Информация о материале

Создано: 03 мая 2018

Просмотров: 1770

• ТЖД 05 2018

Изменение стандарта IRIS. Что дальше?

В.А. Гапанович,В.А. Гапанович,к.т.н., президент НП «ОПЖТ»

О.А. Сеньковский,первый заместитель начальника Центра технического аудита ОАО «РЖД»

С.С. Котов,главный специалист ГК «Приоритет»

На первый взгляд, в очередной версии стандарта железнодорожной промышленности нет никаких серьезных изменений и набор составляющих системы сертификации IRIS остался прежним. Изменение идентификатора и передача стандарта под юрисдикцию Международной ор-ганизации по стандартизации (ISO) – значительное изменение статуса стандарта, но не еготребований. Набор и содержание требований к системам менеджмента бизнеса (СМБ), если иизменились в некоторых разделах, то ожидаемо (в соответствии с общими тенденциями). Однако произошедшие изменения содержат очередные вызовы. Например, стали обязательнымипроцесс управления компетенциями и свидетельства его выполнения, необходимость сбораданных об эксплуатации продукции FRACAS и другое. Вместе с этим совместно с выходом новой версией произошли серьезные изменения в подходах к оценке уровня зрелости СМБ, что зафиксировано в «Правилах сертификации: 2017». Причины этих изменений и их последствия, а также то, что следует предпринять бизнесу, чтобы соответствовать новым вызовам, рассматриваются в статье.

  Скачать статью целиком

Подзаголовок

Почти сразу после выхода предыдущей версии стандарта была опубликована статья1 , в которой высказывалось предостережение об опасности «…замены концепции встроенного качества концепцией качества, вынесенного на аутсорсинг…», когда предприятия «…перекладывают ответственность за гарантирование (обеспечение) качества на органы по сертификации, которые в принципе не могут отвечать за это…».

В другой статье того же журнала2 был высказан тезис, что намерения и «…ожидания от применения стандарта во многом, если не полностью, определяют конечный результат». Иными словами, рассчитывать на повышение результативности и эффективности системы менеджмента предприятия вправе только в том случае, если изначально, принимая решение о применении модели системы менеджмента по IRIS, они будут ставить себе именно такую цель, не передавая эту работу на аутсорсинг.

Цель системы добровольной сертификации IRIS – обеспечение высокого качества в цепи поставок путем создания глобальной системы независимой и объективной оценки компаний, осуществляющих поставки для нужд железнодорожных предприятий. Потребитель в лице ОАО «РЖД» при внедрении стандарта ставил задачи повышения качества продукции. Задачи по сертификации прямых поставщиков подвижного состава и компонентов были успешно достигнуты. В период с 2010 по 2017 год сертифицировано 116 предприятий в Российской Федерации, из которых более половины являются основными системными интеграторами по производству подвижного состава и комплектующих. Действия 13 сертификатов по разным причинам приостановлены, в том числе на трех предприятиях − по инициативе ОАО «РЖД» из-за низкого качества поставляемой продукции. При этом стоит отметить, что все основные поставщики локомотивов для нужд холдинга, а также предприятия − поставщики подвижного состава, эксплуатируемого на путях общего пользования, были сертифицированы. Положительная динамика снижения отказов, по данным системы КАСАНТ, за шесть лет (с 2011 по 2017 год) по гарантийной продукции составляет более 76%, что также является важным фактором повышения качества продукции. На рисунке 1 представлена ожидаемая зависимость качества продукции от сертификации системы менеджмента бизнеса, фактически – от уровня зрелости СМБ.

Рис. 1. Ожидаемая зависимость качества продукции от сертификации СМБ

Управление бизнесом по модели IRIS, помимо сокращения числа проверок, позволяет предприятию получить дополнительные выгоды как в части повышения удовлетворенности потребителя и результативности бизнеса, оптимизации производства, снижения количества дефектов конечной продукции и расходов на получение дополнительных сертификатов (ISO 9001:2015, AS 9100:2016, IATF 16949:2016). В пользу этих ожиданий свидетельствовало наличие в СМБ большого количества лучших практик современного менеджмента, умелое применение которых приносит практические выгоды всем заинтересованным сторонам.

Смущало одно обстоятельство − чрезмерная бюрократическая составляющая в требованиях к системам менеджмента бизнеса: 56 обязательных и рекомендуемых процессов и 22 обязательных и рекомендуемых процедур. Следует добавить, что во время сертификационных аудитов оценка системы производилась по таблице Assessment Sheet, в которой также акцент ставился на бюрократическую составляющую и, может быть (совсем немного), на применение лучших практик. В связи с этим становится понятно, что поддерживать интерес предприятий к совершенствованию СМБ без реальных улучшений с точки зрения удовлетворенности потребителей, надежности и безопасности продукции и результативности СМБ продолжительное время не удастся.

