Публикации

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1170

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, Л.А. Поважная, А.Д. Никольская

 

Данная статья является продолжением цикла публикаций, посвященных концепции ЛИК (лин, инжиниринг, качество). В ней подробно раскрывается тема роли человека в ЛИК, заявленная в статье.

Скачать статью целиком

Концепция ЛИК позволяет уточнять мотивационные модели, рассматривать роль наемных работников как ценный ресурс компании, обладающий знаниями, которые способствуют развитию организации.

В настоящее время в нашей стране широко распространено такое явление, как оппортунизм, под которым (в рамках предприятий) понимается преследование работниками эгоистичных целей, в том числе путем обмана, сокрытия фактов, искажения информации. Работники внешне соглашаются с принятыми правилами, а на практике заняты не работой в интересах компании, а обеспечением собственных нужд, попыткой избежать неприятностей. «Правила созданы не для того, чтобы их соблюдать, а для того, чтобы их нарушать», — один из лозунгов оппортунизма. Такой подход неизбежно ведет к ухудшению результатов деятельности компании. Важнейшими причинами, порождающими оппортунизм, является отсутствие:

• в отношениях работников и топ-менеджеров механизмов регулирования неравенств;
• у работников и начальства навыка, привычки, а также желания брать на себя ответственность за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.

В настоящее время во взаимоотношениях потребителя и производителя существует некоторое неравенство, которое регулируется институтами рыночных договорных отношений. Оно состоит в том, что потребитель является более слабой стороной, так как до приобретения товара может судить о нем только по той информации, которую он узнает от третьих лиц. Механизм права требует от изготовителя, чтобы он предоставлял потребителю наиболее полную информацию о характеристиках изделия, и нес перед ним за это ответственность. Несоответствие характеристик товара заявленным считается нарушением договора. В России закон о защите прав потребителя дает потребителю возможность защитить свои интересы и не быть обманутым.

Подобного государственного регулятора не хватает во взаимоотношениях работника и работодателя. Главная несимметричность этих отношений состоит в том, что и форма трудового договора, и защита его соблюдения находятся в руках работодателя. Для осуществления данной функции должна привлекаться независимая третья сторона. Если же она отсутствует, то права работников оказываются ущемлены. В сложившейся ситуации, когда работник понимает, что имеет высокие риски, но не имеет защиты, у него, как правило, начинают формироваться недоверие к работодателю и оппортунистическое поведение.

Кроме того, чувство доверия между работниками и работодателями связано с сопоставимостью размеров вознаграждения за их труд. Конечно, работник должен понимать, что топ-менеджеру нужно больше учиться, обладать талантом управления и на него возложена большая ответственность за их совместный успех, в связи с чем разница в размерах вознаграждений является обоснованной. Однако разница в зарплатах бывает настолько велика, что работники теряют доверие к начальству. В Японии сторонам удалось договориться о некотором социальном равновесии, в России же это соотношение нарушено, и механизмов выравнивания положения работника относительно положения работодателя на настоящий момент не существует. Данная проблема характерна не только для России. Именно поэтому в целях формирования подхода, который позволит решить эту проблему, стоит изучать зарубежные практики.

Известно, что после Второй мировой войны экономика Японии была разрушена, инвестиции в нее были ничтожны. Возникла задача восстановить промышленность и возродить бизнес на имеющиеся скромные средства. Для того чтобы договориться с рабочими, японские менеджеры предложили такой механизм регулирования отношений, как концепция пожизненного найма [2]. Работодатель обещает сохранение рабочих мест для своих сотрудников до тех пор, пока существует компания, а компания, в свою очередь, существует до тех пор, пока сотрудники должным образом выполняют свою работу. Взаимовыгодный обмен ответственностью избавляет стороны от необходимости защищать свои интересы, так как они уже защищены противоположной стороной: менеджеры берут на себя риски сотрудников, а сотрудники берут на себя риски предприятия. При таком подходе оппортунистический тип поведения заменяется доверием между сторонами.

Не стоит недооценивать, насколько данная идея сложна в исполнении. Гарантировать сотрудникам занятость всю их жизнь до пенсии в условиях бизнеса очень непросто, так как бизнес — это жизнь «в джунглях», сопряженная с постоянными рисками. Необходимость обеспечения сотрудников рабочими местами требует значительного сокращения рисковой составляющей бизнеса. Для достижения этой цели японцы стали задумываться над созданием си стемы пожизненного найма, TQM (Total Quality Management — всеобщее управление на основе качества), TPS (Toyota Production System — производственная система «Тойоты») и др., которые действительно обладают способностью гарантировать и поддерживать лодку бизнеса в устойчивом состоянии. Сегодня Япония — другая страна, отличающаяся высоким уровнем качества продукции, доверительными отношениями между работниками и менеджерами.

Как и система менеджмента качества, система бережливого производства основывается на процессном подходе. Концепция ЛИК позволяет развивать данный подход и опираться на организационные структуры, в которых используются институциональные решения для организации отношений внутренних поставщиков и потребителей, уточняются понятия владельца процесса, ценности и качества продукции в процессе ее создания.

Все отношения на предприятии можно представить в виде конверта ответственности (рис. 1): административные отношения по вертикале (руководитель — подчиненный); процессные отношения по горизонтали (поставщик — потребитель); проектные отношения (заказчик — исполнитель проекта); инициативные отношения, где формируются предложения по улучшениям (руководитель — инициатор); к диагонали относятся люди, которые решают необходимые задачи, осуществляют контроль, предоставляют информацию, но никем не управляют (ОТК, метрологические службы, независимые оценщики и др.) [3].

Рис. 1. Конверт ответственности

При построении производственных отношений используются такие понятия, как договор найма, внутренний контракт (или договор сделки) и коллективные договора [3].

Договор найма — обмен свободы на деньги; ценностей внешней жизни на подчинение; разделение труда на руководство и исполнение. Применяется в отношениях «руководитель — подчиненный». Договор сделки («ты — мне, я — тебе») — обмен ценностями, обязательствами, ответственностью. Часто в организациях используется суррогат договора сделки, предусматривающий обязательства сторон и контроль ответственности. Применяется в отношениях «поставщик — потребитель». Коллективный договор — свободное объединение людей для решения тех или иных задач (саморегулирование); часто в организациях действуют правила и ценности, в том числе неформальные договоры, относящиеся к области культурного регулирования. Распространяется на всю компанию.

Договор найма и договор сделки принципиально отличаются отношением к рискам. В договорах сделки стороны договора равно относятся к риску, готовы его рассматривать и учитывать в отношениях. В договорах найма одна сторона (работодатель) готова к принятию рисков на себя, а другая (наемный работник) не склонна рассматривать свое участие в событиях, связанных с риском, и оговаривает себе безусловные гарантии. Заработная плата выплачивается независимо от наступления рис ковых событий, пока работодатель не признан банкротом. Однако современная картина бизнеса такова, а требования к качеству и пунктуальности столь строги, что действия работников также попадают в зону рисков и становятся источником рисков для работодателей.

Работодатель привык иметь дело с неопределенностью внешней среды, риск является постоянным спутником его деятельности. Сотрудник же вполне обоснованно ожидает, что какая-то часть его дохода будет фиксирована и не будет зависеть от рыночных изменений. Договариваясь о предоставлении некой гарантированной части заработной платы сотруднику, работодатель тем самым снимает с него внешние риски предприятия и принимает ответственность за эту часть бизнеса на себя. От работника, в свою очередь, ожидается следующее:

• соблюдение табу, под которое подпадает ложь, сокрытие и искажение информации, бездействие, халатность, злой умысел. Нарушение табу жестко наказывается, вплоть до увольнения. В случае, когда ошибка исполнителя носит непреднамеренный характер и возникает не из-за нарушения табу, компенсация ущерба возлагается не на исполнителя, а на компанию в целом [4];
• обратная связь, а именно оперативное предоставление информации о возникновении проблемы в системе (например, выявление брака);
• активное участие в корректирующих действиях по решению возникающих проблем.

Без соблюдения обеими сторонами указанных правил система оказывается нежизнеспособна, так как системы существуют в условиях обмена информацией, многосторонних связей, оперативного реагирования на изменения внешней среды и активных действий. Все это следует прописывать в договоре найма и сразу оговаривать с работником при приеме на службу.

Процессный подход предполагает объединение сотрудников, относящихся к различным подразделениям, в команды и работу в рамках одного процесса. Каждый член команды играет в процессе свою роль. Команде предоставляются необходимые для осуществления процесса ресурсы («на входе»), и она отвечает за конечный результат процесса («на выходе»). Каждый процесс является поставщиком для следующего по цепочке создания ценности процесса, а также потребителем по отношению к предыдущему процессу. Таким образом, компания представляет собой систему процессов, связанных между собой отношениями «поставщик — потребитель». Введение понятий «владелец процесса», «внутренние поставщики и потребители» и выстраивание между ними взаимоответственных отношений по типу правил «3 «не» и «4 «ну» — это, по существу, суррогат договора сделки. В рамках данной модели работодатель разделяет оплату труда на две основные части: гарантированную (т. е. не зависящую от рисков) и зависимую от рис ковых событий. Последняя может носить как индивидуальный, так и коллективный характер.

Коллективный договор защищает риски отдельных сотрудников, не дает оснований для оппортунизма по отношению к системным правилам и, главное, является мощнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса

Правило «3 «не» («не делай, не принимай, не передавай») предполагает, что поставщик не должен производить брак, а если он всетаки возник, не передавать его на следующий процесс, а потребитель, в свою очередь, — не принимать брак с предыдущего процесса. Таким образом, ответственность за контроль качества возлагается на работника, что позволяет существенно сократить функции ОТК. Правило «4 НУ» заключается в том, что каждый процесс-поставщик должен поставлять на следующий процесс изделия в нужное время, в нужное место, в нужном количестве и нужного качества. Эти правила являются некой «сшивкой» процессов, из которых состоит вся деятельность предприятия.

Также каждый владелец процесса подчиняется руководителю, который устанавливает требования к [3]:

• к результатам (качество, стоимость, время). Каждый процесс должен выполнять требования к качеству (например, к допускам), укладываться в те нормы, которые заложены компанией (например, по нормо-часам, по нормам потребления вспомогательных материалов, по времени) и т. д.;
• методам выполнения работы: технологиям, инструкциям, графикам и стандартам работы. Данное требование отвечает на вопрос, в какой последовательности и каким способом нужно выполнить работу;
• обеспечению необходимыми ресурсами для выполнения работы. К ним относятся сырье, материалы, вспомогательные материалы, средства индивидуальной защиты, специальное помещение, оборудование и т. д.;
• системе контроля. Разрабатываются методы осуществления контроля для измерения соответствия результатов и требований контролерами;
• системе мотивации и организационной среде. В данном случае под мотивацией подразумевается договор обмена ценностями, информацией и ответственность сторон договора.

