статистические методы. - Пермь, 1982. - С. 80 - 97.

4. Лапидус В.А., Розно М.И. О совершенствовании методов планирования контрольных испытаний и процедур принятия решений по их результатам // Надежность и контроль качества. - 1983. - № 11. - С. 26 - 31.

5. Методика. Обработка данных испытаний и принятие решений при подготовке производства. Построение интервалов неопределенностей для типовых моделей результатов испытаний. Горький: Изд. ГФ ВНИИНМАШ, 1982. С. 36.

6. Полляк Ю.Г. О сглаживании шумов и случайных погрешностей измерений, ограниченных по амплитуде // Радиотехника. 1966. - № 12. - С. 21.

7. Лейфер Л.А., Львова И.Б. О построении интервальной оценки по статистически неоднородным данным // Надежность и контроль качества. - 1983. - № 9. - С. 55 - 59.

 

Предлагаемый материал был первоначально задуман как краткий комментарий к предыдущей статье из «юбилейного» цикла. Однако рассматриваемые вопросы оказались столь масштабными, что для их обсуждения потребовалась еще одна статья. В ней автор концепции ПРП предлагает по-новому осмыслить многие аспекты менеджмента качества, а также рассказывает о ее реализации в национальных и международных стандартах, разработанных под его руководством специалистами Центра «Приоритет».

ПЕРВЫЕ ШАГИ: ПРП В БЫВШЕМ СССР

Начну с благодарности редакции журнала, принявшей решение вновь опубликовать статью, написанную в 1984 г. Факт, конечно, приятный. Но намного важнее, что сейчас эта статья возможно даже более актуальна, чем 35 лет назад. Хотя и в те годы она вызвала определенный интерес у научно-технической общественности позднего советского периода, когда ПРП был реализован в стандартах на статистический приемочный контроль.

Во второй половине 80-х гг. эта концепция была реализована при организации работы госприемки2. На основе ПРП нам удалось выстроить новые модели государственного управления качеством, что было отмечено Премией Госкомитета по науке и технике и Госстандарта СССР. Была подготовлена целостная программа, предполагалось ее внедрение… Но после 1990 г. госприемку как-то тихо и бесславно уничтожили, просто как класс. Хотя с учетом того, какие ресурсы были вложены в ее создание, сколько специалистов высочайшей квалификации было вовлечено в ее работу, какие средства были потрачены на обучение и техническое оснащение, госприемке можно было бы найти полезное применение. 

Например, предлагалось реформировать госприемку в локальные органы по сертификации, сохранив за ней функцию оценки соответствия требованиям стандартов, а функцию разрешения/запрета на поставку передать самим изготовителям и их заказчикам. Кстати, последние при определенных ценовых скидках были готовы покупать даже ту продукцию, которая не прошла оценку соответствия3. Естественно, это не касалось обязательных требований по показателям безопасности продукции: при выявленном несоответствии по показателям безопасности вступал в силу запрет на поставку (отгрузку, продажу).

В СССР понятия управленческих институтов не существовало, и вопросы учета интересов заинтересованных сторон почти не рассматривались. Предполагалось, что все стороны преследуют цели государства, а собственных целей и интересов не имеют.

В настоящее время эта тема специалистами активно обсуждается, однако глубина ее понимания, на мой экспертный взгляд, недостаточна. Так, многие организации не без оснований жалуются на непонятный им контроль со стороны государственных надзорных органов. Он часто является не только избыточным и слишком дорогим, но и не вполне объективным, т. к. схема надзора не учитывает море априорной информации, имеющейся как у потребителей, так и в производстве.

В противоположность этому, ПРП предназначен для выработки институциональных решений, согласовывающих интересы всех участников рынка, таких как потребители, поставщики, органы по сертификации и надзору, а также арбитражные органы, рассматривающие споры по вопросам качества, надежности, и безопасности продукции и услуг. Важно, что институциональный подход позволяет установить принципы, правила и процедуры, соответствующие интересам каждой из сторон, практически исключая споры, вызванные случайными ошибками, в том числе при выборочных процедурах контроля.

Кроме того, ПРП позволяет существенно снизить затраты на эти процедуры за счет возможностей использования априорной, дополнительной и экспертной информации [2, 3]. Схематически правила принятия решений по ПРП при статистическом приемочном контроле показаны на рис. 1.