На выставке InnoTrans в Берлине в 2012 году Бернард Кауфман, генеральный менеджер Центра менеджмента IRIS (ICM), в числе прочих показателей работы IMC назвал показатель «Количество выданных сертификатов»3 . На 2012 год целевое значение этого показателя было установлено в 850 сертификатов. К этому году подготовку к сертификации по IRIS уже велась на предприятиях Китая, поэтому значение было вполне достижимым. Сегодня количество сертификатов по IRIS rev 02 и ISO/TS 22163 составляет 1 589, причем более половины – китайские компании.

На основании опыта широкого распрастранения стандарта можно сделать несколько утверждений:

1. Результативность поставщиков различна.
2. Наличие сертификата IRIS не обязательно подтверждается высоким уровнем качества продукции.
3. Результативность поставщиков не зависит от наличия или отсутствия сертификата ISO, IRIS.

Иными словами, при внедрении стандарта IRIS на некоторых предприятиях ожидания не оправдались. Предположительные причины могут быть следующими:

• результативность системы менеджмента при сертификационных аудитах оценивается по количеству упомянутых в СМБ процессов и процедур, а не по результативности процессов на основании результатов их измерения и мониторинга;
• предприятия в лице руководителей дистанцировались от работ по развитию систем менеджмента бизнеса;
• имеет место неэффективное управление цепью поставок.

На фоне этих данных весьма странным выглядит вопрос, который часто задают на предприятиях сотрудники разных уровней: «Мы заняты СМБ по IRIS уже… лет! Где же результаты? Почему у нас до сих пор нет улучшений?».

Ответ руководителям и собственникам бизнеса был дан уже ранее в этой статье: не стоит удивляться − вы получаете то, что сами запланировали. Аналогичный вопрос от сотрудников может означать только одно: им не разъяснили намерения руководства, назначение системы менеджмента бизнеса, не определили последовательность и вектор усилий и т. д. Это тоже неудивительно вследствие сказанного выше.

Система IRIS Certification

21 и 22 сентября 2016 года на выставке InnoTrans в Берлине группа UNIFE и IRIS представили план мероприятий по предстоящей эволюции IRIS4 (рис. 2).

Рис. 2. Стратегия IRIS

В соответствии с планом эволюции IRIS 24 мая 2017 года стандарт ISO/TS 22163 стал доступен для приобретения, а 1 июня на сайте iris-rail.org была опубликована схема системы IRIS Certification5 (рис. 3), из которой стало понятно только то, что аббревиатура IRIS никуда не пропадает, а приобретает иной смысл. В структуре системы IRIS Certification фактически стало два собственника: Международная организация по стандартизации (ISO) управляет стандартом ISO/ TS 22163, а всеми остальными компонентами системы − Центр менеджмента IRIS (IRIS Centre Management). Предприятиям, идущим путем IRIS, следует помнить, что требования к системе менеджмента бизнеса теперь будут меняться с той же периодичностью, что и стандарт ISO 9001 (примерно 1 раз в 7 лет), а правила сертификации – более динамично (то есть это более мобильный документ, который может пересматриваться чаще, нежели требования к СМБ).

Рис. 3. Схема системы IRIS Certification

Тогда же была опубликована стратегия IRIS6 . В обоснование разработанной стратегии было приведено утверждение, почему важен менеджмент качества на основе стандарта: «Если компания сертифицирована по стандарту качества, такому как ISO 9001, то она доказала в рамках аудита, что она упорядочила свое качество в точном соответствии с конкретным, определенным методом. Это включает в себя проведение проверок, а также (и прежде всего) принятие предупреждающих мер для обеспечения того, чтобы в производстве не было дефектов с самого начала.

Стандарт охватывает все процессы: проведение тендеров, разработку и производство (от закупок, поставляемых для производства, до поставки конечного продукта) с учетом планирования, а также критериев качества. Таким образом, потенциальные риски могут быть выявлены на ранней стадии».

В стратегии приведена дорожная карта (табл. 1), в соответствии с которой предполагается выполнить три последовательных шага и достичь три цели соответственно.

Табл. 1. Дорожная карта и цели стратегии IRIS

Первый шаг уже сделан. Проведены пробные аудиты разработанной системы: новая методология оценки IRIS Certification (оценка результативности, восприятие клиентов и доработанный Assessment Sheet), IRIS Audit tool (программное обеспечение) и процесс сертификации по IRIS. Были протестированы предприятия по всем четырем типам аудитов: HARTING (электрические компоненты  – мультипромышленность), KnorrBremse (подвижной состав – тормоза), NS/ Nedtrain (техническое обслуживание) и Siemens (сигнализация).

Изменения требований стандарта

Содержание дополнительных требований СМБ относительно требований ISO 9001 изменилось незначительно (табл. 2).

Табл. 2. Сравнение количественных данных

Следует учесть существенное снижение бюрократической составляющей в требованиях: сокращение обязательных и рекомендуемых процессов и процедур.

Отдельно стоит обратить внимание на изменение не столько количества, сколько списка нокаут-вопросов: вместо 12, семь из которых относились к процессам «Проектирование и разработка» и «Менеджмент проекта», четыре  – к другим процессам жизненного цикла, один – общесистемный «Управление несоответствующим процессом», осталось 10, из которых четыре напрямую относятся к процессам жизненного цикла, остальные  – к общесистемным вопросам:

• действия в отношении рисков и возможностей;
• менеджмент компетенций (включая свидетельства повышение компетентности);
• проектный менеджмент (9 областей проектного менеджмента); – менеджмент конфигурации;
• специальные процессы (включая обеспечение необходимой компетентности);
• управление RAMS & LCC.