Если в производственной системе люди взаимосвязаны, то нет необходимости мотивировать их к увеличению выработки, так как она диктуется ритмом работы предприятия, т. е. временем такта. Здесь вступает в силу коллективный договор. Поскольку проблемы и потери, которые ищет компания, рассредоточены по всей территории предприятия, по всем процессам, собрать их невероятно сложно без сплоченной коллективной работы. Коллективные ответственность и отношения с работодателем, например, на уровне бригад, участков, цехов могут носить характер предупреждения или блокирования негативных событий, возникающих за пределами индивидуальной ответственности. В таком случае коллективы готовы взять на себя ответственность, страхуя отдельного работника тем, что оплата его труда не зависит от персональных ошибок. А возникающие при этом потери рассматриваются как общие, и ответственность за них распределяется на всех работников.

Таким образом, появляется как бы страхование ошибок исполнителей за счет коллективной ответственности. Отметим также принцип: «Ошибаются работники — причины ошибок устраняет система менеджмента». Таким образом, фактически реализуется коллективный договор (рис. 2).

Рис. 2. Работодатель как регулятор отношений между внутренними поставщиками и потребителями

Формула коллективного договора может быть следующая.

1. Выявление потерь и их причин является задачей каждого работника и любых их объединений, реализуемых через подачу предложений по улучшениям процессов и продукции, а также участие в командах по устранению выявленных причин проблем или улучшению возможностей процессов.

2. Рассмотрение, экспертиза, принятие или отклонение предложений и их реализация в случае принятия входят в обязанности менеджеров и специалистов. Не допускается немотивированное отклонение предложений.

3. Средства, полученные в результате реализации предложений по улучшениям (кайдзен), делятся в соответствии с долями на три части и уходят:

• в фонд надбавок и премий (исполнители);
• в фонд поддержки и реализации проектов по улучшениям (менеджмент);
• на увеличение прибыли.

Долевые коэффициенты — фиксированные параметры коллективного договора. По сути, коллективный договор защищает риски отдельных сотрудников, не дает оснований для оппортунизма по отношению к системным правилам и, главное, является мощнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса.

4. Причины потерь могут быть связаны с недостаточным знанием процессов выпуска продукции. Причем отсутствие знаний у одних работников может компенсироваться знаниями других, но для этого они должны взаимодействовать и иметь общие цели. На практике часто рабочие знают детали процессов и свойства материалов лучше инженеров и менеджеров, но их об этом, мягко говоря, редко спрашивают.

5. Персональная ответственность, возникающая при выполнении договоров сделки, в процессах проектирования и производства, является «острым оружием». С одной стороны, она приводит к повышению внимания, аккуратности, точности, тщательности выполнения процедур работником, но с другой — является сильным мотиватором к оппортунистическим действиям, в частности, к сокрытию и/ или искажению информации о несоответствиях и проблемах. Подключение коллективных механизмов ответственности обеспечивает взаимный контроль и ответственность, например, при передаче продукции от одного владельца процесса другому.

6. Выявление и устранение потерь осуществляется на основе вовлечения работников в зону рисковой деятельности предприятия через развитие двух типов отмеченных вышедоговоров (сделки и коллективного) и согласование их с договорами найма.

Де-факто, договор сделки может содержаться в коллективном договоре, а также в документах системы менеджмента. При приеме на работу кандидатам необходимо разъяснять роль ЛИК как коллективного договора и требовать от них изучения системы и принятия на себя обязательств по присоединению к данной системе.

Менеджмент должен выполнять роль регулятора, принуждающего стороны к исполнению их договорных отношений, которые устанавливаются документами системы менеджмента. При таком подходе владельцы процессов уже вовлечены в рисковые процессы и могут нести определенные потери, что мотивирует их к участию в разработке и совершенствованию системы. Соответственно, изъятие части возможных надбавок (часто, но неправильно называемых премиями) осуществляет регулятор — менеджмент. Как уже было сказано выше, исходя из мотивационных соображений, а также из целей применять командные формы работы, стремясь снизить уровень конфликтности, с работников, как правило, снимается персональная ответственность в виде санкций за ошибки. Соответствующие потери компенсируются менеджментом. Однако нарушение владельцами процессов обязательств работать по установленным правилам и процедурам, сокрытие ими важной информации, согласно договору, влечет за собой санкции в виде снижения или полного снятия надбавок, премий. Участие работников в рисковой части бизнеса хотя бы на уровне производственных процессов привело к хорошим результатам: изменило поведение работников, они стали более лояльными и вовлеченными.

РЕЗЮМЕ

Система наказаний за ошибки, тройные стандарты, недостаточное количество ресурсов для выполнения работы приводит к сокрытию и искажению информации о проблемах, т. е. к оппортунизму и бегству от ответственности. Основная задача по устранению данных барьеров на пути преобразований — изменение культуры и систем менеджмента для того, чтобы создать условия для управления качеством, эффективностью. Пересмотр отношений в компаниях, дополнение контракта найма договором сделки, где владельцы процессов начинают чувствовать ответственность, возникающую в результате рисковых событий, позволяет существенно повысить мотивацию работников при выполнении как операционных процессов, так и процессов улучшений в рамках создания, поддержания и развития ЛИК.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. Лик информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.

2. Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. — М.: Эксмо, 2007.

3. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2014.

4. Лапидус В.А., Поважная Л.А. Три базисных типа управления: принуждение, договор, самомотивация. Как они работают? // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 7. — С. 10–16. 

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1429

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, М.Е. Серов, Г.А. Тюленева

Эпоха информационной революции, экспоненциаль люция 4.0 требует анализа и пересмотра многих классических, устоявшихся понятий, казавшихся ный век, или индустриальная ревонам неизменными. В данной статье сделана попытка осмыслить влияние новой эпохи на основные понятия такой категории, как качество.

Скачать статью целиком

МНОГОЛИКОЕ КАЧЕСТВО

Представление о качестве развивалось и менялось на протяжении многих лет. Так, А. Фей генбаум в своей теории тотального управления качеством (Total Quality Control — TQC) трактует качество как единство всех характеристик продукции и услуги по таким аспектам, как маркетинг, проектирование, производство и обслуживание, реализация которых позволяют удовлетворить ожидания потребителя [1].

Э. Деминг разграничил качество для потребителя, которое определяет его удовлетворенность, и качество для производителя как достижение целевых показателей и выполнение спецификаций [2].

Дж. Джуран ввел понятие качества как Q большое и q малое, где большое Q — это качество, фигурирующее в отношениях, это мера отношений между рыночными игроками, потребителями, поставщиками и одновременно характеристика того, насколько поставщики принимают требования и скрытые потребности клиен та и могут предложить ему что-то серьезное. Малое q — это область, касающаяся внутренних процессов; она часто характеризуется дефектностью, уровнем несоответствий, количеством брака, потерями, связанными с тем, что не всегда удается обеспечить заявленные характеристики в сложном производственном процессе [3].

Г. Тагути предлагает оценивать качество величиной ущерба, наносимого обществу: чем меньше этот ущерб, тем выше качество. Основу его концепции составляет теория потерь или ущерба от ненадлежащего качества. К составляющим этих потерь он также относит неудовлетворенность потребителей, дополнительные расходы производителя по гарантийным обязательствам, ухудшение репутации компании, влекущее за собой утрату части ранее принадлежавшего ей рынка [2].

Н. Кано выделяет качество с точки зрения затрат (Quality for cost — QfC) и с точки зрения продаж (Quality for sale — QfS) [4]. Термин «качество с точки зрения затрат» имеет в основном негативный оттенок, так как касается отзыва продукции, устранения возникающих дефектов, работ по предупреждению повторного возникновения отказов и др. Термин «качество с точки зрения продаж» связан с дополнительными возможностями для потребителя, которые открываются при изменении свойств продукции, появлении новых функций, расширении области применения идей и т. д.

Кроме того, Н. Кано рассматривает теорию изменения качества во времени, выделяя «качество прошлого» Q1 — характеристики качества, которые потребитель уже испытал ранее (подразделяется на Q1a (гарантийное обслуживание), Q1b (дополнительные платные услуги), Q1c (удовлетворенность в целом, субъективное восприятие); «качество настоящего» Q2 — то, насколько продукция нравится потребителю и соотносится с продукцией конкурентов в настоящий момент; и «качество будущего» Q3 — такие свойства, характеристики и функции продукции, которые невозможно проверить или в полной мере испытать сейчас, но которые отражают уверенность в безопасности, надежности и долговечности продукта.

Проведенное Н. Кано исследование показало, что выбор большинства потребителей зависит в основном от Q2, некоторое влияние оказывают Q1a и Q1b, а вот Q3 практически никого не интересует.

В таблице приведены результаты исследования выделенных категорий качества с точки зрения потребителя и производителя, которые показывают, что ценность качества для них неодинакова, а разные элементы качества они оценивают по различным параметрам.

КАЧЕСТВО И ЦЕННОСТЬ

Всевозможные теории и классификации понятия качества представлены довольно широко, но, как уже отмечалось в предыдущих статьях цикла, посвященного концепции ЛИК (Лин, Инжиниринг, Качество), качество — не единственный параметр, который важен для потребителя [5–7]. Более того, качество можно рассматривать как одну из составляющих такого понятия, как «ценность» (ценность для потребителя).

С точки зрения потребителя, ценность — это то, чем люди хотят владеть, пользоваться, потреб лять и обмениваться [8]. Последним выражением мы подчеркиваем обменный характер ценностей, возникших в эпоху развитых экономических, рыночных отношений и наличие универсальной обменной ценности в виде денег. Слово «хотят» в определении ценности подчеркивает мотивационный характер ценности для потребителей: ею хотят владеть, пользоваться и обмениваться. Таким образом, мера ценности определяется степенью желаний людей, которые могут носить как рациональный, так и иррациональный характер. Например, вещи могут приобретаться человеком, чтобы выделяться среди других или, наоборот, быть таким, как все. Современные рынки демонстрируют большую степень иррациональности, создание ценности требует глубокого изучения психологии потребления, однако несомненно, что сами рынки и выступают измерителями ценностей. Таким образом, ценности субъективны, а качество объективно.