Рис. 1. Правила принятия решения на основе ПРПпри статистическом приемочном контроле

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: ГОРЬКОВСКИЙ ТЕЛЕВИЗИОННЫЙ ЗАВОД

Для иллюстрации применения ПРП в практике принятия институциональных решений приведу один яркий пример. Он описывает ситуацию на Горьковском телевизионном заводе (ГТЗ) им. В.И.Ленина, сложившейся после введения на нем госприемки в 1987 г. К моменту начала исследования, которые мы с коллегами проводили по заданию Госстандарта СССР, процент сдачи готовой продукции завода с первого предъявления стабилизировался на уровне около 80% и сопровождался вариациями в несколько процентов. Все усилия улучшить данный показатель не увенчались успехом. Под угрозой снятия с занимаемых должностей находились руководители завода. Ситуация, как тогда говорили, «вышла на самый верх».

Специалистам было понятно, что здесь имеет место статистически устойчивый процесс. Детальный анализ контрольных листов показал, что ОТК завода, принимая телевизоры примерно по 10 показателям, действовал строго по инструкциям. Положительное решение выносилось, если значения каждого из параметров оказывались внутри поля допуска, а телевизор с несоответствием хотя бы по одному из параметров признавался дефектным. Но при этом от 2 до 10% по каждому показателю оказывались в зоне погрешности, которая определялась как интервал между границей поля допуска и условной границей, сдвинутой на величину погрешности измерительных средств. Это показано на рис. 2.

Рис. 2. Результаты анализа контрольных листков ОТК

Институциональный подход позволяет установить принципы, правила и процедуры, соответствующие интересам каждой из сторон, практически исключая споры, вызванные случайными ошибками

Если измеренное значение попадало в поле допуска (зону погрешности), то это означало, что фактическое значение могло находиться и за пределами допуска. Причем вероятность данного события была очень высокой могла достигать 0,5. При повторном же контроле, проводимого госприемкой по схожим инструкциям, но другим измерительным средством такого же класса точности, существовала вероятность выхода измеренного значения за пределы допуска. Именно это и служило основанием для возврата телевизора.

Расчеты и эксперименты показали, что при полном соблюдении правил как ОТК, так и госприемкой итоговый процент сдачи телевизоров составлял как раз около 80%. Этот показатель не являлся признаком плохой работы ГТЗ, а наказания, которым подвергались начальник ОТК, главный инженер и другие сотрудники, были несправедливыми. Вопрос был только в правилах приемки, которые не исключали погрешности и ошибки самих методов контроля. 

Разрешение проблемы ГТЗ было методически очень простым: сузить поле допуска при контроле ОТК слева и справа от соответствующих границ полей допусков, но организационно это потребовало больших усилий — решений руководства Госстандарта СССР. При этом госприемка попросила сузить допуски, чтобы работать по одинаковым с заводом правилам приемки. Расширить их, как требует ПРП, не получилось. Но, оставив границы на нормативном уровне, удалось устранить невоспроизводимость результатов приемки, и вскоре процент сдачи с первого предъявления госпримке установился на уровне более 95%. 

Замечу, что ретроспективно исследуя подобные ситуации, мы обнаружили огромное число трагедий в сталинский период, и в том числе во время Великой Отечественной войны. Когда органы НКВД перепроверяли работу сотрудников ОТК, то в случае выявления брака необоснованно обвиняли их во вредительстве и саботаже и других преступлениях, за что те несли тяжкие наказания. Можно смело предположить, что никакой их вины не было, налицо были лишь проявления погрешности в метрологии и неполной воспроизводимости контроля качества. Это пример невинных жертв из-за непонимания сущности институционального подхода, призванного защищать права и интересы всех участников процессов.

ДЕФЕКТНЫЕ СМК: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД

С современной российской практике управления качеством недостаточное понимание институциональнго подхода проявилось, в том числе, при создании и внедрении СМК. 

Прежде всего, следует обратить внимание на институциональные различия систем управления качеством в бывшем СССР и современной России. Если первая предусматривала технический контроль соответствия требованиям нормативно-технической документации с применением наказаний (санкций) в случае несоответствий (брака), то вторая основана на совершенно ином принципе — процессном подходе.

Эти системы предполагают принципиально разные модели учета интересов стейкхолдеров: работников, работодателей, внутренних и внешних потребителей и поставщиков, а также контролеров, инспекторов, аудиторов. В каждой из них можно выделить три контура регулирования:

• административный, опирающиеся на норму приказа;
• договорный, основанный на требованиях потребителей;
• социально-культурный, учитывающий социальные ценности и культурные традиции.

