Публикации

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1881

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, Л.В. Касторская, М.Е. Серов, Е.Г. Воинова

Статья продолжает цикл публикаций, посвящен- ных управлению качеством в вертикально ин- тегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах. В предыдущей статье [1] были рассмотрены основные понятия, связанные с гарантией качества продукции, процессов, системы менеджмента качества (СМК), а также основной механизм управления в «Системе гарантии качества», основанный на подходе «система систем».

Скачать статью целиком

При создании «Системы гарантии качества» (СГК) как системы управления качеством1 в ВИС важно определить объект управления. Это не что иное, как СМК организаций, входящих в контур управления ВИС. Управляющая компания устанавливает требования к СМК организаций, цели по показателям, проводит аудит отчетности функционирования и достижения целей СМК и принимает управленческие решения на основе полученной информации. При выборе принципов и подходов к управлению качеством в ВИС нужно установить механизм влияния на развитие дочерних обществ, без вмешательства в конкретные процессы каждой организации, с учетом оптимизации количества надзорных и контрольных мероприятий. К задаче управления качеством в ВИС целесообразно применить подход «система систем» (термин введен в ISO/IEC/IEEE 24765:2010) [2] и рассматривать СМК организаций как автономные объекты с ответственностью перед ВИС за достижение целей и выполнение требований.

Подход «система систем» подразумевает, что управляющая система устанавливает:

• цели и требования к структуре менеджмента;
• показатели результативности и эффективности управляемых систем.

Управляемые системы обладают высокой автономностью функционирования и выживания, а вмешательство в их внутреннее управление происходит только при потере управляемости.

Чтобы выстроить систему управления качеством в ВИС, надо понимать, что же представляют собой объекты управления в ней, т. е. СМК организаций.

СМК — МНОГОМЕРНЫЙ ОБЪЕКТ

В менеджменте можно выделить две задачи:

• целеполагание — формирование бизнесплана, а также предложений по техническим, временным и стоимостным характеристикам продукции. Решается менеджментом и маркетологами совместно с НИИ и конструкторскими бюро;
• достижение целей — организация системной деятельности для получения целевых значений характеристик и выполнения требований всех заинтересованных сторон.

Результативность и эффективность организации в области качества определяется тем, насколько удачно выбрана цель, и точностью ее достижения.

Достижение целей осуществляется в рамках СМК организации. У системы разные цели и функции по отношению к заинтересованным сторонам. Их требования к организации и ее СМК зачастую противоречивы. Для демонстрации многомерности СМК посмотрим на нее с разных точек зрения.

У организации есть несколько заинтересованных сторон: потребители, владельцы и акционеры, поставщики и партнеры, персонал, общество и государство. Две из этих заинтересованных сторон — владельцы и потребители — осуществляют контрольные функции по отношению к организации и ее СМК. В СГК управление СМК организаций осуществляется с точки зрения выполнения требований этих заинтересованных сторон.

СМК И ТРЕБОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Рассмотрим СМК в проекции на плоскость взаимоотношений с потребителями.

Потребители организации устанавливают требования к продукции, процессам, СМК, интересуются инженерно-техническими характеристиками и говорят на языке соответствия или несоответствия требованиям. Они осуществляют контроль в рамках договорных отношений и нанимают для проведения аудитов третью сторону. При проведении таких технических аудитов проверяется, что СМК существует структурно, т. е. все необходимые процессы описаны, выполняются и этому есть свидетельства, которые организация должна представить, а аудиторы должны подтвердить их достоверность.

Потребители часто сами проводят технические аудиты, а в некоторых отраслях требуют представить доказательства готовности процессов и СМК стабильно создавать продукцию требуемого качества в нужные сроки в нужных объемах. Эти доказательства собираются в рамках комплексной процедуры РРАР [3—4]. Все чаще потребители устанавливают требование о снижении себестоимости продукции как одно из условий продления договора.

Как правило, в контрактах фиксируются следующие ожидания потребителя — 0 дефектов и 100% поставок продукции в срок. Основной целью СМК и является удовлетворение потребителя — выполнение его требований. Он хочет иметь гарантии в отношении способности организации и ее СМК выполнять контрактные требования с тем, чтобы оценивать вероятность возникновения проблем при поставках. Гарантии, которые дает организация, определяются точностью попадания в эти цели. В СГК рассматривается уровень гарантии качества продукции как интегрированный показатель функционирования СМК организации. Он отражает отклонение от цели «0 дефектов» и позволяет отслеживать динамику снижения дефектности и приближения к целевому значению.

Уровень гарантии качества продукции — это величина, обратная риску несоответствий требованиям потребителя. Риск оценивается как вероятность появления несоответствий на 1 млн возможностей (ppm) и позволяет сравнивать между собой качество сложных технических систем, их составных частей и простых комплектующих изделий. Оценка вероятности появления несоответствий может быть как получена на основании опыта предыдущих поставок, так и рассчитана статистически. При расчете учитываются применяемые в организации подходы к контролю и управлению качеством. Для организаций, отвечающих только за разработку продукции, риск несоответствий требованиям может быть оценен как возможность возникновения причин несоответствий, отказов, связанных с несовершенством или нарушением при проектировании. Он определяется применяемыми принципами, методами и инструментами обеспечения качества при проектировании и разработке продукции.

Уровень гарантии качества также определяется существующей моделью системы менеджмента, подходами к организации деятельности в области качества и методами менеджмента качества и бережливого производства. Чем лучше организована система управления качеством, тем ниже риск несоответствия требованиям потребителя, значит, уровень доверия к гарантии, предоставляемой СМК организации, выше.

В СГК выделено четыре уровня гарантии качества продукции (табл. 1). Они обозначаются буквой A и цифрами от 1 до 4, где 1 — уровень гарантии с высоким риском и низким уровнем доверия, а 4 — уровень гарантии с низким риском и высоким уровнем доверия.

Т а б л и ц а 1

В дальнейших статьях серии будут описаны подходы (показатели, группы вопросов для самооценки) для отнесения СМК к одному из уровней гарантии качества продукции.

СМК И ТРЕБОВАНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ

Рассмотрим СМК в проекции на плоскость взаимоотношений с владельцами.

Владельцы и акционеры организации, как правило, не устанавливают требований к системе менеджмента и СМК, рассматривая последнюю как необходимый объект для потребителей.

Владельцы интересуются оценкой финансово-экономических показателей, финансовыми потерями при выполнении требований потребителя по качеству, стоимости и времени. При этом устранение потерь, являясь частью СМК и интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства, рассматривается как способ снижения затрат и повышения эффективности. Однако всегда ли организация может оценить, сколько она теряет, выполняя требования потребителя и предоставляя ему гарантии качества продукции?

В концепции бережливого производства выделяют семь основных видов потерь [5]. Они явно не связаны с финансово-экономическими показателями и не управляются собственниками, но учитываются при определении эффективности СМК или интегрированной системы менеджмента и бережливого производства.

Потери, рассматриваемые в бережливом производстве, не охватывают все, что теряет организация, обеспечивая выполнение требований потребителей. Можно выделить еще несколько видов потерь, которые оказывают существенное влияние на показатели эффективности организации:

• потери, связанные с недостатком знаний и неумением их накапливать (время, ресурсы, неоптимальные решения);
• потери из-за отсутствия или неоперативности прямых и обратных связей (сигналы о рисках в процессах, скорость изменения характеристик СМК при изменении среды);
• потери, связанные с оппортунизмом и неис полнением принятых решений (хитрости, отказ от взаимодействия, бездействие, притворство, доминирование индивидуальных интересов над интересами организации, нежелание делиться информацией и знаниями).

Эти потери намного существеннее, чем те, что ищут в гембе, но они неизмеримы. Для отражения всех потерь и оценки функционирования СМК с точки зрения владельцев в СГК введено понятие зрелости СМК. Понятие «уровень зрелости» (организации, управления, системы менеджмента бизнеса) используется в отдельных моделях и стандартах [6—8], но не всегда определено и зачастую оценивается экспертами по чек-листам.

Определим зрелость СМК организации как основанную на корпоративной культуре качества способность СМК организации достигать цели с высокой эффективностью и динамикой, опирающуюся на умения получать и применять знания. Цели рассматриваются как в отношении качества, сроков поставок в интересах потребителей, так и в отношении эффективности бизнеса в интересах управляющей компании, инвесторов, акционеров. Зрелость СМК — критерий устойчивости успеха организации.