Приведенное определение выстраивает ценность для потребителя как комплексную категорию, включающую свойства продукта — качество, доступ к нему в виде владения или пользования, результаты процессов использования и их оценки потребителем, а также возможности обмена и соответствующей меры обмена, например в виде цены (хотя возможен и бартерный натуральный обмен).

Ценность становится основной категорией управления жизненным циклом продукции (ЖЦП). Так, за рубежом появляются новые должности (например, главный инженер продукта), организационные формы (например, межфункциональные команды), определяющие качество, стоимость, время циклов на основе категории ценности [7]. Взаимосвязь ценности для потребителя и производителя показана на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь ценности для потребителя и для производителя

Другими словами, ценность для потребителя — это ценность ожидаемой продукции, которая представляет собой совокупность ожидаемых характеристик и свойств продукта, процессов его потребления, эксплуатации и потенциальных выгод потребителя, связанных с экономическими возможностями потребителя и предложе ниями конкурентов.

Ценность для производителя проявляется в производственной системе, в том числе в обеспечении таких параметров, как время такта, время цикла, себестоимость продукции, гибкость, трансформируемость, устойчивость к вариациям спроса, безопасность, открытость для совершенствования (улучшения), в итоге выражаемые в выгодах производителя: рентабельности, спросе, потоках прибыли, устойчивости к вариациям рынка. Ценность продукции для производителя — это знания и информация, которые позволяют не только создавать продукцию, но и проектировать производственную систему, системы обслуживания и утилизации. Основная же ценность знаний и информации заключается в их способности быть конвертированными в материальные объекты: продукцию, технологию, управленческие процедуры и алгоритмы, причем с высокой степенью воспроизводимости.

ЦЕННОСТЬ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГИ

Ценность продукта определяется потребителем через процессы владения, потребления, пользования и измеряется при помощи процессов обмена. Для производителя ценность связана с обменом того, что он создает для потребителя, на универсальную обменную ценность — деньги.

Формула обмена: чем выше ценность для потребителя, тем больше обменная ценность. Продукт (костюмы, машины, дома, процессы эксплуатации) отделим от производителя и переходит во владение потребителя. Услуга (обучение, массаж, стрижка, техническое обслуживание, уборка/чистка и т. п.) неотделима от производителя и потребляется в процессе взаимодействия производителя и потребителя и/или его продуктов владения.

Услуга — это действия непосредственно с владельцем и/или его продуктами и процессами. Ценность услуги не предполагает владения предметами и процессами и определяется тем, что люди получают в процессе услуги: изменения в самих потребителях (знания, здоровье, внешний вид, эмоции, чувства) и/или в предметах владения (машины, станки, оборудование, личные вещи, газоны, дома, сады и т. п.).

Мера ценности услуги в рыночной экономике устанавливается через обмен на деньги на основе восстановления возможностей предметов владения (чистка, глажка, ремонт, новые компетенции и знания) и сравнения качества услуг, предлагаемых другими поставщиками и их цен как обменных эквивалентов.

Мера ценности продукта определяется эффектами владения, потребления, пользования, сравнения с конкурентными предложениями по качеству и цене.

Владение характеризуется свободой и ограничением доступа к предмету владения. Оно может быть индивидуальным, частным или коллективным, оформленным в виде договора, в том числе социального (как в случае владения инфраструктурой городов), общественного договора с государством об использовании природных богатств: лесов, рек, воздуха и т. п. Ценность владения продуктом также определяется остаточной ценностью для вторичного рынка (дома, автомобили, средства производства).

Необходимо отметить, что качество — это необходимое, но недостаточное условие ценности для потребителя. Мало того, что продукт имеет определенный (заявленный или требуемый) уровень качества, но потребитель еще должен иметь к нему допуск, и мера этого допуска также влияет на ценность и ее измерение. Ценность на входе процесса потребления и использования можно определить формулой 4 «ну»: продукт НУжного качества, в НУжном количестве, в НУжное время, в НУжном месте (рис. 2). Отсутствие хотя бы одного «НУ» снижает ценность для потребителя. Заметим, что данное определение позволяет четко понять ценность логистических процессов: необходимо, чтобы продукт был доставлен потребителю и последний получил к нему доступ. Без доступа к продукту нет ценности.

Рис. 2. Модель формулы 4 «ну»

БОЛЬШОЕ, МАЛОЕ И ВЕЛИКОЕ КАЧЕСТВО

Говоря о качестве, мы предлагаем выделить не только большое качество Q — целевые значения характеристик качества продукции в соответствии с требованиями потребителей, малое качество q — отклонения от целевых значений характеристик качества Q, но и Великое качество GQ (Great Quality) — культуру качества как систему ценностей, правил, этических норм, морали, ментальности, ответственности, которые формируют основу для создания Q. Главным образом, необходимо отметить позитивность культуры качества: качества как ценности для потребителя, информации как ценности для управления, сотрудников организации как основной актив, носителей знаний, информации, источников предложений по улучшениям и развитию организации.

Великое качество — социальная категория, интегрирующая разделенных участников социоэкономической деятельности и связывающая процессы деятельности между собой. Качество становится мерой человеческих отношений, где главные черты — это договороспособность и договороответственность в вопросах качества.

КАЧЕСТВО НА ЭТАПАХ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРАКТА

Качество по-разному воспринимается потребителем и производителем на различных этапах реализации контракта (рис. 3).

Рис. 3. Три определения качества

До заключения контракта качество становится овеществлением ценности, выступаю щей на рынке в виде обещаний, рекламы, характеристик, которые доводятся до потребителя. Мера качества — оценка ожидаемой ценности, так называемая фаза соблазнения, или предконтрактная стадия. Пример с выбором автомобиля у дилера: прежде чем принять окончательное решение, покупатель изучит различные предложенные варианты с разными характеристиками и разными ценами и в итоге выберет то, что имеет для него бóльшую ценность.

После подписания контракта качество становится контрактной категорией и играет роль обязательств между поставщиком и производителем. Оно отрывается от ценности для потребителя, становится более реальным, а его мерой являются параметры, обеспечивающие соответствие требованиям потребителя. Это контрактная стадия. И здесь стоит также рассмотреть качество как управленческую категорию, которая выступает в роли инструмента управления внутри организации, когда требования к отдельным частям продукта трак туются как требования к качеству. Аналогичная модель действует и в системе поставок, когда некоторые части выносятся на аутсорсинг. Они соответствуют контрактным требованиям, контролируются во время аудита, на них оказывают влияние. Качество как управленческая категория становится целью управления, т. е. попасть в допуск — это цель.

Постконтрактная стадия — передача продукции или услуги потребителю. Постконтрактное качество характеризуется удовлетворенностью потребителя, а его мерой являются различные индексы удовлетворенности потребителя, определяющие соотношение итоговых ценностей и полезности, которые получил потребитель, и стоимости, которую он заплатил (включая цену, расходы на обслуживание, субъективные ощущения (удовлетворенность/неудовлетворенность)).

КАЧЕСТВО КАК ОРГАНИЗАЦИОННОУПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ

При управлении процессами проектирования и производства требования к элементам, комплектующим, частям трактуются как требования к качеству, хотя они могут носить чисто технический характер и нигде и никогда не используются как конечные продукты потребления. Их «потребителем» является более крупное изделие (например, автомобиль), в которое оно входит как часть и влияет на его свойства. В свою очередь, эти свойства относятся к категории качества, так же как свойства процессов соединения, сборки таких же элементов и частей.

Проблема понятия «качество» в таких управленческих и организационных процессах в том, что критерии, устанавливающие качество (границы допусков, нормы и т. п.), довольно условны. Однако после их установления в силу разных интересов участников процессов их старают ся не изменять, боясь уступок исполнителям. Это особенно опасно при проектировании сложных технических изделий, когда требования, зафиксированные в технических заданиях, в силу изменения условий контекста могут устаревать быстрее, чем будет завершена разработка.

Требования конструкторов тоже нередко завышены из-за перестраховки, а их выполнение удорожает продукт. Однако даже при получении новой информации о возможности смягчения требований ради удешевления продукта и/или процесса изменения вносятся крайне неохотно.

Скорее всего, изменения, которые несут индустриальная революция 4.0 и информационные технологии, изменят трактовку качества для данных отношений и требования к качеству станут более гибкими. Более того, их уже не следует трактовать как требования к качеству, поскольку это управленческие категории, а не потребительские. Пример такого подхода — концепция Agile, или гибкая методология, которая ориен тирована на использование итеративной разработки, динамичное формирование и выполнение требований за счет постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из представителей разного профиля.

Гибкость, способность управлять критериями качества в процессах создания продукта следует рассматривать как основное изменение в вопросах управления качеством в настоящий момент.

Упорство заказчиков, потребителей в соблюдении требований и допусков стоит очень дорого, поэтому постулат «качество определяет потребитель» подлежит пересмотру. Это очень важное положение — «качество определяет потребитель». В советских конструкторских бюро и научно-иссле довательских институтах часто можно было видеть такой лозунг: «Дадим заказчику не то, что он просит, а то, что ему нужно!» Такое заяв ление уже тогда подчеркивало, что разработчик и исполнитель лучше понимают, что нужно заказ чику. Кроме того, как бы ни был «грамотен» заказчик, он не знает возможностей и вариантности исполнения и крайне редко и тем более однозначно может определить то, что ему нужно. В настоящее время качество зачастую навязывается исполнителем потребителю, даже когда он имеет достаточную свободу выбора.

ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО

Качество, встроенное в процесс, — качество, обеспечиваемое исполнением стабильного, стандартного процесса в соответствии с инструкциями и требованиями к процессу.

Встраивание качества в процесс — процедура приведения возможностей стабильного процесса, ресурсов, методов контроля и квалификации персонала в соответствие требованиям качества продукции.

Процедура встраивания качества должна закан чиваться оценкой рисков потери стабильности и/или возможностей процессов и приведением значений рисков к приемлемым величинам. Верификация процедуры встраивания качества обеспечивается путем проведения SPC (Statistical Process Control — статистическое управление процессами), MSA (Measurement System Analysis — анализ измерительных систем) для обычных процессов и сертификации специальных процессов. Статус «встроенное качество» позволяет сократить, а в ряде случаев отказаться от процедур контроля качества изме рительными инструментами, а также калибрами и шаблонами, и ограничиться визуаль ным контролем исполнителя.