Эти три контура выполняли разные функции в системах управления качеством разных поколений. Например, в советской системе доминировал контур административного регулирования, что выражалось в прямом принуждении к достижению соответствия. В современной же системе менеджмента акцент сместился к косвенным методам, к регулированию выполнения договоров между участниками, т. е. роль администрирования от прямого воздействия перешла к поддержке и защите договорных отношений.

Однако большинство современных российских организаций этого до сих пор не поняли. И продолжают наказывать за брак рядовых исполнителей, не пытаясь системно выявлять и устранять корневые причины несоответствий. К тому же во многих компаниях принято весьма лояльно относиться к сокрытию и искажению информации и пренебрежению правилами и процедурами СМК. Руководители этих организаций, гордо демонстрируя сертификаты именитых органов, породили небывалый уровень оппортунизма4 в вопросах качества. Будущим поколениям придется долго разгребать многотонные слои разного «документированного мусора», под которыми «спрятаны» реальные процессы управления и соответствующие уровни дефектности.

Правильно построенные системы менеджмента позволяют исправлять дефекты продукции, устраняя их причины, тогда как дефектные системы множат их, что в итоге приводит к катастрофам.

Важно понимать, что оппортунизм — это следствие несовершенства институтов и институциональных систем управления, результат пренебрежения ролевыми интересами, мотивами и договорами людей, участвующих в данных системах.

В следующих публикациях я планирую подробно рассмотреть институциональные ошибки, совершаемые при построении СМК, СМБП и других систем. Здесь отмечу, что это самые затратные ошибки: дефект системы несопоставимо дороже дефекта продукции. 

Правильно построенные системы менеджмента позволяют исправлять дефекты продукции, устраняя их причины, тогда как дефектные системы множат их, что в итоге приводит к катастрофам, которые мы часто наблюдаем в последнее время. И что особенно страшно, дефектные системы менеджмента не обладают способностью самообучаться, внутренне корректироваться. Они защищаются и воспроизводятся, раскручивая спирать оппортунизма.

ПРП В МЕЖДУНАРОДНЫХ И НАЦИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТАХ

После 1991 г. на основе ПРП была разработана группа национальных российских стандартов и, что особенно важно, серия стандартов ISO 13448 «Процедуры статистического приемочного контроля, основанные напринципе распределения приоритетов». К середине 2005 г. были опубликованы 2 части этой серии [2, 3]. 

Окончательные проекты этих стандартов (FDIS) были подготовлены силами специалистов Центра «Приоритет» и «НИЦ КД» и отредактированы представителями Англии и США в ИСО/ ТК 69, отвечавшего за их разработку. При этом зарубежные коллеги внесли в наши первоначальные тексты лишь несколько несущественных правок, устранив мелкие словесные и синтаксические неточности.

Несмотря на обыденность выхода очередных стандартов в многочисленном ряду стандартов ИСО, это событие имеет ряд значимых особенностей.

Во-первых, в области статистического приемочного контроля очень многое было сделано уже к середине прошлого века. На основе тех разработок (прежде всего американских военных стандартов серии MIL-STD) вышел ряд стандартов ISO серии 2859, которые переведены на русский язык и приняты в качестве ГОСТ. Среди них были стандарты, основанные на приемочном уровне качества AQL; на базе предельного уровня качества LQ; для разных способов представления продукции на контроль (партионного и в потоке); для альтернативного и количественного признаков и т.д. Именно с улучшением этих стандартов, решением вопросов унификации и согласованности в течение последних лет и была в основном связана работа экспертов ИСО/ТК 69. Новые концептуальные идеи возникают нечасто.

Во-вторых, концепция стандартов ISO серии 13448, основаная на ПРП, была разработана в начале 80-х г.г. прошлого столетия и реализована в начале 90-х г.г. в национальных стандартах ГОСТ Р серии 50779. Принятие международных стандартов, разработанных на базе исключительно российской концепции и российских стандартов — это все-таки нерядовое событие. Не случайно, члены ИСО называют данные стандарты «русскими», демонстрируя заслуженное уважение к российско-советской школе теории вероятностей и математической статистики. И в ряду великих ученых с мировыми именами стоят не только математики П.Л. Чебышев, А.А. Ляпунов, А.А. Марков, А.Н. Колмогоров, но и видные представители теории надежности, такие как Я.Б. Шор и Б.В. Гнеденко.