Она определяется:

• эффективностью СМК — внутренними и внешними потерями качества и времени;
• динамичностью СМК — наличием и оперативностью обратных связей, быстротой реагирования на изменения;
• умением управлять знаниями и информацией о качестве, что способствует снижению затрат на контроль и управление качеством;
• корпоративной культурой качества, включая распределение ответственности. Повышение уровня последней способствует ускорению циклов обратных связей, снижает потери, связанные с оппортунизмом.

Понятие зрелости СМК организации приведено на рис. 1.

Рис. 1. Зрелость СМК организации

В СГК выделено четыре уровня зрелости СМК организаций (табл. 2). Уровни обозначены буквой M и цифрами от 1 до 4, где 1 — низший уровень зрелости, 4 — высший.

Т а б л и ц а  2

В дальнейших статьях серии будут описаны подходы по отнесению СМК к одному из уровней зрелости.

ОДНА СМК — ДВЕ ПРОЕКЦИИ

СМК или интегрированная система менеджмента и бережливого производства — это единый объект, но для целей управления его нужно рассматривать в разных проекциях:

• на плоскость взаимоотношений с потребителем;
• на плоскость взаимоотношений с владельцами.

С этой точки зрения видно, что система должна:

• гарантировать качество и сроки поставок потребителям;
• дать владельцам уверенность, что затраты на эти гарантии минимальны, а основные виды потерь известны, понятны и управляемы.

Для управления таким сложным объектом нужны инструменты, позволяющие оценивать уровень гарантии качества продукции и уровень зрелости СМК.

В СГК для оценки СМК организаций используется совокупная оценка уровня гарантии качества продукции и уровня зрелости СМК. СМК каждой организации присваивается рейтинг ее функционирования (R). Он состоит из уровня гарантии качества продукции (A) и уровня зрелости (M): R = Ai Mj , где i = 1…4, j = 1…4. Возможны 16 значений рейтинга от минимального A1 M1 до максимального A4 M4 (рис. 2). Чем выше рейтинг функционирования СМК, тем выше уверенность в выполнении требований к качеству продукции, срокам поставок, эффективности и динамичности деятельности организации в области качества.

Рис. 2. Квадрат гарантии качества: рейтинг функционирования СМК

Повышение уровня гарантии качества продукции возможно при изменении деятельности по обеспечению качества и применению согласованной системы современных методов встроенного качества для предотвращения несоответствий, дефектов, отказов и четкого выполнения действий, предписанных нормативно-технической документацией на каждой стадии жизненного цикла продукции.

Повышение уровня зрелости СМК возможно только при изменении заложенных в нее принципов, моделей, а также корпоративной культуры качества и применяемых подходов по управлению знаниями организации.

Результативность обеспечения качества и применения согласованной системы методов встроенного качества зависит от существующей в организации культуры качества, управления знаниями, наличия достоверной информации о качестве, умения работать в межфункциональных командах, т. е. определяется зрелостью СМК. Применение отдельных инструментов встроенного качества без одновременного повышения уровня зрелости СМК не повысит уровень гарантии качества продукции.

РЕЗЮМЕ

Рейтинг функционирования СМК — один из основных элементов управления в СГК. Его использование позволит управляющей компании ВИС реализовать контрольную функцию — установить требования к СМК организаций, оценивать выполнение требований потребителей и владельцев, динамику улучшений и формировать управленческие решения.

Данный показатель даст возможность сравнивать СМК организаций между собой для формирования направлений и подходов по их улучшению (постепенному повышению уровня гарантии качества продукции и уровня зрелости СМК) всех организаций и повышению качества бренда ВИС и эффективности деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43.

2. Лапидус В.А., Серов М.Е. Проектирование систем управления качеством в вертикально интегрированных структурах // Стандарты и качество. — 2017. — № 10.

3. Процесс согласования производства части. РРАР (четвертое издание) / Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2007. — 68 с.

4. AS 9145:2016. Requirements to Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process.

5. ГОСТ Р 56020–2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь.

6. Capability Maturity Model Integration for Development, Version 1.3 // Издатель: Software Engineering Institute CMU/SEI. Номер отчета: CMU/SEI-2010-TR-033. — Институт программного обеспечения Университета Карнеги — Меллона.

7. ГОСТ Р ИСО 9004–2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

8. ISO/TS 22163:2017. Железные дороги. Система менеджмента качества. Требования к системам менеджмента бизнеса для предприятий железнодорожной отрасли: ISO 9001:2015 и частные требования, применимые в железнодорожной отрасли.

9. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 c.

* В статье рассматриваются контрольные функции по отношению к СМК организации, и не рассматриваются регулятивные и надзорные функции, которые осуществляются государственными органами по отношению к организации в целом.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 2347

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, Л.В. Касторская, М.Е. Серов, Е.Г. Воинова

Настоящая статья открывает цикл публикаций по системам управления качеством в вертикально интегрированных структурах (ВИС): холдингах, корпорациях, концернах. Основные вопросы управления качеством в ВИС, проблемы внедрения систем менеджмента качества (СМК) организаций, входящих в их состав, и основные подходы к построению систем управления качеством в таких структурах описаны в [1]. Для начала необходимо разобраться с терминологией, определить термины «гарантия», «гарантия качества», рассмотреть типы гарантий качества, а также актуальность данной темы для российских организаций. Это и является предметом настоящей статьи.

Скачать статью целиком

ЗАБЛУЖДЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С СЕРТИФИКАЦИЕЙ СМК И ГАРАНТИЕЙ КАЧЕСТВА

В настоящее время во многих российских компаниях сложилось мнение, что сертификация СМК на соответствие требованиям стандартов является действенным инструментом, гарантирующим качество выпускаемой продукции, а зачастую он воспринимается как единственный. В [1] приведены причины заблуждений, связанных с сертификацией СМК. В данной статье приведем лишь их перечень.

1. Услуги по сертификации в Российской Федерации не находятся под контролем заказчиков/головных производителей продукции.

2. Потеряны требования к продукции и процессам (остались только требования к системам менеджмента).

3. Понятия ответственности в вопросах качества заменены понятиями вины и наказания.

4. Основным методом обеспечения качества в большинстве организаций является контроль, а не методы встроенного качества.

5. Корпоративная культура большинства организаций формирует представление о сертификации СМК как о методе контроля (надзора).

6. Не определены границы СМК — не установлены цели, требования, процессы информирования, принимаемые решения, критерии автономности для установления ответственности владельца СМК.

7. Непонимание того, что при отсутствии СМК с установленными ролями (ответственностью и полномочиями) вся ответственность за дефекты, отказы продукции и аварии вследствие низкого качества ложится на руководителя организации. Наличие СМК (и сертификата соответствия тем или иным стандартам) позволяет руководителю организации возложить ответственность за ее функционирование на определенного представителя руководства (например, директора по качеству), оставив за собой функцию заказчика СМК и рассматривая ее как инструмент реализации целей бизнеса, обеспечения конкурентоспособности и качества бренда.

Проведение сертификации СМК организации расценивается как итог работы по качеству, а не как подтверждение возможностей перехода к системной работе.

Эти и другие причины приводят к тому, что после получения организациями сертификата соответствия их СМК требованиям стандартов качество продукции, как правило, не улучшается, а сроки поставок с той же регулярностью срываются. В итоге сертификат на СМК уже воспринимается как никому не нужный очередной «фантик», не дающий никаких гарантий и не создающий уверенности у потребителей в качестве приобретаемой продукции.

Для понимания сути СМК и ее сертификации на соответствие требованиям стандартов важно осознавать, что она является социотехнической системой. Социотехнические системы — научный подход к проектированию трудового процесса в аспекте взаимодействия человека и технико-технологических факторов труда [2]. В социотехнических си стемах большое внимание отводится индивидуальному и групповому поведению людей, рассматриваются культурные, когнитивные аспекты (творчество), коммуникации, управление энергией и т. п.

Функционирование социотехнических и технических систем отличается друг от друга. Технические системы характеризуются высокой воспроизводимостью результатов, что обеспечивается необходимой точностью размеров сопрягаемых деталей, предписанных характеристик, режимов обработки и условий среды, а также обратными связями, которые могут быть заложены конструктивно и работать автоматически. Социальные системы отличаются низкой воспроизводимостью результатов. Хотя в них обратные связи также предусмотрены правилами и процедурами, но их выполнение и точное соблюдение зависит от исполнителей.