В конце прошлого века была создана теория гибких методов контроля качества, где процедура контроля — элемент управления достижением реальной целевой функции изготовителем, влия ющий на тактику управления как при изготовлении продукции, так и при ее контроле. При этом чем шире возможности влияния контроля, тем лучше возможности управления и механизмы взаимодействия с потребителем [9].

Ответственность за качество (соответствие качества продукта требованиям потребителя) в результате исполнения процесса и его проверку полностью возлагается на владельца процесса, а правильность проверки подтверждается или отвергается следующим владельцем процесса — внутренним потребителем.

На практике процедура встроенного качества часто формулируется в виде слогана: «Не делай, не передавай, не принимай брак», который формулирует ответственность двух владельцев процессов, связанных отношениями: поставщик — потребитель.

Качество, встроенное в конструкцию с точки зрения ценности, — это качество продукта (изделия), обеспечиваемое выполнением исполнителем требований конструкторской доку ментации к элементам (узлы, детали, комплектующие, материалы) и процессам сборки.

Процедура встраивания качества продукта в его элементы осуществляется в процессе проектирования исследовательских испытаний, моделирования, верифицируется в процессе контрольных испытаний опытных образцов (приемочных и др.) и реализуется в требованиях конструкторской документации.

С точки зрения ценности, качество (надежность), встроенное в процессы эксплуатации и технического обслуживания, — это качество, обеспечиваемое исполнением установленных разработчиком продукта (конструктором) процессов диагностики, в том числе встроенных в продукт (изделие), процессов и процедур технического обслуживания и текущего ремонта. Верификация такого качества (надежности) осуществляется в процессе периодических испытаний на надежность и характеризуется риском несоответствия продукта и системы технического обслуживания, диагностики и текущего ремонта требованиям к надежности.

Таким образом, надежность — это качество, встроенное в продукт, систему обслуживания, диагностику и текущий ремонт.

РОЛЬ ВЕЛИКОГО КАЧЕСТВА В КОНТРАКТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ И ОРГАНИЗАЦИОННОУПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУРАХ

Рассмотрим качество с точки зрения отношения людей, зависящих от их интересов. Часто интересы людей (например, в отношениях покупатель – продавец) носят противоположный характер (в частности, относительно цены). В управленческих структурах возникают особые интересы, связанные с рисками недостижения целей, совершения ошибок, возникновения несоот ветствий и дефектов. Отношения участников к этим рискам и приводящим к ним событиям могут быть совершенно разными. В частности, поставщики с целью уменьшения влияния рисковых событий (дефектов, несоответствий) часто заинтересованы в их сокрытии, искажении информации. В то же время для управления требуется достоверная информация об этих события и в целом о выполняемых процессах. В современную эпоху отношения заказчиков и исполнителей должны обладать большой гибкостью, подразумевающей способность к синхронизированным изменениям контекста. Для успешного решения задач менеджмента качества, эффективных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, заказчиками и исполнителями нужна организационная культура, поддерживающая ценности, в которых участники процессов разведены по разные стороны согласно своим ролям. В такой культуре они воспринимали бы себя как члены общей социальной группы, у которых есть общие, совпадающие интересы.

Так, например, часто для обнаружения дефектов и причин их появления нужна координация людей, которые находятся в разных депар таментах, подразделениях, отделах, участках, цехах. К сожалению, в менеджменте качества значительное место занимают конфликты, поиски виновных, выяснения отношений, обус ловленные ошибками, непониманием, недостаточной точностью процессов и многими другими причинами. Культура вины, отказ от признания себя виновным в появлении ошибок делают организационные процессы управления крайне неэффективными.

Несомненно, смягчение возможно за счет применения правильных систем мотивации. Однако во всех случаях ролевое распределение ответственности потенциально содержит опасность конфликтов и связанных с ними потерь и поражений.

Задача организационных культур, ориентированных на Великое качество, — признание определенных ценностей выгодными для общих социальных групп: подразделений в компании, предприятия в целом, цепочек поставщиков, взаимоотношений поставщиков и потребителей. Как правило, высокий уровень качества — объеди няющая категория для всех участников совре менного рынка. Зарабатывать на низком ка честве за счет увеличения объема продаж при низкой надежности бизнес прекратил в 60– 70-х гг. XX в. Начиная с этого момента стала актуальной тема организационных культур качества. Принципы менеджмента качества (ориентация на потребителя, лидерство, взаимодействие людей, процессный подход, улучшение, принятие решений, основанных на свидетельствах, менеджмент взаимоотношений), введенные в стандартах ISO серии 9000, в сущности, являются основополагаю щими культурными ценностями, установками и в значительной степени описывают Великое качество. К ним можно было бы добавить ценность любой достоверной информации (в том числе и о любых негативных явлениях), презумп цию ответственности, взаимодействия поставщиков и потребителей (внутренних и внешних с целью обмена информацией и лучшего понимания), а также ценность знаний (необходимых для решения вопросов, связанных с качеством). Понимание знаний как общей ценности для всех участников также является характеристикой культуры Великого качества.

Великое качество направлено на устранение всех потерь, которые возникают между людьми из-за неправильной оценки соотношения общих и частных интересов, недопонимания ценности знаний, информации и их обмена, повышения продуктивности любых конфликтов и споров, поиска виновных. Культура Великого качества позволяет создавать ценности, объединяющие малые и большие коллективы людей вплоть до государств и наций. Например, в Японии, Германии и ряде других стран качество находится в числе всеобщих национальных ценностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качество многогранно, как многолика ценность качества во всех рассмотренных выше аспектах. Как категория оно существует в виде свойств продуктов, услуг, процессов, которые объективны и определяют ценности потребителей, но сами ценности субъективны и индивидуальны.

Качество рассматривается в виде информации, которая, в свою очередь, делится на три категории: объявленные свойства продуктов (обе щания), требования к продуктам (односторонняя информация, которая при заключении контракта становится обязательством) и требования потребителя (которые при заключении контакта также становятся обязательством исполнителя).

Индустриальная революция 4.0, современные методы IT изменяют все эти ЛИКи качества, но прежде всего его информационный ЛИК. Глав ное — должен быть пересмотрен принцип неизменности требований к качеству в процессах управления, включая управление проектами. Требования становятся функцией контекста, в том числе динамики ценностей, и должны бы стро меняться в процессах создания и управления качеством! Принцип неизменности требований к качеству — вот что подлежит пересмотру. И это уже сделано в концепции Аgile.

Любые сложные организационные системы управления с участием людей являются социотехническими и значительную роль в них играю т социум, социальные связи и отношения. Орга низационно-управленческие структуры используют принцип разделения труда, ответственности и полномочий в вопросах качества, особенно в вопросах управления, обусловленных обратными связями, которые должны возникать при появлении тех или иных проблем (дефектов), а также при возникновении недопонимания заказчика и производителя. Изменения контек ста, требование минимизации опасных явлений, связанных с конфликтами, скрытой борьбой, интригами, чаще всего обусловлены культурой вины, поис ком виновных. Культура награждения, поощрения не связана с коллективными результатами (обычно касается только руководителей, отдельных исполнителей) и является разрушительной. Она требует изменений, осуществить которые под силу только с применением новых современных подходов.

РЕЗЮМЕ

Происходящие изменения контекста касаются всех сфер нашей жизни, в том числе и аспектов качества. На смену существую щей культуре должна прийти новая — объединяющая людей коллективными целями и порождающая конструктивное взаимодействие. Задачи культуры Великого качества могут быть решены с использованием концепции ЛИК.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Feigenbaum A. V. Total Quality Control. — 3rd ed. — McGraw-Hill, Inc., 1991.

2. Bluvband Z. Quality’s Greatest Hits: Classic Wisdom from the Leaders of Quality. — ASQ Quality Press, 2002.

3. Juran J. M., Gryna F. M. Juran’s Quality Control Handbook. — 4th ed. — McGraw-Hill Inc. — 1988.

4. Kano N. Towards Quality for Sales in Addition to Quality for Cost through Enhancement of Customer Satisfaction // Мат-лы 59-го Конгресса EOQ по качеству, Будапешт, Венгрия, 2015 г.

5. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. Лик информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8.— С. 10–16.

6. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. – 2017. — № 9. — С. 12–20.

7. Остапенко Н.О., Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Коже хов Д.А. Бережливый жизненный цикл // Методы менеджмента качества. – 2017. — № 10. — С. 10–15.

8. Лапидус В.А. Ценности, качество, потери… Потанцуем! // Business Excellence. — 2017. — № 11.

9. Лапидус В.А. Гибкие методы статистического контроля надежности и качества. — М.: Знание, 1983.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1885

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

С.Н. Остапенко, В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов, Д.А. Кожехов

В предыдущих статьях данного цикла [1, 2] мы говорили о влиянии роста скорости изме- нения контекста (внешней и внутренней среды организации) на жизненный цикл продукции (ЖЦП), экспоненциальном характере развития контекста и механизмах синхронизации ЖЦП с контекстом. Развитие информационных технологий как важнейший элемент контекста оказывает существенное влияние на все стадии ЖЦП, особенно на проектирование.

Скачать статью целиком

В настоящей статье будет рассмотрен подход к управлению ЖЦП, который основывается на идеях, изложенных в предыдущих публикациях данного цикла. В первую очередь это идея ориентации на изменяющуюся ценность продукта, которую хочет получить потребитель (т. е. возможность пересмотра требований к продукции), вместо принуждения исполнителя1 к реализации требований, зафиксированных внешним или внутренним (например, отделом маркетинга) заказчиком на входе в ЖЦП. Подход получил название бережливый жизненный цикл (БЖЦ). Важно подчеркнуть, что в данной статье мы будем говорить о ЖЦП только гражданской продукции, реализую щейся в конкурентной рыночной среде, и не затронем продукцию военного назначения.

Требования клиента изменяются под влиянием контекста. Чтобы изготовить продукт, отвечающий реальным запросам потребителя, важно оперативно реагировать на изменение контекста, что невозможно сделать в рамках парадигмы взаимной нелояльности исполнителей и заказчиков. Особенно это касается продукции с длительным сроком проектирования и производства, поэтому в рамках реализации БЖЦ во главу угла ставится принцип ориентации на ценность для потребителя.

В литературе существует множество подходов к пониманию ценности. Остановимся на толкованиях, применяемых в менеджменте.