В-третьих, разработка стандартов ISO серии 13448 продолжалась почти 12 лет. Это было связано, прежде всего, с «привыканием» экспертов ИСО/ТК 69 к альтернативному подходу и выработкой представлений о системе приемочного контроля, интегрирующей классические и новые методы. В то же время окончательный текст обоих стандартов и состав таблиц конкретных планов контроля ISO 13448-2 существенно сегодня отличаются от действующих российских аналогов ГОСТ Р 50779.30 и ГОСТ Р 50779.52.

БЛАГОДАРНОСТИ

Работа над стандартами, продолжавшаяся более 12 лет, потребовала значительной материальной и организационной поддержки. Участники этой работы с признательностью отмечают исключительную и своевременную помощь прежде всего со стороны ОАО «Павловский автобус» и лично Виктора Сергеевича Костромина и Владимира Петровича Соболева, а также ОАО «Заволжский моторный завод» и лично Александра Михайловича Минеева. Без этого, как и без организационной поддержки со стороны руководства Госстандарта РФ, участие наших делегаций в работе ИСО/ТК 69 вряд ли стала бы возможной.

Также хочется выразить признательность всем коллегам, принявшим участие в этом серьезном проекте, особенно А.А. Глазунову, Е.Г. Воиновой, Е.П. Кочеткову, М.И. Розно, Н.А. Шешуновой, В.Б. Михейкину, И.П. Кекутия и многим другим.

Безусловно, группа разработчиков признательна за поддержку и конструктивную позицию зарубежным экспертам ИСО/ТК 69, прежде всего Д. Бэйли, Ш. Кумбербэтч и Б. ван дер Миеру (Великобритания), Э. Шиллингу, Х. Вадсворту, Г. Манделлу и Э. Райношеку (США), О. Гриневичу (Польша), Х. Цубаки и К. Нишина (Япония), а также многим другим коллегам, все имена которых мы не имеем возможности здесь упомянуть.

ПОСТСКРИПТУМ

В настоящее время стандарты ISO серии 13448 переведены на русский язык и стали доступны широкому кругу специалистов. Однако вопрос об их статусе в России остается открытым. Необходима работа по гармонизации национальных и международных стандартов, что в данном случае предполагает официальную замену действующих версий ГОСТ Р на версии, принятые ИСО. Чтобы это произошло, необходима ясная позиция и соответствующая поддержка со стороны крупнейших представителей российской промышленности.

П р и л о ж е н и е

МЕЖДУНАРОДНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

• ISO 13448-1:2005. Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP). Part 1: Guidelines for the APP approach [Процедуры статистического приемочного контроля, основанные напринципе распределения приоритетов (ПРП). Часть 1: Руководство по применению подхода ПРП].

• ISO 13448-2:2004 Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP). Part 2: Coordinated single sampling plans for acceptance sampling by attributes [Процедуры статистического приемочного контроля, основанные напринципе распределения приоритетов (ПРП). Часть 2: Согласованные одноступенчатые планы для приемочного контроля по альтернативному признаку].

• ГОСТ Р 50779.72—99 (ИСО 2859.2–85). Статистические методы. Процедуры выборочного контроля по альтернативному признаку. Часть 2. Планы выборочного контроля отдельных партий на основе предельного качества LQ.

• ГОСТ Р 50779.77—99 (на основе проекта ИСО 10725). Статистические методы. Планы и процедуры статистического приемочного контроля нештучной продукции. 

• ГОСТ Р 50779.30—95. Статистические методы. Приемочный контроль качества. Общие требования.

• ГОСТ Р 50779.50—95. Статистические методы. Приемочный контроль качества по количественному признаку. Общие требования.

• ГОСТ Р 50779.51—95. Статистические методы. Непрерывный приемочный контроль качества по альтернативному признаку.

• ГОСТ Р 50779.52—95. Статистические методы. Приемочный контроль качества по альтернативному признаку.

• ГОСТ Р 50779.53–98. Статистические методы. Приемочный контроль качества по количественному признаку для нормального закона распределения. Часть 1. Стандартное отклонение известно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Розно М.И., Глазунов А.В. и др. Статистический контроль качествапродукции на основе принципа распределения приоритетов. — М.: Финансы и статистика, 1991. — 224 с.

2. ISO 13448-1:2005. Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP). Part 1: Guidelines for the APP approach.

3. ISO 13448-2:2004. Acceptance sampling procedures based on theallocation of priorities principle (APP). Part 2: Coordinated single sampling plans for acceptance sampling by attributes.

4. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки и отношенческая контрактация. — СПб.: Лениздат, 1996. — 224 с.