Условно к технической подсистеме СМК можно отнести методы, инструменты и технологии менеджмента качества, используемые устройства и приборы, а также процедуры СМК. К социальной подсистеме — правильно подготовленный персонал, обладающий знаниями и умениями, позитивным настроем, принявший и соблюдающий корпоративные культурные и ценностные установки в отношении ответственного выполнения соответствующих функций; а также управленческую структуру и систему поощрений (рис. 1).

 

 Рис. 1. Понимание СМК как социотехнической системы

При сертификации СМК, направленной на проверку наличия процедур и их применения в организации, в основном проверяется работоспособность технической подсистемы СМК, а роль людей учитывается косвенно. Успешно пройденная сертификация подтверждает, что СМК структурно соответствует требованиям стандарта и обученный персонал может выполнять написанные процедуры.

В России же часто СМК воспринимают только с точки зрения технической подсистемы и рассматривают ее как систему, замещающую человека, поэтому и выводы по сертификации делают неверные: «Сертификат есть — вопрос закрыт». На самом деле сертификация СМК приводит к появлению новых вопросов: как подготовлен, обучен управляющий системой (например, директор по качеству); налажены ли культурные и административные механизмы регулирования выполнения процедур СМК. Созданная (и сертифицированная) СМК создает возможности для достижения поставленных целей. Как они будут использованы, определяется путем распределения ответственности и взаимодействия генерального директора, директора по качеству и созданной системы. Ответственность директора по качеству организации распространяется на разработку процедур СМК, позволяющих выполнять установленные требования и достигать поставленные цели в области качества (рис. 2). Генеральный директор, как регулятор, обеспечивает через власть и принуждение договоренность о выполнении процедур СМК, в результате которой все сотрудники берут обязательства выполнять определенные для них функции. Его ответственность распространяется на обеспечение выполнения требований и процедур СМК, циркуляцию достоверной информации, обеспечение СМК ресурсами и организацию оценки СМК аудиторами. Генеральным директором формируются запреты (табу), действующие в рамках всей организации и касающиеся общих правил поведения персонала, — невыполнение требований и процедур СМК; сокрытие, искажение информации и манипулирование ею; бездействие при появлении проблемы. Поэтому только сертификация СМК не может гарантировать качество продукции.

Рис. 2. Распределение ответственностей в СМК

ГАРАНТИЯ, ГАРАНТИЯ КАЧЕСТВА, ГАРАНТИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Для однозначного и адекватного понимания термина «Система гарантии качества» рассмотрим такие понятия, как «гарантия», «гарантия качества», «гарантия качества продукции (товара)», использующиеся в нормативных и нормативно-технических документах.

Термин «гарантия» (англ. — guarantee/ guaranty, warrant/warranty, assurance1 ; нем. — garantie, франц. — garantie/garantir) применяется во многих областях деятельности и предусматривает систему взаимоотношений (обязательств) двух сторон: предоставляющей гарантию и получающей гарантию. Как правило, такая форма отношений (обязательств) оформляется двухсторонним договором (при этом договор может быть представлен как на определенном носителе, так и в устной форме).

Применение термина «гарантия» в области качества привело к возникновению понятий «гарантия качества», «гарантия качества продукции», «система гарантии качества»2 и соответствующих терминов, определяющих данные понятия. В нормативной документации РФ термин «гарантия качества» применяется в сочетании с объектом, на который распространяется гарантия, и определяется как «гарантия качества товара» (ст. 470 ГК РФ [3]):

«1. Товар, который продавец обязан передать покупателю, должен соответствовать требованиям, предусмотренным статьей 469 настоящего Кодекса, в момент передачи покупателю, если иной момент определения соответствия товара этим требованиям не предусмотрен договором купли-продажи, и в пределах разумного срока должен быть пригодным для целей, для которых товары такого рода обычно используются.

2. В случае, когда договором купли-продажи предусмотрено предоставление продавцом гарантии качества товара, продавец обязан передать покупателю товар, который должен соответствовать требованиям, предусмотренным статьей 469 настоящего Кодекса, в течение определенного времени, установленного договором (гарантийного срока).

3. Гарантия качества товара распространяется и на все составляющие его части (комплектующие изделия), если иное не предусмотрено договором купли-продажи».

В ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–2010 «Информа ционная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств» приведено определение термина «гарантия качества» с точки зрения системного подхода (рис. 3):

Рис. 3. Внутренняя и внешняя гарантии качества

«4.34. Гарантия качества (quality assurance): все запланированные и систематические действия, выполняемые в рамках системы качества и продемонстрированные надлежащим образом для обеспечения соответствующей уверенности в том, что объект полностью удовлетворяет требованиям к качеству.

Примечание 1. Существуют как внутренние, так и внешние цели гарантии качества:

1. внутренняя: в пределах организации гарантия качества обеспечивает уверенность руководству организации;
2. внешняя: в контрактных ситуациях гарантия качества обеспечивает уверенность заказчику или другим сторонам.

Примечание 2. Некоторые действия по управлению качеством и гарантии качества взаимосвязаны.

Примечание 3. До тех пор пока требования к качеству полностью не удовлетворяют потребностям пользователя, гарантия качества не может обеспечить необходимой уверенности».

Следует различать следующие типы гарантий качества:

1. гарантии качества продукции — гарантии, предоставляемые продавцом покупателю (или в более общем случае — поставщиком потребителю) в отношении конкретных свойств конкретного экземпляра продукции и сохраняемые в течение определенных сроков/наработок при выполнении требований к условиям эксплуатации и технического обслуживания продукции. Гарантия в этом случае дает абсолютную уверенность в том, что либо продукция будет соответствовать требованиям, либо несоответствия в ней будут компенсированы (ремонтом, заменой или возвратом денежных средств);
2. гарантии качества процессов и гарантии СМК организации — гарантии, предоставляемые поставщиком потребителям в отношении возможности процессов создания продукции и СМК организации поставщика обеспечивать на выходе продукцию, соответствующую всем требованиям потребителей. В отличие от гарантии качества продукции, данный тип гарантии предоставляется всем заинтересованным сторонам (потребителям, инвесторам, акционерам) по всей совокупности продукции, выпускаемой под управлением данной СМК. Другими словами, это уверенность в способности системы менеджмента и ее процессов обеспечивать нахождение показателей качества продукции, процессов, СМК в зоне управления. Такая гарантия формируется на основе информации о реальной деятельности организации и ее СМК, полученной из накопленного опыта и результатов, поэтому она имеет вероятностную природу и является априорной характеристикой по отношению к процессу использования/потребления продукции.

Гарантия качества, распространяемая на конкретные единицы поставляемой продукции (товара), является, по сути, продолжением ответственности поставщика, формулируется в виде санкций и компенсаций. Она носит юридический характер и относится к категории контрактного права, когда в контракте на поставку оговариваются все действия при поставке несоответствующей продукции.

С точки зрения управления качеством особый интерес представляет второй тип гарантии качества — информационный. Потребители хотят иметь уверенность (гарантии), что приобретаемая ими продукция будет соответствовать всем требованиям (в первую очередь по качеству, но в последнее время актуальными становятся и требования по срокам поставок, стоимости жизненного цикла) до заключения контракта на ее поставку. В мировой практике управления качеством применяют различные подходы для получения такой уверенности. Например, потребители устанавливают для своих поставщиков следующие требования:

• требования к процессам создания продукции, выражаемые в виде необходимости подтверждения их возможностей и одобрения (например, PPAP3 [4 ,5], FAI4 [6, 7], индексы воспроизводимости и пригодности технологических процессов [8—12]);
• требования к системам менеджмента качества в международных (ISO 9001), национальных (ГОСТ Р ИСО 9001) или отраслевых (IATF 16949, ГОСТ Р ИСО 9100, ISO/TS 22163, ГОСТ РВ 0015–002, СТО Газпром, СТО РЖД и др.) стандартах. Данные стандарты отражают «лучшую практику» в построении и функционировании систем менеджмента и являются, по сути, необходимым минимумом, который организации должны выполнить для обеспечения гарантии качества.