Наиболее инструментальное понимание ценности приводят М. Ротер и Дж. Шук [3], говоря о потоке создания ценности. Они делают упор на то, что ценность — это одновре менно и некий необходимый потребителю продукт, и то, что нужно конечному или внутреннему потребителю. По их мнению, сотрудники компании должны стремиться выполнять только те действия, которые позволяют обеспечить своего дальнейшего потребителя ценностью. Остальные действия считаются потерями. Такая трактовка позволяет ставить задачи улучшения потока создания ценности в целом и его отдельных процессов путем идентификации семи видов потерь, например путем построения карты потока создания ценности, и их устранения с помощью инструментов бережливого производства.

Дж. Вумек и Д. Джонс определяют ценность как «субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте» [4]. Данное определение не ограничивается только продуктами или услугами, а указывает на весь комплекс того, что ценно для клиента, что коррелирует с определения ми толковых словарей [5, 6], где «ценность» интер претируется как: 

• объект, имеющий цену;
• цена или стоимость сами по себе;
• субъективная характеристика важности чего-ли бо.

В иллюстрированном глоссарии по бережливому производству ценность трактуется как «полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе» [7].

Таким образом, ценность понимается в первую очередь как характеристика продукта, определяющая его рыночные свойства.

ЦЕННОСТИ И КАЧЕСТВО В ЖЦП

В отношениях поставщиков и потребителей, заказчиков и исполнителей ценность является основным понятием, на базе анализа которого формируются требуемое качество и желаемая цена. При составлении контракта параметры качества рассматриваются как обязательства поставщика. В постконтрактных отношениях качество — это мера исполнения контрактных обязательств (наряду со сроками) и основа при анализе претензий потребителей, т. е. базис регулирования отношений. В ходе реализации контракта, при использовании продукта/услуги, а также при его сравнении с конкурентными предложениями потребители соотносят меру полученной от поставщика ценности с заплаченной ценой. Как правило, поставщики на этапах проектирования продуктов рассматривают многовариантные модели, ори е нтированные на разные группы потребителей по ценовым нишам и характеристикам качества, как, например, делают автопроизводители, выпуская продукцию с разными характеристиками, функциями и стоимостью для разных групп покупателей.

Итак, ценность — это в первую очередь восприятие вещей и процессов людьми, а оно может быть субъективно и иррационально. Данная категория определяет выбор продукта (покупку) в свободных отношениях. Однако выбор формирует обязательства и ответственности сторон — поставщиков и потребителей и, следовательно, договоры как формы регулирования отношений. Качество продукта становится основой отношений, связанных договорами, где на входе — информация в виде требований к продукту, на выходе — сведения о фактических характеристиках продукта, а качество трактуется как степень (мера) их соответствия.

Например, выбор между одноразовой посудой и керамической потребитель будет делать на основе той ценности, которую принесет продукт под влиянием контекста, допустим, предполагаемых условий эксплуатации. Определившись с этими характеристиками, потребитель будет думать о качестве.

Характеристики качества продукта определяют для потребителей цену как обменную ценность, которую он готов заплатить (обменять) поставщику. Однако на рынке присутствует множество потребителей и их потенциаль ные цены могут быть как выше, так и ниже. Поставщик обязан всем покупателям за одинаковое качество предложить одинаковую цену, понимая, что, назначая высокую цену, он отрезает определенную группу не готовых платить больше, а из-за низкой цены не получает деньги от тех, кто мог бы заплатить больше. Это показано на рисунке.

Оптимальную цену поставщик определяет как максимум маржинальной прибыли с объе ма продаж. Таким образом, цена — это минимальная одинаковая обменная ценность для группы потребителей при одинаковом качестве. В силу того, что рыночная цена вынуж денно ориентирована на нижнюю границу ценности целевой группы потребителей и тем самым приводит к потерям производителей, последние стремятся к индивидуализации предложений по качеству и цене для отдельных потребителей и/или малых целевых групп, делая им индивидуальные предложения через различные опции по функциям и по соответствующим ценам. В современных рыночных отношениях довольно четко различаются биржевые товары, обезличенные по потребителям, и брендовые продукты, кастомизированные под группы потребителей, объединяемые на основе близких ценностей и получающих соответствующие предложения по качеству и цене. Наиболее ярко эта модель представлена на автомобильном рынке, также отчетливо видна на рынке авиационной техники. Важно отметить, что ценность является быстро меняю щейся характеристикой как функция конкуренции, новых знаний и технологий, возможностей и потребностей, которые тоже не стоят на месте. Управление качеством становится динамической задачей, сильно зависящей от рыночного контекста, что требует уточнения многих понятий. В частности, следует различать качество для предконтрактных, контрактных и постконтрактных отношений, как это предлагает, например, Н. Кано: качество для продаж и качество для потерь.

Рисунок. Модель формирования рыночной цены на основе функции распределения

П р и м е ч а н и е. Больше всего можно заработать на продукте 1, далее — на 2, меньше — на 3.

КОНЦЕПЦИЯ БЖЦ

В рамках БЖЦ понятие ценности распространяется на весь ЖЦП. На этапе проектирования продукции, процессов и производственных систем закладываются ключевые решения, во многом определяющие ценность продукта для конечного потребителя. Однако это не означает, что проектирование происходит изолировано от последующих стадий ЖЦП. Напротив, БЖЦ предполагает наличие прочных обратных связей на всех этапах ЖЦП для:

• адаптации под изменяющиеся запросы потребителя;
• устранения неточностей и ошибок, выявленных на последующих стадиях ЖЦП.

БЖЦ — концепция, в рамках которой ЖЦП рассматривается как система процессов, владельцы которых создают, передают и обмениваются ценностями, образующими поток их (ценностей) движения от зарождения концепций через проектирование, разработку, производство, эксплуатацию и потребление к утилизации.

Ценности в начале ЖЦП возникают как знания и информация, проходящие путь от концепции к заданию (инструктивной информации). Результаты проектирования преобразуются в материальные потоки ценностей, а после их потребления остаточные продукты — носители ценностей подлежат утилизации, т. е. превращению в состояние органичного с природой и цивилизацией первичного материала.

Термин «бережливый» в БЖЦ подчеркивает:

• процессный характер организации и управления работами;
• организацию и управление процессами как потоком, создающим ценность;
• максимальное исключение потерь ресурсов и ценностей при взаимодействии процессов, в том числе перепроизводство и избыточные ресурсы и активы;
• гибкую организацию использования ресурсов и активов, согласованную с запросами потребителей в ЖЦП (с потоками заказов);
• устранение потерь, возникающих внутри этапов проектирования и между проектированием и производством, обусловленных «языковыми» проблемами. Языки маркетологов, проектировщиков и производственников требуют перевода.

БЖЦ направлен на сокращение времени и затрат на инвестиционных стадиях ЖЦП (исследование и разработка) и увеличение продолжительности и доходности стадий возврата инвестиций (производство и эксплуатация). В БЖЦ решение вопросов качества, стоимости, временных циклов переносится на ранние стадии ЖЦП, где осуществляется работа со знаниями и информацией. Эксперименты на информационных моделях быстрее и дешевле реальных испытаний.

Таким образом, основой БЖЦ являются:

• ценностная ориентация,
• процессный подход.

БЖЦ направлен на ускорение процессов ЖЦП, усиление роли информации и знаний на всех его стадиях, но в первую очередь — на стадии проектирования, где ведется работа с информацией, оптимизирующая распределение инвестиций по ЖЦП.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В БЖЦ

При реализации БЖЦ подразумевается инте грация процессов по «входу-выходу». Другими словами, поставка на следующий процесс всегда должна осуществляться в нужное время, в нужное место, быть нужного качества и в нужном количестве. Причем это касается не только производственных, но и информационных процессов. Более того, на наш взгляд, необходимо говорить о «переходных процессах», т. е. таких процессах, при которых происходит передача поставщиком какой-либо информации внутреннему потребителю. Потребитель информации должен ее «прочитать» и «правильно понять». Последнее заключается в том, что потребитель информации понимает:

1. в чем суть отправленной ему информации, так как она закодирована на доступном ему языке, например в виде конструкторской (КД) или технологической документации (ТД), инструкций и т. п., не является излишней или недостаточной и т. д.;
2. как ее применить;
3. как превратить ее во что-то другое на выходе своего процесса.

Процессы понимания требуют диалога. Он предусматривает взаимодействие с помощью обратных связей и возможность изменения содержания полученной информации. Например, в результате проведения MSA (Measurement Sys tem Analysis — анализ измерительных систем) может выясниться, что заложенные в КД допуски невозможно обеспечить на производстве из-за несоответствия измерительной системы. В этом случае необходимо изменить допуски, т. е. вернуться к стадии проектирования. В рамках БЖЦ стадии ЖЦП реализуются не строго последовательно и изолированно друг от друга.

Таким образом, переходный процесс можно сравнить с передачей эстафетной палочки, когда от спортсменов требуется организованность, общая договоренность о моменте передачи, синхронизация действий, шагов, движений, скорости, а также точное понимание техники передачи (как нужно вытянуть руку и т. д.), чтобы без потери времени забрать палочку у партнера.

ПОТЕРИ В ИНФОРМАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ

Существует подход к определению потерь на стадии разработки, который механически переносит классические семь видов потерь, выделенных Т. Оно [8], в офисные процессы. Конечно, простои, лишние перемещения и т. д. существуют и в процессах, связанных с обработкой информации. Их устранение, несомненно, улучшит процессы разработки. Однако, на наш взгляд, проектирование принципиально отличается от производства тем, что содержит в себе б льшую творческую составляющую, которую трудно разбить на стандартизованные операции и написать по ним подробные инструкции. Соответственно, классического (производственного) понимания потерь на стадиях ЖЦП, связанных с проектированием, недостаточно.

Необходимо выделить особый вид потерь, назовем его «языковые потери». Они связаны с передачей и обменом информацией, ее «кодированием» (например, в виде технологической документации) и «декодированием» (например, разработка на основе технологической документации инструкций для работников). Языковые потери обусловлены различиями в знаниях, компетенциях, опыте и т. д. между потребителем и поставщиком информации. Например, язык технолога отличается от языка конструктора, язык рабочего отличается от языка технолога. Одну и ту же информацию они могут закодировать настолько поразному, что не поймут друг друга.

Сегодня для решения этой проблемы зачастую на производственных предприятиях создаются конструкторские отделы, которые «дорабатывают» документацию, полученную от разработчика (например, конструкторского бюро) до такого состояния, с которым смогут работать специалисты на предприятии. Особенно подобная практика распространена при изготовлении сложной продукции с длительным ЖЦП. С одной стороны, данный подход позволяет адаптировать КД и ТД под технологические и производственные возможности конкретного завода-исполнителя. С другой стороны, все это можно было учесть на этапе проектирования при условии тесного взаимодействия разработчика и завода-исполнителя. Поэтому в рамках БЖЦ ставится задача проектирования не только конструкции и технологии, но и производственной системы, в рамках которой будет осуществляться изготовление продукции.

Проектирование производственной системы должно включать:

• проектирование системы процессов, синхронизированных по периоду и фазе;
• построение тянущей системы управления (потоков заказов);
• выравнивание потоков ценностей;
• формирование системы обратной связи (PDCA).

Примером применения как процессного, так и ценностного подходов может служить бренд Lexus компании Toyota. Процесс создания автомобиля Lexus отличался тем, что был выделен инженер продукта, под руководством и контролем которого проходили все стадии ЖЦП, начиная с маркетинговых исследований и проектирования, заканчивая послепродажной деятельностью. Этот человек — И. Судзуки — один из самых авторитетных главных инженеров в истории компании. Он анализировал и занимался мониторингом всего ЖЦП как единого процесса, учитывая ожидания и предпочтения потребителей, а также внутренние возможности и ограничения компании [9].

В Советском Союзе также был опыт введения ответственности за весь ЖЦП. Она была возложена на генеральных конструкторов. Наделение главных конструкторов полномочиями и ответственностью за весь ЖЦП путем назначения их по факту генеральными директорами в свое время привело к значительному рывку. Однако происходило это при плановой экономике, в отсутствии рыночных отношений. В современных условиях подобная модель неприменима. Необходимость выделения «ответственного за весь ЖЦП» очевидна, но это должен быть не главный конструктор, маркетолог или технолог, а тот, кто смог бы объединить их усилия. Условно назовем его «главный инженер ЖЦП».

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ, РЕМОНТЫ И МОДЕРНИЗАЦИЯ

Мы уже отмечали, что для синхронизации ЖЦП с изменениями контекста на стадии проектирования не обойтись без тесного взаимодействия заказчика и исполнителя для отслеживания и фиксирования изменений потребностей и ожиданий потребителя. Важно подчеркнуть, что синхронизация ЖЦП и контекста должна происходить не только на этапе разработки КД и ТД, но и на последующих стадиях ЖЦП за счет модернизации.

Например, в современной авиационной отрасли распространена практика модификаций в процессе ремонта старых самолетов. Другими словами, помимо регламентированных работ, таких как замена износившихся деталей и т. п., осуществляется доведение самолета до состояния, удовлетворяющего потребителя в условиях изменившегося контекста. Такие модификации могут затрагивать в первую очередь электронику, интерьер и т. д. К примеру, может проводиться замена оборудования не аналогичным, а более современным — с другими свойствами и характеристиками, что увеличивает ценность самолета для потребителя (можно сказать, что ремонт самолета превращается в его модификацию).

Подобное происходит из-за того, что ЖЦП оказывается длиннее, чем период, при котором изменения контекста приобретают устойчивый характер. В связи с этим в рамках реализации БЖЦ необходимо закладывать ремонты не только для устранения ошибок, совершенных на предыдущих стадиях ЖЦП, и замены износившихся деталей и узлов аналогами, но и с целью «догонять» контекст. Иными словами, модернизация продукта должна быть заранее заложена в проект, заблаговременно предусмотрены ресурсы для модернизации и т. д. В таком случае модернизация будет одним из инструментов синхронизации ЖЦП и контекста.

Наиболее широко подобный подход сегодня применяется на рынке программных продуктов. Уже после их выхода на рынок в них могут вноситься многочисленные изменения, определяемые не только недочетами на этапе разработки, но и в первую очередь изменения ми контекста.

ИНСТРУМЕНТЫ БЖЦ

Следует отметить, что некоторыми отличительной чертой деятельности в рамках концепции БЖЦ можно назвать применение методов, инструментов и подходов бережливого производства, адаптированных под различные стадии жизненного цикла:

• принцип «точно вовремя» при передаче информации. Данные нужного содержания с одного процесса должны быть доставлены точно вовремя в нужное место; 
• инструменты перевода информации с языка поставщика информации на язык ее потребителя. Например, QFD (Quality Function Deployment — развертывание функций качества) — экспертный метод, позволяющий перевести требования потребителя на язык конструктора;
• использование «быстрой переналадки» в области компетенций и знаний. В рамках концепции БЖЦ сотрудникам организации следует быть многофункциональными, уметь перестроиться на отличающуюся от их привычной деятельности область работы, т. е. иметь навыки из различных профессиональных сфер для работы в многофункциональных командах;
• аналог системы 5S в информационных процессах, где уборка — это суммирование того, что сделано за период времени и сортировка по степени готовности, например: — ненужные результаты (в корзину); — ценные, но ненужные в данный момент результаты; — материалы, готовые для отправки, печати;
• технологии гибкого проектирования и разработки, такие как Agile для решения проблемы соответствия контексту.
• инструменты маркетинга для постоянного прогнозирования контекста. Контекст изменяется с большой скоростью, поэтому необходимо непрерывно его анализировать, чтобы адаптировать продукт под изменяющиеся в связи с этим потребности потребителя.

РЕЗЮМЕ

Среди возможных результатов применения концепции БЖЦ можно выделить устранение потерь на всех стадиях ЖЦП за счет реализации адаптированных к различным этапам ЖЦП инструментов и методов бережливого производства, сокращение продолжительности стадий ЖЦП (особенно стадий, связанных с разработкой) за счет устранения потерь, в том числе информационных, что может привести к более быстрому выводу на рынок продукции с соответствующими контексту характеристиками при минимальных затратах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. Лик информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.

2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.А., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. – 2017. — № 9. — С. 12–20.

3. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построения карт потоков создания ценности. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2017.

4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс;. — 11-е изд. — М: Альпина Паблишер, 2017.

5. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка, 2014. — 300 с.

6. Ушаков Д.Н. Большой толковый словарь русского языка, 2010.

7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марчвински и Дж. Шука — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

8. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Перевод с англ. А. Грязновой, А. Тягловой / 4-е изд. - М.. — 2-е изд. — М.: ИКСИ, 2006.

9. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущих компаний мира. — М.: Издат. группа «Точка», 2017.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1297

• Методы менеджмента качества/Спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов, М.Н. Мальцева, Д.А.Кожехов

Мир не стоит на месте, появляются новые продук- ты, услуги, а вместе с ними и конкуренты. Мы можем наблюдать, как под влиянием контекста развивается конкуренция. Под контекстом мы понимаем комбинацию внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на подход организации к достижению своих целей. В середине XX в. конкуренция существовала только в рамках продуктовых линеек, т. е. основным критерием успеха компаний являлось удовлетворение требований потребителей к продукции. Качество процессов, себестоимость, время производства были вторичны. Новый продукт, удовлетворяющий потребителя, гарантировал организации, выведшей его на рынок, продажи на годы и даже десятилетия без принципиальных модификаций. Это позволяло компаниям успешно существовать в условиях функционального менеджмента.

Скачать статью целиком

Ближе к концу XX в. стало понятно, что для успешной деятельности организаций недостаточно ориентации только на характеристики продукта. Продукт или его ключевые свойства, вызывающие интерес потребителей, можно скопировать. Внимание специалистов постепенно переключилось на построение процессов, позволяющих проектировать и выпускать продукцию определенного качества и стоимости за определенное время. Тогда же стал актив но развиваться процессный подход, появились стандарты менеджмента качества, основанные на процессной модели, распространялись принципы бережливого производства (лин). Лидерами становились организации, сумевшие перестроиться на процессную модель управления.

Как уже отмечалось в предыдущей статье данного цикла [1], скорость развития контекста (среды) увеличивается. Сегодня уже недостаточно выстроить процессы, необходимо на системном уровне осуществлять управление ими таким образом, чтобы иметь возможность проектировать и перепроектировать продукты и процессы со скоростью, которую определяет контекст. Другими словами, системы управления должны быть адаптивными и уметь быстро приспосабливаться к изменяющейся среде. Однако это не значит, что организация может уделять меньше внимания своим процессам, сосредоточившись на выстраивании систем. Наоборот, в таких условиях системы управления опираются на процессы. Качественные процессы — основа системы управления, априорное требование для ее построе ния.

Сегодня требование оценки контекста включается практически во все стандартные модели систем менеджмента начиная от систем менеджмента качества и систем менеджмента бережливого производства и заканчивая системами экологического менеджмента [2–4].

Изменения в мире будут происходить быстро. По данным опроса PwC1 , 67% топ-менеджеров российских компаний назвали технологический прогресс основным фактором, который будет влиять на их бизнес в ближайшие годы [5]. Сложно не согласиться с тем, что именно развитие информационных технологий сегодня в наибольшей степени воздействует на организации и их системы управления. Появляются новые возможности сбора и анализа данных, построения компьютерных моделей, автоматизации производственных процессов и т. д. Это меняет представление о том, каким образом необходимо осуществлять управление, как создавать такие системы управления, которые могли бы быть эффективными в столь быстро меняющихся условиях.

На наш взгляд, для системы управления будущего характерны:

• перенос внимания менеджмента с управления простым трудом с низкой интеллектуальной составляющей на управление интеллектуальным трудом и творческой деятельностью;
• управление изменениями — основная задача систем управления;
• информационные потоки, определяющие эффективность бизнеса. Возрастает роль скорости обмена информацией и работы с ней, делается акцент на устранение потерь, связанных с передачей и обработкой данных.

Важнейшая задача систем менеджмента — адаптация организации к стремительно меняющимся условиям контекста.

КОНТЕКСТ И ЕГО РОЛЬ

Контекст развивается в соответствии с экспоненциальным законом. В предыдущей статье мы привели ряд примеров экспоненциальных явлений (рост мирового ВВП, динамика роста объема информации, динамика численности мирового населения) [1]. Возрастание скорости изменений контекста приводит к тому, что организации, которые его регулярно не анализируют или ошибаются в прогнозах его развития, терпят крах.

Например, в 1998 г. в фирме Kodak было 170 тыс. сотрудников и она продавала 85% всей фотобумаги в мире. В течение всего нескольких лет ее бизнес-модель устарела из-за развития цифровых технологий. За 2011 г. акции фирмы Kodak потеряли в цене 90%. В январе 2012 г. компания подала заявление о банкротстве [6]. Подобное произойдет во многих отраслях промышленности в ближайшее время.