Информационные гарантии, предоставляемые процессами и СМК, не дают и не могут дать абсолютную уверенность в том, что 100% продукции, произведенной в рамках СМК, будет соответствовать требованиям. Заявление, что СМК организации обеспечивает абсолютную гарантию качества продукции, не имеет смысла. Однако такая гарантия важна, так как позволяет получить информацию о видах и объемах ресурсов, которые необходимо подготовить потребителю, чтобы отреагировать на появление возможных несоответствий в продукции, а также ожидаемой скорости обратных связей при возникновении проблем с качеством продукции. Это условная гарантия, которая подтверждается определенными механизмами (внутренними и внешними аудитами, самооценкой, проверкой достоверности предоставляемой информации) и основывается на понятии ответственности, в первую очередь ответственности руководителя организации передавать достоверную информацию о качестве потребителю [13].

Таким образом, для предоставления потребителю априорной гарантии качества продукции, как оценки возможностей производства продукции соответствовать всем требованиям по качеству и срокам поставок, нужны другие механизмы, способы, подходы, дополняющие сертификацию СМК. Так, гарантии качества могут быть сформированы на основе совокупности:

• информации о сертификации СМК организации (с обязательным указанием органа, проводившего аудит третьей стороны и выдавшего сертификат);
• оценок показателей качества, отражающих не только и не столько результаты контроля продукции, но и:
  1. уровень корпоративной культуры;
  2. использование информации о продукции и процессах при формировании управленческих воздействий в СМК;
  3. наличие и оперативность прямых и обратных связей, в том числе при возникновении проблем с качеством продукции, поступающих сигналах о рисках в процессах;
  4. скорость изменения (динамику) показателей системы менеджмента;
• свидетельств о достоверности выполненных оценок показателей качества, с использованием, например, инструмента самооценки или внешнего аудита;
• информации об осуществляемой деятельности по предупреждению проблем, в том числе на основе методов менеджмента рисков.

При построении СМК важным является принцип гарантии качества — это принцип построения системы управления качеством и мониторинга, основанного на разделении ответственности между владельцами процессов и системы, при котором каждый участник гарантирует на основе имеющейся достоверной объективной информации/свидетельств, что выпускаемая им продукция, процессы и СМК соответствуют установленным требованиям.

Вопросы распределения ответственности за качество, связи гарантии качества и корпоративной культуры, зрелости СМК организаций будут рассмотрены в следующих статьях данного цикла.

ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА В ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ

В настоящее время корпорации и холдинги в промышленности России построены по принципам ВИС. Однако зачастую в таких структурах нечетко определены цели, задачи, объекты управления и механизмы, применяемые в системе управления качеством. Кроме того, не полностью решены вопросы распределения ответственности: за что отвечают ВИС в области качества, за что отвечают организации, входящие в их контур управления; кто гарантирует качество продукции, процессов и СМК.

Рассмотрим некоторые особенности управления качеством в ВИС по сравнению с управлением качеством в отдельной организации.

В отдельной, самостоятельной организации СМК позволяет обеспечивать качество продукции. В связи с этим основные акценты в деятельности СМК осуществляются по горизонтали управления. При этом могут быть использованы разные подходы, например экстенсивные, основанные на контроле, многократном дублировании функций, или интенсивные с применением методов и инструментов обеспечения качества и предупреждения проблем на ранних стадиях жизненного цикла продукции (методы встроенного качества) и выборочного контроля в производстве. Вертикаль управления здесь выполняет вспомогательную роль, определяя цели функционирования СМК, оказывая методическую и информационную поддержку горизонтали управления. Таким образом, СМК отдельной организации обеспечивает качество выпускаемой продукции за счет обеспечения качества выполняемых процессов. Руководство организации может гарантировать качество готовой продукции с точки зрения отсутствия дефектов и выполнения обязательств по гарантийному и послепродажному обслуживанию. В этом случае обеспечение качества и устойчивость бизнеса сильно взаимосвязаны, поскольку все «варятся в одном котле»: сделали брак не получили денег все в проигрыше. Поэтому горизонталь управления качеством в отдельной организации превалирует над вертикалью управления.

Для управляющей компании ВИС важны не только наличие СМК у организаций, входящих в контур управления ВИС, и их сертификация, но и эффективность их функционирования для обеспечения устойчивости и развития бизнеса ВИС. При этом важно собдюдение требований к синхронности выполнения отдельных стадий жизненного цикла выпускаемой продукции. Управляющая компания ВИС отвечает за успешную работу всех организаций, входящих в контур управления ВИС, а также за работу с поставщиками. Поэтому в ВИС вертикаль управления становится более важной — появляются дополнительные требования, гарантирующие уровни развития СМК организаций.

Таким образом, в отдельной организации горизонталь управления превалирует над вертикалью управления, поэтому положения стандарта ISO 9004 и необходимость повышать зрелость СМК воспринимаются как чисто рекомендательные, необязательные. В ВИС вертикаль управления становится важной, поскольку на ней покоится устойчивость бизнеса, и положения стандарта ISO 9004 начинают играть заметную роль. В ВИС формируются два направления требований: по вертикали и горизонтали управления. Они взаимосвязаны и взаимозависимы, их необходимо выполнять одновременно, но они используют разные подходы и стандарты. В этом и проявляется системный характер гарантии качества в условиях ВИС.

Поэтому:

• для отдельной организации важна результативность используемого способа обеспечения качества в цепи выполняемых процессов (горизонтали управления);
• для вертикали управления (в том числе для управляющей компании ВИС) также важна способность СМК каждой организации достигать поставленных целей, удовлетворять требования всех заинтересованных сторон оперативно и с минимальными затратами, а также способность быстро подстраиваться под изменяющийся внешний и внутренний контекст (динамичность СМК). Эти способности должны быть присущи всем организациям, входящим в контур управления ВИС, а также распространяться на организации, выполняющие все стадии жизненного цикла и включенные в цепи поставок, обеспечивая устойчивость и развитие бизнеса ВИС.

Таким образом, СМК организаций, входящих в контур управления ВИС, предоставляют гарантии как потребителям — априорную гарантию качества продукции в виде оценки возможностей процессов и системы менеджмента, так и вертикали управления — априорную оценку эффективности деятельности организации в области качества в виде определенных характеристик, связанных с затратами на обеспечение (гарантии) качества продукции. Эти характеристики зависят от принципов, на которых основана СМК, от культуры качества и способов управления знаниями и информацией в организации и в целом определяют уровень зрелости СМК. Важным аспектом при рассмотрении уровня зрелости СМК является ее динамичность — свойство СМК, отражающее быстроту реакции на возникающие изменения контекста, целей, свойств процессов и т. п. Динамичность определяется наличием, оперативностью и эффективностью прямых и обратных связей, в том числе при возникновении проблем с качеством продукции, поступающих сигналах о рисках в процессах. Эффективность обратных связей рассматривается как мера знаний и умений управлять информацией.

Следует обратить внимание на то, что организации в ВИС объединены по отраслевому принципу, без учета уровня развития их СМК, зрелости в вопросах управления качеством. Поэтому и механизмы управления ими со стороны ВИС также должны различаться.

Объектами управления качеством со стороны ВИС являются СМК организаций, которые рассматриваются как самостоятельные автономные объекты (с ответственностью перед потребителями и вышестоящей структурой за гарантии качества продукции). При таком подходе, называемом «система систем»5 [1], механизм управления качеством со стороны вышестоящих структур включает:

• формирование ВИС целей и требований к объектам управления (с учетом различия в уровне зрелости СМК организаций);
• оценку достижения целей и выполнения требований с акцентом не на контроль организаций, а на декларирование ими достижения целей и выполнения требований, что влечет необходимость совершенствования механизмов распределения ответственности за качество, а также совершенствования корпоративной культуры качества, управления знаниями и информацией в организациях;
• принятие управленческих решений на основе полученных оценок выполнения требований и достижения целей организациями. Управленческие решения, принимаемые ВИС, должны быть направлены на достижение следующей цели — выравнивание организаций по уровню зрелости СМК с последующим его повышением для улучшения управляемости всей структуры и в конечном счете предоставления ВИС гарантии результатов совокупной деятельности всех организаций, входящих в ее контур, потребителям, заказчикам, инвесторам. При этом ВИС отвечает перед последними своим брендом.

Подход «система систем» позволяет минимизировать функции контроля со стороны управляющей компании, повышая ответственность организаций за обеспечение качества продукции и эффективности своей деятельности, и осуществлять управление качеством на корпоративном уровне через решение задачи по созданию и поддержанию инфраструктуры управления качеством в ВИС (рис. 4), включающей инфраструктуру:

• управления политикой в области качества;
• корпоративной культуры качества;
• знаний в области качества;
• информации о качестве (продукции, процессов, СМК);
• оценивания качества (продукции, процессов, СМК).

Рис. 4. Инфраструктура управления качеством в ВИС

Некоторые подходы к построению систем управления качеством в ВИС были рассмотрены в [1] и будут подробнее раскрыты в следующих статьях данного цикла при описании «Системы гарантии качества» как системы взаимоотношений заинтересованных сторон, касающихся вопросов информирования о качестве продукции (соответствия продукции установленным требованиям к качеству, срокам поставки, затратам), показателях процессов СМК, построенной на принципе гарантии качества.

РЕЗЮМЕ

Подводя итоги, отметим, что в управлении качеством можно выделить следующие типы гарантии:

1) гарантии качества продукции, предоставляемые поставщиком потребителю в отношении конкретных свойств поставляемой продукции;

2) гарантии качества процессов и СМК, предоставляемые как потребителю в отношении возможностей поставлять продукцию нужного качества, так и вертикали управления в отношении стоимости предоставления гарантии качества продукции;

3) гарантии, предоставляемые ВИС потребителям, а также инвесторам и государству, в части совокупной деятельности организаций, входящих в ВИС. Второй и третий типы гарантии, механизмы их предоставления, а также гарантии в переходных процессах требуют отдельного рассмотрения в рамках цикла статей о «Системе гарантии качества».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Серов М.Е. Проектирование систем управления качеством в вертикально интегрированных структурах // Стандарты и качество. — 2017. — № 10.

2. Социотехнические системы. — https://ru.wikipedia.org/wiki/ Социотехнические_системы.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 2 от 26.01.1996 № 14-ФЗ (в редакции, действующей по состоянию на 14.11.2013).

4. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с. (двуязычное издание).

5. Проект ГОСТ Р. Системы менеджмента качества предприятий авиационной, космической и оборонных отраслей промышленности. Перспективное планирование качества продукции. Процесс утверждения этапов производства.

6. EN 9102B:2014. Aerospace. First article inspection.

7. ГОСТ Р 56173–2014. Системы менеджмента качества организаций авиационной, космической и оборонных отраслей промышленности. Требования к контролю первого изделия продукции авиационно-космического назначения.

8. Серия ГОСТ Р 22514. Статистические методы. Управление процессами.

9. EN 9103A:2012. Variation Management of Key Characteristics.

10. ГОСТ Р 56176–2014. Системы менеджмента качества организаций авиационной, космической и оборонных отраслей промышленности. Управление стабильностью ключевых характеристик.

11. Статистическое управление процессами. SPC. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с. (официальное двуязычное издание).

12. Розно М.И., Касторская Л.В. Пора заняться техпроцессом. — 2-е изд., испр. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 64 с.

13. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2014. — 300 с.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1240

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, В.О. Щербинин, Д.И. Цвиркунов, М.Н. Мальцева

В первых статьях цикла мы говорили, с какой скоростью изменяется контекст, в котором существуют организации [1, 2]. Компаниям необходимо удерживать темп, чтобы не выпадать из внешнего и внутреннего контекста. В противном случае можно безнадежно отстать, уступив место более активным конкурентам.

Скачать статью целиком

КАЛЕНДАРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Высокая скорость изменения контекста требует соответствующей скорости анализа ситуации и основных параметров работы бизнеса, предоставления отчетности и принятия своевременных и грамотных управленческих решений. Традиционные календарные периоды отчетности и планирования становятся анахронизмом. Им на смену или хотя бы в дополнение должны прийти куда более короткие интервалы — часы, минуты и даже секунды.

К сожалению, многие компании по инерции продолжают ориентироваться на продолжительные календарные интервалы времени. В этом кроется ряд недостатков.

1. Потеря актуальности данных. Управление, основанное на календарных показателях, всегда опаздывает. Неважно, идет ли речь о данных за год, квартал, месяц или неделю. С начала наблюдения до завершения обработки показателей проходит достаточно времени, чтобы они утратили актуальность.

2. Отсутствие четкой зависимости между действиями и результатами. Компании применяют различные инструменты и методики, чтобы повысить экономическую эффективность бизнеса. Однако в обобщенной и усредненной модели не видно, какие действия необходимо выполнить, чтобы добиться большего эффекта. Экономический эффект от проводимых изменений «размывается», и проследить, какие мероприятия оказались наиболее действенными, становится крайне затруднительно.

3. Сложность прогнозирования. Этот недостаток — следствие предыдущих. Согласитесь, сложно делать точные прогнозы на годы вперед, если внутри компании постоянно происходят изменения, эффекты от которых не осо з наются в полной мере.

УПРАВЛЕНИЕ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ

Управление компанией можно сравнить с управлением современным автомобилем, в котором много электроники. По желанию водителя на экран бортового компьютера выводится почти любая информация о поездке или состоянии машины.

Однако основными инструментами для водителя остаются спидометр и тахометр. Они предоставляют мгновенную информацию, которая жизненно важна для безопасности водителя, пассажиров, грузов и внешнего окружения.

Непросто управлять автомобилем, если вместо привычного спидометра у водителя останется только датчик средней скорости. Средние характеристики, как правило, приводятся на 100 км пути, хотя зачастую мы проезжаем несравнимо меньшие расстояния. Поэтому опрометчиво опираться на такую информацию при непрерывном управлении и принятии решений.

Средние величины можно получить разными способами. Чтобы определить среднюю скорость движения, нужно разделить общее пройденное расстояние на общее затраченное время.

Vср = S/T,

где Vср — средняя скорость движения автомобиля за время Т,

S — пройденное расстояние,

T — затраченное время.

Полученная информация говорит только о том, что в среднем автомобиль перемещался с некоторой одинаковой скоростью. На деле автомобиль на разных участках пути мог двигаться с разной скоростью, а где-то и вовсе стоять на месте. При этом средняя скорость будет одинаковой при кардинально различных моделях поведения мгновенных скоростей (рис. 1).

Рис. 1. Сравнение графиков мгновенных скоростей с графиком средней скорости

График изменения мгновенной скорости показывает более точную картину. Так же и в бизнесе: необходимо отслеживать значения важных показателей в более короткие интервалы времени. Это позволит увидеть, когда возникали отклонения, и выявлять их причину.

В первую очередь это касается экономических параметров. Несмотря на регламенты и стандарты предоставления отчетности, чтобы добиться определенных результатов за месяц, квартал или год, необходимо грамотно выстроить процессы, выполняемые в течение нескольких часов, минут или даже за считанные секунды. Менеджмент опирается на средние показатели за календарные периоды, но управление происходит в режиме реального времени.

В этой ситуации на помощь приходят разнообразные инструменты визуализации процессов. Наиболее известными являются диаграмма Гантта и карта потока создания ценности (КПСЦ). Они позволяют сделать управление проще, точнее и прозрачнее. У этих инструментов разный формат предоставления информации о процессах. Рассмотрим их более подробно.

СУЩЕСТВУЮЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВИЗУАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ

Диаграмма Гантта представляет собой столбчатую диаграмму, которая отображает длительность последовательных и параллельных операций в процессе (рис. 2). Г. Гантт закладывал в диаграмму два принципа:

1. любые виды работ могут быть оценены по количеству времени, требующегося на их выполнение;
2. пространство, которым обозначается на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен за это время [3].

Рис. 2. Пример диаграммы Гантта

С помощью диаграммы Гантта можно представить основные временн е параметры процессов: продолжительность операций и всего процесса в целом, а также сравнить реальный ход выполнения с планируемым. Однако этот инструмент не дает возможности оценить экономические параметры процессов и понять, какие потери существуют в рассматриваемых процессах.

Теперь перейдем к КПСЦ. Ее название очень точно передает смысл. Это карта, и она насыщена информацией о процессе, но не показывает его течение в реальном времени. Если процесс повторяется несколько раз подряд и операции выполняются последовательно-параллельно, на карте это отображаться не будет.

Согласно иллюстрированному глоссарию по бережливому производству [4], разработанному Lean Enterprise Institute, КПСЦ представляет собой простую схему, изображающую каждый этап потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя (схема). Данный инструмент был создан М. Ротером и Дж. Шуком и описан в их книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» [5], где он называется «Схема потока стоимости».