Однако справедливо и утверждение, что организации, правильно понимающие законы развития контекста, стремительно завоевывают рынки. В качестве примера можно привести фирмы, которые верно определили тенденцию к снижению числа материальных активов и переходу от принципа владения к принципу аренды необходимого объема активов. К таким компаниям относятся Uber и AirBnB, которые уже упоминались в предыдущей статье. Uber владеет не автомобилями, а всего лишь программным средством, но теперь она является крупнейшей такси-компанией в мире. AirBnB стала, по сути, самой большой гостиницей мира, хотя и не обладает конкретными помещениями. Удивительно, с какой скоростью эти организации ворвались на рынок, а ведь около 10 лет назад их не существовало вовсе.

Важно отметить, что контекст бывает внешним и внутренним. Хотя это разделение весьма условно, так как факторы внешнего и внутреннего контекста тесно взаимодействуют и влияют друг на друга. Внешний контекст включает следующие факторы:

1. контекст, связанный с изменениями ценностей потребителей, в том числе в отношении безопасности и возможностей использования продукции;
2. контекст, связанный с изменением возможностей потенциальных поставщиков:
   • информационные технологии;
   • знания;
   • информация;
   • материалы и т. д.;
3. контекст, связанный с поведением конкурентов, в том числе:
   • их решения;
   • стоимость их продукции;
   • условия поставок и т. д.
4. контекст, связанный с поведением других заинтересованных сторон.

Внутренний же контекст составляют те факторы, которые находятся в управляемой зоне для менеджмента организации и определяют изменение подходов к управлению в компании. К факторам внутреннего контекста можно отнести корпоративную культуру, знания сотрудников, их открытость переменам, техническое оснащение, политику организации и т. д.

Процессы в организации — это прежде всего деятельность, развернутая во времени. Любой процесс имеет начало и окончание, при этом производственные процессы можно охарактеризовать как периодические (повторяю щиеся). Процессы управления также носят периодический характер, за исключением реагирования на сбои в системе управления.

При высокой скорости изменений контекста недостаточно просто оперативно на них реа гировать — управление должно становиться проактивным. В жизненном цикле продукции (ЖЦП) существуют моменты, когда необходимы управленческие воздействия различного характера. Часто их называют контрольными точками, в которых проводится анализ и принимается решение о продолжении, переформатировании или закрытии проекта по разработке продукта.

Причем при возникновении критического несоответствия внутреннего контекста внешнему у организации появляются проблемы.

ПРОБЛЕМА РАССИНХРОНИЗАЦИИ КОНТЕКСТА И ЖЦП

Рассинхронизация контекста и ЖЦП происходит тогда, когда управленческие воздействия, направленные на изменение внутренней среды организации, начинают происходить с частотой, не соответствующей частоте изменения контекста. Для наглядности рассмотрим упрощенный пример, в котором возьмем за основу следующие условия:

• элементная база (один из факторов внешнего контекста) меняется раз в два года;
• управленческие действия, связанные с изменениями контекста, при проектировании сложной технической системы происходят раз в четыре года, т. е. на входе в стадию проектирования и на выходе (рис. 1).

Рис. 1. Пример рассинхронизации ЖЦП на стадии проектирования с контекстом

Для простоты будем считать, что в данном примере присутствуют только принципиальные изменения контекста, т. е. в нашем случае меняется элементная база и изменения происходят мгновенно.

В таком случае, очевидно, что не избежать проблем, связанных с необходимостью перепроектирования продукции, так как за интервал времени АВ контекст значимо изменится дважды (в точках Б и В). При этом в анализируемом (пусть и сильно упрощенном) примере в системе управления изначально заложено несоответствие контексту. В середине промежутка между управленческими воздействиями (точка Б) происходит изменение элементной базы, требующее реагирования со стороны руководства организации, выполняющей проектирование. Однако оно не осуществляется, и в результате в конструкторскую документацию (КД) заносится информация, в будущем тре бую щая пересмотра. Здесь можно возразить, что на конец четвертого года (время очередного изменения контекста) запланированы управленческие действия и в точке В будут учтены все изменения, произошедшие за период АВ. Однако необходимо понимать две вещи:

1. за время разрыва с контекстом могло накопиться множество несоответствий, которые придется устранять впоследствии;
2. изменения контекста в реальности происходят не настолько дискретно, как в приведенном упрощенном примере.

Таким образом, рассинхронизация с контекстом приводит к потерям времени и денежных средств, необходимых для внесения изменений в проект (либо заказчик получит продукт, не отвечающий изменившимся потреб ностям).

Примером такого разрыва между реальными потребностями и требованиями на входе может служить система образования, выпускающая специалистов, которые были необходимы обществу в момент поступления, но оказались ненужными после окончания учебы. Системы образования обладают определенной инертностью, мешающей своевременному появлению на рынке труда востребованных специалистов. В этом заключается одна из основных проблем в сфере образования, и она напрямую связана с вопросом синхронизации процессов обучения с контекстом.

ПРИЧИНЫ РАССИНХРОНИЗАЦИИ ЖЦП И КОНТЕКСТА И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Управление процессом создания продукции в рамках ЖЦП исторически примыкает к концепции управления качеством, а именно к категории требований к характеристикам продукции. Менеджмент качества сегодня ориентирован на управление характеристиками продукции, которые, как правило, фиксируются на входе в ЖЦП в виде технического задания (ТЗ), требований и т. д. При формировании контракта параметры качества рассматриваются как обязательства поставщика, несоблюдение которых влечет за собой санкции, преду смотренные договором. Подобный подход был наиболее распространен в XX в. и остается таковым по сей день.

На этапе формирования образа и характеристик будущего продукта заказчик (внешний или внутренний, например служба маркетинга) составляет ТЗ, в котором фиксируется совокупность требований к его качеству. При этом

предполагается, что за время протекания всех процессов ЖЦП главное — добиться выполнения характеристик, занесенных в ТЗ. Кроме того, фиксированные требования играют роль дисциплинарного ограничителя, определяющего обязательства и ответственность разработчиков и производителей перед заказчиком. Далее мы не будем разделять разработчиков и производителей, назовем их исполнителями.

Система управления ЖЦП должна обеспечивать осуществление реальных потребностей заказчика, а не заявленных в прошлом требований. Необходимы механизмы адаптации характеристик продукции к постоянно меняющемуся контексту

При этом предполагается, что у исполнителей могут быть мотивы, направленные на невыполнение указанных требований. Поэтому традиционно считается, что основная задача управления на стадиях ЖЦП, связанных с проектированием и производством, — «заставить» исполнителей следовать зафиксированным на входе требованиям.

Кроме того, считается, что исполнители могут быть нелояльны к заказчику, поэтому жесткая требовательность к ним является необходимым условием. Однако, как уже упоминалось, одно из проявлений экспоненциального века состоит в том, что за время протекания процессов ЖЦП, связанных с разработкой, постановкой на производство и производством, ситуация может кардинальным образом измениться. В таком случае настойчивость заказчика по принуждению исполнителя к реализации требований, определенных на входе в ЖЦП, приводит к тому, что на момент исполнения заказа продукт становится ненужным или изначально устаревшим.

Принцип фиксирования требований по качеству приводит к разрыву между установленными на входе в ЖЦП характеристиками продукции и меняющимися потребностями заказчиков Q1 (рис. 2). Однако, как уже было отмечено в статье [1], контекст развивается по экспоненциальному закону, что приводит к значительному разрыву между первоначальными требованиями Q0 к продукции и изменившимися реальными потребностями заказчика Q2 .

Рис. 2. Разрыв между фиксированными требованиями на входе в ЖЦП и контекстом

Фактически экспоненциальный век заставляет пересмотреть базовую парадигму управления ЖЦП. Гипотеза об априорной нелояльности исполнителя, его немотивированности к удовлетворению реальных запросов потребителя стоит заказчику, в том числе и внутреннему, слишком дорого.

Альтернативный путь — принятие и заказчиком, и исполнителем парадигмы лояль ности. Она должна опираться на долгосрочные взаимовыгодные отношения и взаим ное понимание, а также принятие интересов друг друга. Исполнитель заинтересован в долго срочных отношениях с заказчиком, за которые он готов заплатить лояльностью. Заказчик проявляет лояльность, создавая систему долгосрочных контрактных отношений с исполнителем. При этом исполнитель должен ориен тироваться не на заданные на входе в ЖЦП требования заказчика, а на его ценности и динамику их изменения.

Другими словами, необходимо следовать принципу, сформулированному в виде шутки в одном из НИИ в советские годы: «Дадим заказчику не то, что он просит, а то, что ему нужно». Конечно же, это не означает, что исполнитель может пренебрегать требованиями заказчика. Он должен, исходя из своего опыта, знаний и компетенций, совместно с заказчиком разобраться, что именно ему нужно в определенный момент времени. Повторимся, что ценности заказчика изменяются во времени, поэтому важно выстроить отношения таким образом, чтобы своевременно реагировать и упреждать эти изменения. Необходимо перейти от принципа реализации требований заказчика, зафиксированных на входе в ЖЦП, к принципу регулярного пересмотра этих требований на основе переговорных сессий исполнителя с заказчиком.

Система управления ЖЦП должна обеспечивать осуществление реальных потребностей заказчика, а не заявленных в прошлом требований. Необходимы механизмы адаптации характеристик продукции к постоянно меняющемуся контексту. Качество в виде требований ТЗ является «замороженным» в момент составления ТЗ представлением о ценностях потребителей.

Таким образом, система управления ЖЦП должна быть адаптивной и обеспечивать синхронизацию с контекстом за счет:

1. ориентации не на качество в виде фиксированных требований, а на изменяющуюся ценность для потребителя;
2. перехода от принципа глобального выполнения требований по всему циклу к локальным требова ниям между сессиями с заказчиком.

МЕХАНИЗМЫ СИНХРОНИЗАЦИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ И КОНТЕКСТА

Принятие заказчиком и исполнителем парадигмы лояльности и ориентация на изменяющуюся ценность для потребителя переворачивают понимание того, как должно быть организовано управление ЖЦП, особенно стадиями проектирования и производства.

При этом важно оценивать изменения контекста, связанного с ценностью для потребителя и контекста, связанного с возможностями потенциальных поставщиков. Оценка и анализ контекста могут быть произведены двумя спосо бами:

1. прогнозирование изменений контекста;
2. создание механизмов управления ЖЦП, позволяющих синхронизировать частоту управ ленческих воздействий с развитием контекста.

Прогнозирование контекста — сложная задача, и его результаты носят вероятностный и субъективный характер, что ни в коем случае не снижает важности этой работы. В рамках данной статьи мы подробнее остановимся на механизме синхронизации ЖЦП и контекста.