И диаграмма Гантта, и КПСЦ, и некоторые другие инструменты визуализации процессов, например диаграмма Ямазуми и PERTдиаграмма, отображают временн ю составляющую процессов. Однако они не содержат визуализированной экономической информации. На основании данных каждого из них можно провести расчеты и определить экономическую эффективность процесса, но ни один из вышеперечисленных инструментов не показывает финансовые характеристики процессов в явном виде. Это не позволяет перейти к управлению ими в реальном времени.

RTM-ДИАГРАММА

Специалисты ГК «Приоритет», в том числе авторы настоящей статьи, разработали новую диаграмму. Отличительная черта в том, что на ней одновременно показаны физические и экономические параметры процесса, между которыми можно будет легко проследить взаи мо связь.

RTM-диаграмма1 впервые была представлена в мае 2015 г. на 2-й научно-технической конференции «Бережливое производство 2015: национальные стандарты и система добровольной сертификации» в Нижнем Новгороде. Сейчас RTM-диаграмма находится на стадии улучшения и апробации на действующих предприятиях. На данный момент описана методика работы с этим инструментом и разрабатывается программное обеспечение для пост роения и анализа RTM-диаграмм.

Процесс отображается на диаграмме в двух осях (рис. 3). Горизонтальная ось — ось времени. Следовательно, длина каждого прямоугольника показывает продолжительность соответствующей операции. Уточним, что в рассматриваемые процессы включено время не только на обработку, но и на транспортирование изделий на следующие операции. Таким образом, в приведенных примерах указано время от входа заготовок на конкретную операцию до входа обработанных заготовок на следующую операцию. В рамках данной статьи мы не будем детализировать этот аспект.

Рис. 3. Пример RTM-диаграммы

Вертикальная ось отрицательно направлена, и на ней откладываются интервалы предельного приращения денежного эквивалента скорости потребления ресурсов (ДЭСПР) для каждой отдельной операции процесса. В этом состоит ключевое отличие от существующих инструментов.

ДЭСПР операции изменяется в зависимости от режима работы:

• Hot — операция выполняется, расходуются все необходимые ресурсы;
• Standby — операция не выполняется, но некоторые ресурсы частично расходуются (например, оборудование включено не на полную мощность, рабочий не выполняет операцию, простаивает, но находится в готовности);
• Cold — операция не выполняется, нет прямого расхода ресурсов.

РАССИНХРОНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

RTM-диаграмма в явном виде иллюстрирует взаимосвязь временн х и финансовых параметров процессов. Главным образом, она поз воляет увидеть потери, возникающие из-за рассинхронизации процессов, а также — как изменение физических параметров процесса отражается на его экономической соста вляющей.

Рассмотрим идеальную ситуацию, когда операции процесса синхронизированы по периоду и фазе. Если такой процесс многократно повторяется без пауз, RTM-диаграмма будет выглядеть, как показано на рис. 4.

Рис. 4. Многократное повторение полностью синхронизированного процесса

В подобной ситуации все операции выполняются максимально плотно друг за другом без простоев. Это значит, что компания эффективно расходует деньги только на действия, создающие ценность, а не оплачивает потери.

Теперь проанализируем, как изменится ситуация при возникновении рассинхронизации. Можно выделить два типа рассинхронизации: по периоду и по фазе.

Рассинхронизация по периоду (или по продолжительности) означает, что некоторые элементы процесса выполняются быстрее или медленнее других элементов данного процесса. Как правило, это обусловлено разнообразными технологическими ограничениями.

Рассмотрим процесс, в котором продолжительность некоторых операций отличается. До пустим, что процессы идут один за другим максимально плотно. В таком случае единственной операцией, выполнение которой не задерживается, будет операция № 2, так как она наиболее продолжительная. Остальные операции выполняются за меньшее количество времени, поэтому будут образовываться простои. Они обозначены прямоугольниками черного цвета. В эти периоды времени ценность не производится, однако компания продолжает нести часть затрат (рис. 5).

Рис. 5.Троекратное повторение процесса (операции рассинхронизированы по периоду)

В данном модельном примере затраты на полезную работу операций для одного процесса составляют 2200 ден. ед. Каждое дополнительное повторение процесса генерирует потери на сумму 577,5 ден. ед.

Предположим, что предприятию удалось сократить время цикла операции № 2 до одного часа, соответствующим образом увеличив мощность используемых ресурсов (рис. 6). Таким образом, ДЭСПР операции стал равен 495 ден. ед./ч. В результате все операции, кроме четвертой, синхронизировались по продолжительности и теперь выполняются без простоев. Сумма потерь от простоев сократилась до 165 ден. ед. Кроме того, удалось высвободить потенциальные ресурсы на сумму 3382,5 ден. ед. Их будет достаточно, чтобы за то же время выполнить еще один процесс (рис. 7).

Рис. 6. Троекратное повторение улучшенного процесса

Рис. 7. Четырехкратное повторение улучшенного процесса

В данном примере осталась рассинхронизированной операция № 4. Она выполняется в два раза быстрее остальных операций. В такой ситуации руководитель может решить, что операция производится неоправданно быстро и можно безболезненно увеличить ее продолжительность. Если нет особых технологических ограничений, то увеличение продолжительности операции может снизить ее ДЭСПР. Тогда стоимость выполнения операции может существенно не измениться, а потери от простоя будут устранены.

Рассинхронизация по фазе означает, что момент окончания работы предыдущего элемента не совпадает с началом работы следующего. Для удобства вернемся к знакомому нам процессу.

Допустим, произошел некий сбой, из-за которого выполнение операции № 2 было перенесено на полчаса позже (рис. 8). Это привело к тому, что начало всех последующих операций также задержалось.

Рис. 8. Рассинхронизация по фазе операций № 1 и № 2

Важно отметить, что выполнение операций № 3–5 необязательно могло быть отложено. Ввиду того, что о простое операции № 2 стало известно раньше, чем должны были начаться операции № 3–5, их могли перевести в режим Cold. Иными словами, оборудование не использовалось, а рабочие были временно перенаправлены на выполнение другой работы. Тогда ситуация выглядела бы следующим образом (рис. 9).

Рис. 9. Рассинхронизация по фазе операций № 1 и 2 (остальные операции не простаивали)

Любая рассинхронизация приводит к возникновению потерь. Особенно серьезная ситуация складывается в случае многократного повторения процессов. Рассинхронизация может служить признаком возникновения любого вида потерь, а для некоторых из них она может быть и причиной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При высоких скоростях изменения контекста, которые мы наблюдаем сегодня, многим компаниям необходимо пересмотреть свои взгляды на традиционную организацию планирования и отчетности. Работа на уровне продолжительных календарных периодов не позволяет в должной мере поддерживать конкурентоспособность бизнеса. Необходима более гибкая и скоростная модель, в основе которой лежат не усредненные показатели за месяцы, кварталы и годы, а «мгновенная» информация за часы, минуты и даже секунды.

Для такого перехода понадобятся не только сложные высокотехнологичные системы, но и новые инструменты визуализации процессов, так как существующие инструменты не отображают в реальном времени экономические характеристики процессов.

Предлагаемый инструмент — RTM-диа грамма — позволяет связать в целостную систему временн е и стоимостные параметры процессов компании. Благодаря этому можно видеть, как те или иные действия по улучшению процессов отражаются на финансовом состоянии компании. В частности можно в денежном выражении представить потери, возникающие из-за рассинхронизации процессов по периоду и по фазе.

Конечно, как и у любого другого инструмента, у RTM-диаграммы есть некоторые ограничения. На пример, она не позволяет учитывать стоимость сырья и материалов, и в отличие от КПСЦ здесь не отображена информация о запасах. Это новый инструмент, который находится в стадии разработки и апробации. Поэтому список его возможностей и ограничений будет изменяться. Тем не менее он позволяет по-новому взглянуть на бизнес-процессы компании и перейти к управлению мгновенными характеристиками.

РЕЗЮМЕ

В постоянно изменяющемся контексте компаниям необходимо перейти от управления на основе накопленных данных за месяцы, кварталы и годы к управлению в реальном времени. При этом важно видеть, как те или иные действия по улучшению процессов, изменению их технических параметров, в особенности — временн х, скажутся на финансовой составляющей бизнеса. Для этого нужны новые инструменты визуализации и анализа процессов. Один из них — RTMдиаграмма, включающая как вре1. Диаграмма получила название от первых букв английских слов Resources — ресурсы, Time — время и Money — деньги. СНОСКА менн е, так и экономические данные о процессах. Этот инструмент разработан ГК «Приоритет» и проходит апробацию на действующих предприятиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информа ционной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.

2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 9. — С. 12–20.

3. Gantt H. L. A graphical daily balance in manufacture // Transactions of the American Society of Mechanical Engineers. — 1903. — Vol. XXIV. — P. 1322–1336.

4. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марчвински и Дж. Шука. — М.: Альпина Бизнес, 2005.

5. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2017.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1126

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, Л.А. Поважная, А.Д. Никольская

 

Данная статья является продолжением цикла публикаций, посвященных концепции ЛИК (лин, инжиниринг, качество). В ней подробно раскрывается тема роли человека в ЛИК, заявленная в статье.

Скачать статью целиком

Концепция ЛИК позволяет уточнять мотивационные модели, рассматривать роль наемных работников как ценный ресурс компании, обладающий знаниями, которые способствуют развитию организации.

В настоящее время в нашей стране широко распространено такое явление, как оппортунизм, под которым (в рамках предприятий) понимается преследование работниками эгоистичных целей, в том числе путем обмана, сокрытия фактов, искажения информации. Работники внешне соглашаются с принятыми правилами, а на практике заняты не работой в интересах компании, а обеспечением собственных нужд, попыткой избежать неприятностей. «Правила созданы не для того, чтобы их соблюдать, а для того, чтобы их нарушать», — один из лозунгов оппортунизма. Такой подход неизбежно ведет к ухудшению результатов деятельности компании. Важнейшими причинами, порождающими оппортунизм, является отсутствие:

• в отношениях работников и топ-менеджеров механизмов регулирования неравенств;
• у работников и начальства навыка, привычки, а также желания брать на себя ответственность за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.

В настоящее время во взаимоотношениях потребителя и производителя существует некоторое неравенство, которое регулируется институтами рыночных договорных отношений. Оно состоит в том, что потребитель является более слабой стороной, так как до приобретения товара может судить о нем только по той информации, которую он узнает от третьих лиц. Механизм права требует от изготовителя, чтобы он предоставлял потребителю наиболее полную информацию о характеристиках изделия, и нес перед ним за это ответственность. Несоответствие характеристик товара заявленным считается нарушением договора. В России закон о защите прав потребителя дает потребителю возможность защитить свои интересы и не быть обманутым.

Подобного государственного регулятора не хватает во взаимоотношениях работника и работодателя. Главная несимметричность этих отношений состоит в том, что и форма трудового договора, и защита его соблюдения находятся в руках работодателя. Для осуществления данной функции должна привлекаться независимая третья сторона. Если же она отсутствует, то права работников оказываются ущемлены. В сложившейся ситуации, когда работник понимает, что имеет высокие риски, но не имеет защиты, у него, как правило, начинают формироваться недоверие к работодателю и оппортунистическое поведение.

Кроме того, чувство доверия между работниками и работодателями связано с сопоставимостью размеров вознаграждения за их труд. Конечно, работник должен понимать, что топ-менеджеру нужно больше учиться, обладать талантом управления и на него возложена большая ответственность за их совместный успех, в связи с чем разница в размерах вознаграждений является обоснованной. Однако разница в зарплатах бывает настолько велика, что работники теряют доверие к начальству. В Японии сторонам удалось договориться о некотором социальном равновесии, в России же это соотношение нарушено, и механизмов выравнивания положения работника относительно положения работодателя на настоящий момент не существует. Данная проблема характерна не только для России. Именно поэтому в целях формирования подхода, который позволит решить эту проблему, стоит изучать зарубежные практики.

Известно, что после Второй мировой войны экономика Японии была разрушена, инвестиции в нее были ничтожны. Возникла задача восстановить промышленность и возродить бизнес на имеющиеся скромные средства. Для того чтобы договориться с рабочими, японские менеджеры предложили такой механизм регулирования отношений, как концепция пожизненного найма [2]. Работодатель обещает сохранение рабочих мест для своих сотрудников до тех пор, пока существует компания, а компания, в свою очередь, существует до тех пор, пока сотрудники должным образом выполняют свою работу. Взаимовыгодный обмен ответственностью избавляет стороны от необходимости защищать свои интересы, так как они уже защищены противоположной стороной: менеджеры берут на себя риски сотрудников, а сотрудники берут на себя риски предприятия. При таком подходе оппортунистический тип поведения заменяется доверием между сторонами.

Не стоит недооценивать, насколько данная идея сложна в исполнении. Гарантировать сотрудникам занятость всю их жизнь до пенсии в условиях бизнеса очень непросто, так как бизнес — это жизнь «в джунглях», сопряженная с постоянными рисками. Необходимость обеспечения сотрудников рабочими местами требует значительного сокращения рисковой составляющей бизнеса. Для достижения этой цели японцы стали задумываться над созданием си стемы пожизненного найма, TQM (Total Quality Management — всеобщее управление на основе качества), TPS (Toyota Production System — производственная система «Тойоты») и др., которые действительно обладают способностью гарантировать и поддерживать лодку бизнеса в устойчивом состоянии. Сегодня Япония — другая страна, отличающаяся высоким уровнем качества продукции, доверительными отношениями между работниками и менеджерами.

Как и система менеджмента качества, система бережливого производства основывается на процессном подходе. Концепция ЛИК позволяет развивать данный подход и опираться на организационные структуры, в которых используются институциональные решения для организации отношений внутренних поставщиков и потребителей, уточняются понятия владельца процесса, ценности и качества продукции в процессе ее создания.

Все отношения на предприятии можно представить в виде конверта ответственности (рис. 1): административные отношения по вертикале (руководитель — подчиненный); процессные отношения по горизонтали (поставщик — потребитель); проектные отношения (заказчик — исполнитель проекта); инициативные отношения, где формируются предложения по улучшениям (руководитель — инициатор); к диагонали относятся люди, которые решают необходимые задачи, осуществляют контроль, предоставляют информацию, но никем не управляют (ОТК, метрологические службы, независимые оценщики и др.) [3].

Рис. 1. Конверт ответственности

При построении производственных отношений используются такие понятия, как договор найма, внутренний контракт (или договор сделки) и коллективные договора [3].

Договор найма — обмен свободы на деньги; ценностей внешней жизни на подчинение; разделение труда на руководство и исполнение. Применяется в отношениях «руководитель — подчиненный». Договор сделки («ты — мне, я — тебе») — обмен ценностями, обязательствами, ответственностью. Часто в организациях используется суррогат договора сделки, предусматривающий обязательства сторон и контроль ответственности. Применяется в отношениях «поставщик — потребитель». Коллективный договор — свободное объединение людей для решения тех или иных задач (саморегулирование); часто в организациях действуют правила и ценности, в том числе неформальные договоры, относящиеся к области культурного регулирования. Распространяется на всю компанию.

Договор найма и договор сделки принципиально отличаются отношением к рискам. В договорах сделки стороны договора равно относятся к риску, готовы его рассматривать и учитывать в отношениях. В договорах найма одна сторона (работодатель) готова к принятию рисков на себя, а другая (наемный работник) не склонна рассматривать свое участие в событиях, связанных с риском, и оговаривает себе безусловные гарантии. Заработная плата выплачивается независимо от наступления рис ковых событий, пока работодатель не признан банкротом. Однако современная картина бизнеса такова, а требования к качеству и пунктуальности столь строги, что действия работников также попадают в зону рисков и становятся источником рисков для работодателей.

Работодатель привык иметь дело с неопределенностью внешней среды, риск является постоянным спутником его деятельности. Сотрудник же вполне обоснованно ожидает, что какая-то часть его дохода будет фиксирована и не будет зависеть от рыночных изменений. Договариваясь о предоставлении некой гарантированной части заработной платы сотруднику, работодатель тем самым снимает с него внешние риски предприятия и принимает ответственность за эту часть бизнеса на себя. От работника, в свою очередь, ожидается следующее:

• соблюдение табу, под которое подпадает ложь, сокрытие и искажение информации, бездействие, халатность, злой умысел. Нарушение табу жестко наказывается, вплоть до увольнения. В случае, когда ошибка исполнителя носит непреднамеренный характер и возникает не из-за нарушения табу, компенсация ущерба возлагается не на исполнителя, а на компанию в целом [4];
• обратная связь, а именно оперативное предоставление информации о возникновении проблемы в системе (например, выявление брака);
• активное участие в корректирующих действиях по решению возникающих проблем.