Возможности пересмотра требований к продукции должны быть заложены в систему управления ЖЦП (рис. 3). Пересмотр требований может происходить в контрольных точках на основании проведенных сессий с заказчиком. Один из способов пре одоления разрыва между фиксированными требованиями на входе в ЖЦП и контекстом авторы видят в рассмотрении понятия ценности как комплексного показателя характеристик продукции и меняющихся потребностей потребителей. В этом случае исполнитель и заказчик должны определить наиболее важные для них факторы развития контекста и частоту, с которой их необходимо отслеживать, с целью отслеживания принципиальных изменений и внесения их в КД и технологическую документацию (ТД). Данный подход должен обеспечить частоту управленческих воздействий (в нашем случае сессий заказчика и исполнителя с целью уточнения требований), соответствующую скорости изменений контекста. В приведенном упрощенном примере с изменением элементной базы раз в два года сессии следует проводить чаще, например раз в год, что позволит оперативно реагировать на происходящие изменения контекста. Причем на каждой сессии важно уточнять и формулировать четкие требования к разрабатываемой продукции. Это не противоречит принципу ориентации на ценность, так как данные требования периодически пересмат риваются в зависимости от изменения ценностей потребителя. Выполнение этих, теперь уже локальных (т. е. действующих на временнóм промежутке между сессиями) требований является обязательным для исполнителя. Другими словами, принцип реализации требований становится не глобальным, а локальным. Требования формулируются не один раз на все время ЖЦП, а уточняются в соответствии с развитием контекста.

Рис. 3. Синхронизация контекста и ЖЦП

П р и м е ч а н и е. Q — разница между реальными потребностями и сформулированными требованиями.

Один из примеров исследования контекста с точки зрения ценностей потребителей — работа «Группы ГАЗ» с клубом «Газе листов» [7] — сообществом водителей автомобилей «Газель», «Соболь», «Бар гузин», которые олицетворяют основного потребителя автомобилей марки «ГАЗ». Менеджеры «Груп пы ГАЗ» проводят регулярные встречи с членами данного клуба, на которых получают информацию о качестве продукции, возможных улучшениях и прочих пожеланиях потребителя. Кроме взаимодействия с клубом «Газелистов», «Груп па ГАЗ» ведет работу по сбору и анализу информации об уровне качества продукции и его соответствия существую щему контексту из следующих источников:

1. программа «ОКО» — анализ результатов анкетирования (опросов);
2. обращения клиентов через клиентскую службу ГАЗ, горячую линию и сайт;
3. проект «Обратная связь» (результаты анкети рования);
4. результаты мониторинга эксплуатации у корпоративных клиентов;
5. информация по дефектам, возникшим в гарантийный срок — оперативное информирование по результатам гарантийного ремонта.

Получая данную информацию, проектировщики могут вносить изменения в КД и ТД с целью более полного удовлетворения потребностей покупателя. Это позволяет значительно повысить уровень качества продукции и ее конкурентоспособность на рынке. Также важно отметить, что финансирование данных работ во многом осуществляется за счет средств, высвобожденных при проведении работ по бережливому производству. Такой подход дает возможность постоянно повышать качество продукции, тем самым синхронизируя ЖЦП с контекстом за счет улучшения внутренних процессов и роста их эффективности без значительных инвестиций.

Необходимость ориентации на изменяющиеся ценности потребителей привела к возникновению гибких методологий разработки и проектирования, например Agile, Scrum.

Впервые Agile появилась в сфере информационных технологий. Однако впоследствии данная методология была адаптирована и к применению в производственной сфере, например при проектировании продукции. Методология Agile основана на подходе к разработке и проектированию посредством коротких итераций при постоянном взаимодействии с заказчиком. Agile Manufacturing (гибкое производство) — термин, относящийся к организации, имею щей такие процессы, инструменты и систему обучения, которые обеспечивают быстрое реагирование на изменение требований потребителей и рынка при одно временном управлении ценой и качест вом.

Отличия методологии Agile от традиционного проектирования представлены в таблице.

Agile опирается в первую очередь на взаимодействие между людьми, а не на документацию. В ней уделяется особое внимание сотрудничеству исполнителя с заказчиком как единой команды, при этом акцентируется внимание на осуществлении непрерывного анализа изменений на рынке. Данный подход позволяет спроектировать продукт, который будет востребован и актуален на рынке. В целом можно отметить, что методология Agile выступает как инструмент синхронизации контекста и организации.

Для переноса акцента управления ЖЦП на изменяющуюся ценность для потребителя требуется уточнить понятие «ценность». Сегодня в рамках концепции «Бережливое производство» оно воспринимается многими как нечто абстрактное. В концепции ЛИК мы хотим придать понятию «ценность» более конкретное значение, пригодное для целей управления ЖЦП.

УТОЧНЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ЦЕННОСТЬ» В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ ЛИК

В данном случае будем рассматривать ценность как то, чем люди хотят владеть, пользоваться, обмениваться и что хотят потреблять. Следовательно, понятие «ценность» имеет обменный характер, возникший в эпоху развитых экономических, рыночных отношений. Измерить ценность можно при помощи универсальной обменной единицы — денег. Обратим внимание на то, что в приведенном определении используется слово «хотят». Этим подчеркивается мотивационный характер ценности: ею хотят владеть, пользоваться и обмениваться.

Таким образом, мера ценности определяется степенью желаний, которые могут носить как рациональный, так и иррациональный характер. Современные рынки демонстрируют большую степень иррациональности, создание ценности требует глубокого изучения психологии потребления. Однако, несомненно, сами рынки выступают измерителями ценностей, придавая им физический смысл в виде цены (денежной суммы). Таким образом, ценность является комплексной категорией, включающей свойства продукта: качество, доступ к нему в виде владения или пользования, результаты процессов потребления продукции и их оценка потребителем (зависит от его возможностей и наличия конкурентных предложений), а также возможности и соответствующие меры обмена. Совокупность данных факторов формируется в рамках контекста (рис. 4).

Рис. 4. Определение ценности продукции в рамках системы управления ЖЦП

Другими словами, ценность продукции в глазах потребителя зависит от контекста. Ценность является быстроменяющейся характеристикой, функцией конкуренции, новых знаний и технологий, возможностей и потребностей, которые также развиваются вместе с контекстом. Следовательно, необходим переход к управлению ЖЦП на основе понятия ценности вместо фиксированных требований по качеству. Потребители уточняют меру ценности, полученной от исполнителя, в ходе выполнения контракта и при потреблении, а также путем сравнения с конкурентными предложениями, что должно выражаться в пересмотре требований по качеству.

Ценность — это категория, определяющая выбор продукта (покупку) в свободных отношениях, но выбор формирует обязательства и ответственность сторон — исполнителей и заказчиков, которые заложены в договорах как требования по качеству.

Важно подчеркнуть, что качество — необходимое, но недостаточное условие ценности. Недостаточно того, чтобы продукт был качественным, — потребитель должен иметь к нему доступ и мера этого доступа также влияет на ценность и ее измерение. Ценность в рамках процессного подхода на входе процесса потребления можно определить как совокупность четырех характеристик: «нужного качества», «нужного времени», «нужного количества», «нужного места».

Таким образом, в рамках концепции ЛИК мы будем понимать ценность как комплексную характеристику продукции, которая формируется в процессе взаимодействия сторон (исполнителей и заказчиков) в условиях быстроменяющегося контекста. Ценность выступает параметром, по которому синхронизируются ЖЦП и контекст.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контекст, в рамках которого существует современный бизнес, развивается в соответствии с экспоненциальным законом. Сейчас важнейшей задачей систем менеджмента становится адаптация организации к стремительно меняю щимся условиям внешней среды. Для успеха компаний недостаточно оперативно реа гировать на изменения, управление должно быть проактивным.

Если частота управленческих воздействий меньше частоты изменения контекста, происходит рассинхронизация контекста и ЖЦП, что проявляется в необходимости перепроектирования продукции, которая становится неактуальной уже на момент окончания этапа разработки.

Управление ЖЦП должно обеспечивать реа лизацию насущных, а не зафиксированных в прошлом потребностей заказчика. Нужны механизмы адаптации характеристик продукции к постоянно меняющемуся контексту. В рамках данного подхода гипотеза о нелояльности исполнителя, его немотивированности к удовлетворению требований заказчика неактуальна. Главным условием организации эффективных отношений между заказчиком и исполнителем является взаимное принятие парадигмы лояльности, т. е. ориентация на долгосрочные взаимо выгодные отношения.

Один из способов преодоления разрыва между фиксированными требованиями на входе в ЖЦП и контекстом — управление ЖЦП на основе изменяющейся во времени ценности. При этом управление ЖЦП строится на регулярных сессиях исполнителя и заказчика и пересмотре требований к продукции по результатам мониторинга изменения ценности при развитии контекста. Следствием данного подхода является возникновение гибких методологий разработки и проектирования, например Agile.

Таким образом, для организации эффективной работы бизнесу нужны механизмы, позволяющие прогнозировать развитие контекста и синхронизировать ЖЦП с его изменениями.

РЕЗЮМЕ

Сегодня контекст, или среда, в которой существует современный бизнес, развивается экспоненциально. Организации, не учитывающие изменения контекста при управлении ЖЦП, рискуют оказаться неконкурентоспособными. Для того чтобы быть успешными на рынке, организациям необходимо синхронизировать ЖЦП с изменяющимся контекстом. Одним из направлений развития данного подхода являются гибкие методологии разработки и проектирования, такие как Agile. Сегодня система управления ЖЦП должна обеспечивать удовлетворение потребностей заказчика на момент выполнения заказа, а не составления технического задания. При этом ценность выступает как комплексная характеристика продукции, формирующаяся в процессе взаимодействия исполнителя и заказчика в рамках быстроменяющегося контекста.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.

2. ISO 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования.

3. ГОСТ Р 56404–2015. Бережливое производство. Требования к системам менеджмента.

4. ISO 14001:2015. Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению.

5. 19-й ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира: Россия. — http://www.pwc.ru/ru/publications/ceosurvey/19th-ceo-survey.html.

6. Американский Kodak подал в суд заявление о банкротстве // РИА Новости. – https://ria.ru/company/20120119/543230104.html.

7. Сорокин В.Н. Качество и бережливое производство в «Группе ГАЗ». Контекст и перспективы развития // 27-я Научно-практ. межотраслевая конф. «LEQ — лин, инжиниринг, качество», Н. Новгород, 14–16 марта 2017 г.