Без соблюдения обеими сторонами указанных правил система оказывается нежизнеспособна, так как системы существуют в условиях обмена информацией, многосторонних связей, оперативного реагирования на изменения внешней среды и активных действий. Все это следует прописывать в договоре найма и сразу оговаривать с работником при приеме на службу.

Процессный подход предполагает объединение сотрудников, относящихся к различным подразделениям, в команды и работу в рамках одного процесса. Каждый член команды играет в процессе свою роль. Команде предоставляются необходимые для осуществления процесса ресурсы («на входе»), и она отвечает за конечный результат процесса («на выходе»). Каждый процесс является поставщиком для следующего по цепочке создания ценности процесса, а также потребителем по отношению к предыдущему процессу. Таким образом, компания представляет собой систему процессов, связанных между собой отношениями «поставщик — потребитель». Введение понятий «владелец процесса», «внутренние поставщики и потребители» и выстраивание между ними взаимоответственных отношений по типу правил «3 «не» и «4 «ну» — это, по существу, суррогат договора сделки. В рамках данной модели работодатель разделяет оплату труда на две основные части: гарантированную (т. е. не зависящую от рисков) и зависимую от рис ковых событий. Последняя может носить как индивидуальный, так и коллективный характер.

Коллективный договор защищает риски отдельных сотрудников, не дает оснований для оппортунизма по отношению к системным правилам и, главное, является мощнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса

Правило «3 «не» («не делай, не принимай, не передавай») предполагает, что поставщик не должен производить брак, а если он всетаки возник, не передавать его на следующий процесс, а потребитель, в свою очередь, — не принимать брак с предыдущего процесса. Таким образом, ответственность за контроль качества возлагается на работника, что позволяет существенно сократить функции ОТК. Правило «4 НУ» заключается в том, что каждый процесс-поставщик должен поставлять на следующий процесс изделия в нужное время, в нужное место, в нужном количестве и нужного качества. Эти правила являются некой «сшивкой» процессов, из которых состоит вся деятельность предприятия.

Также каждый владелец процесса подчиняется руководителю, который устанавливает требования к [3]:

• к результатам (качество, стоимость, время). Каждый процесс должен выполнять требования к качеству (например, к допускам), укладываться в те нормы, которые заложены компанией (например, по нормо-часам, по нормам потребления вспомогательных материалов, по времени) и т. д.;
• методам выполнения работы: технологиям, инструкциям, графикам и стандартам работы. Данное требование отвечает на вопрос, в какой последовательности и каким способом нужно выполнить работу;
• обеспечению необходимыми ресурсами для выполнения работы. К ним относятся сырье, материалы, вспомогательные материалы, средства индивидуальной защиты, специальное помещение, оборудование и т. д.;
• системе контроля. Разрабатываются методы осуществления контроля для измерения соответствия результатов и требований контролерами;
• системе мотивации и организационной среде. В данном случае под мотивацией подразумевается договор обмена ценностями, информацией и ответственность сторон договора.

Если в производственной системе люди взаимосвязаны, то нет необходимости мотивировать их к увеличению выработки, так как она диктуется ритмом работы предприятия, т. е. временем такта. Здесь вступает в силу коллективный договор. Поскольку проблемы и потери, которые ищет компания, рассредоточены по всей территории предприятия, по всем процессам, собрать их невероятно сложно без сплоченной коллективной работы. Коллективные ответственность и отношения с работодателем, например, на уровне бригад, участков, цехов могут носить характер предупреждения или блокирования негативных событий, возникающих за пределами индивидуальной ответственности. В таком случае коллективы готовы взять на себя ответственность, страхуя отдельного работника тем, что оплата его труда не зависит от персональных ошибок. А возникающие при этом потери рассматриваются как общие, и ответственность за них распределяется на всех работников.

Таким образом, появляется как бы страхование ошибок исполнителей за счет коллективной ответственности. Отметим также принцип: «Ошибаются работники — причины ошибок устраняет система менеджмента». Таким образом, фактически реализуется коллективный договор (рис. 2).

Рис. 2. Работодатель как регулятор отношений между внутренними поставщиками и потребителями

Формула коллективного договора может быть следующая.

1. Выявление потерь и их причин является задачей каждого работника и любых их объединений, реализуемых через подачу предложений по улучшениям процессов и продукции, а также участие в командах по устранению выявленных причин проблем или улучшению возможностей процессов.

2. Рассмотрение, экспертиза, принятие или отклонение предложений и их реализация в случае принятия входят в обязанности менеджеров и специалистов. Не допускается немотивированное отклонение предложений.

3. Средства, полученные в результате реализации предложений по улучшениям (кайдзен), делятся в соответствии с долями на три части и уходят:

• в фонд надбавок и премий (исполнители);
• в фонд поддержки и реализации проектов по улучшениям (менеджмент);
• на увеличение прибыли.

Долевые коэффициенты — фиксированные параметры коллективного договора. По сути, коллективный договор защищает риски отдельных сотрудников, не дает оснований для оппортунизма по отношению к системным правилам и, главное, является мощнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса.

4. Причины потерь могут быть связаны с недостаточным знанием процессов выпуска продукции. Причем отсутствие знаний у одних работников может компенсироваться знаниями других, но для этого они должны взаимодействовать и иметь общие цели. На практике часто рабочие знают детали процессов и свойства материалов лучше инженеров и менеджеров, но их об этом, мягко говоря, редко спрашивают.

5. Персональная ответственность, возникающая при выполнении договоров сделки, в процессах проектирования и производства, является «острым оружием». С одной стороны, она приводит к повышению внимания, аккуратности, точности, тщательности выполнения процедур работником, но с другой — является сильным мотиватором к оппортунистическим действиям, в частности, к сокрытию и/ или искажению информации о несоответствиях и проблемах. Подключение коллективных механизмов ответственности обеспечивает взаимный контроль и ответственность, например, при передаче продукции от одного владельца процесса другому.

6. Выявление и устранение потерь осуществляется на основе вовлечения работников в зону рисковой деятельности предприятия через развитие двух типов отмеченных вышедоговоров (сделки и коллективного) и согласование их с договорами найма.

Де-факто, договор сделки может содержаться в коллективном договоре, а также в документах системы менеджмента. При приеме на работу кандидатам необходимо разъяснять роль ЛИК как коллективного договора и требовать от них изучения системы и принятия на себя обязательств по присоединению к данной системе.

Менеджмент должен выполнять роль регулятора, принуждающего стороны к исполнению их договорных отношений, которые устанавливаются документами системы менеджмента. При таком подходе владельцы процессов уже вовлечены в рисковые процессы и могут нести определенные потери, что мотивирует их к участию в разработке и совершенствованию системы. Соответственно, изъятие части возможных надбавок (часто, но неправильно называемых премиями) осуществляет регулятор — менеджмент. Как уже было сказано выше, исходя из мотивационных соображений, а также из целей применять командные формы работы, стремясь снизить уровень конфликтности, с работников, как правило, снимается персональная ответственность в виде санкций за ошибки. Соответствующие потери компенсируются менеджментом. Однако нарушение владельцами процессов обязательств работать по установленным правилам и процедурам, сокрытие ими важной информации, согласно договору, влечет за собой санкции в виде снижения или полного снятия надбавок, премий. Участие работников в рисковой части бизнеса хотя бы на уровне производственных процессов привело к хорошим результатам: изменило поведение работников, они стали более лояльными и вовлеченными.

РЕЗЮМЕ

Система наказаний за ошибки, тройные стандарты, недостаточное количество ресурсов для выполнения работы приводит к сокрытию и искажению информации о проблемах, т. е. к оппортунизму и бегству от ответственности. Основная задача по устранению данных барьеров на пути преобразований — изменение культуры и систем менеджмента для того, чтобы создать условия для управления качеством, эффективностью. Пересмотр отношений в компаниях, дополнение контракта найма договором сделки, где владельцы процессов начинают чувствовать ответственность, возникающую в результате рисковых событий, позволяет существенно повысить мотивацию работников при выполнении как операционных процессов, так и процессов улучшений в рамках создания, поддержания и развития ЛИК.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. Лик информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.

2. Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. — М.: Эксмо, 2007.

3. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2014.

4. Лапидус В.А., Поважная Л.А. Три базисных типа управления: принуждение, договор, самомотивация. Как они работают? // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 7. — С. 10–16.