Набор лучших практик дополнен требованиями по управлению компетентностью и необходимостью применения системы анализа отчетов об отказах и корректирующих действий (FRACAS – failure reporting, analysis and corrective action system), которая во многих отраслях признана ключевым элементом заблаговременного обеспечения и достижения устойчивых характеристик надежности и ремонтопригодности продукции.

Из сказанного можно предположить, что от измерения и мониторинга результатов процессов жизненного цикла акцент смещается в сторону соблюдения условий обеспечения результативности. И это представляется верным вектором, создает необходимые предпосылки для обеспечения результативности и дополнительную возможность еще раз задуматься над системой, осмыслить ее назначение.

Новая методология оценки

Методология оценки представлена в документе «Правила IRIS Certification: 2017. Правила для достижения и подтверждения признания IRIS Certification». Документ включает в себя разделы:

1. Область применения IRIS Certification.
2. Требования к органам по сертификации.
3. Требования к ресурсам.
4. Требования к процессу сертификации.
5. Аудиты IRIS Certification.
6. Другие аудиты.
7. Доступность данных.
8. Процесс управления претензиями.
9. Планирование аудита.
10. Проведение аудита на площадке.
11. Документация по аудиту.
12. Методология подсчета баллов.
13. Менеджмент несоответствий.

Рис. 4. Концепция методологии оценки

Представленная в документе методология оценки СМБ изменена на основе обратной связи, полученной от заинтересованных сторон и восприятия рынка. Это соответствует тому, что все участники процесса должны улучшить качество в железнодорожном секторе, повышая удовлетворенность клиентов и качество продукции. Основные усовершенствования методологии оценки отображены на (рис. 4):

• восприятии клиента путем определения ключевых заинтересованных сторон, ясно установленных измерений и регистрации обратной связи от потребителей;
• результативности посредством более глубокой оценки определенных результатов процесса на основе анализа данных ключевыми заинтересованными сторонами;
• правильной оценки с помощью улучшенной системы оценивания (Assessment Sheet).

Крайне важно, чтобы владельцы сертификатов проанализировали влияние доработанных документов на свои системы менеджмента бизнеса. Это позволит гарантировать выполнение новых требований, которые могут быть реализованы безопасно и последовательно.

Поскольку новые элементы ориентированы на потребности клиентов и результативность процессов, предприятия должны будут показать, что они провели анализ заинтересованных сторон. Это должно включать установление правил (критериев) для такого анализа, определение ключевых заинтересованных сторон (клиентов, партнеров и т. д.) и связанных KPI – ключевых показателей результативности (например, OTD, NCR и т. д.). То, как будут измеряться KPI и как определены действия для повышения результативности, также является ключевыми элементами для оценки.

Кроме того, предприятия должны собирать отзывы потребителей. Это может быть сделано путем опросов, выполнения гарантий, рассмотрения жалоб и т. д. Консолидация и анализ этой информации позволит улучшить знания компании о потребностях и ожиданиях потребителей.

Для оценки результативности предприятия должны визуализировать следующие пять обязательных процессов с использованием диаграммы «Черепаха»:

1. Требования к продукции и услугам (стандарт ISO / TS 22163 пункт 8.2).
2. Менеджмент проекта (стандарт ISO / TS 22163 пункт 8.1.3).
3. Проектирование и разработка продукции и услуг (ISO / TS 22163, раздел 8.3).
4. Управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками (стандарт ISO / TS 22163, раздел 8.4).
5. Производство продукции и услуг (стандарт ISO / TS 22163 8.5).

Оценка результативности этих процессов будет производиться всегда вне зависимости от вида аудита, результатов предыдущего, результативности этих процессов и всей СМБ.

Оценка результативности является определяющей ролью и обязанностью владельцев процессов, которые должны отстаивать (advocate) свои процессы, определять, внедрять и контролировать KPI для них. Эти KPI должны удовлетворять потребности как внутренних, так и внешних потребителей процесса и быть безошибочными, чтобы улучшить его результативность.

В порядке подготовки к сертификационному аудиту предприятие должно направить ведущему аудитору следующую обязательную документацию не менее чем за 60 календарных дней до каждой проверки:

1. Восприятие клиентами (анализ заинтересованных сторон, ключевых клиентов, связанных ключевых показателей результативности).
2. Обратная связь с потребителями.
3. Диаграмма «Черепаха» для пяти обязательных процессов для оценки результативности.
4. Определение KPI со ссылкой на внутреннего (внешнего) потребителя процесса.
5. Значения KPI для проверяемого периода.
6. Список организационных процессов и их взаимодействие.

Рисунок 5 иллюстрирует связь между представлением процессов предприятия в формате «Черепаха», состоянием готовности предприятия и оценкой результативности, проводимой аудитором.

Рис. 5. Оценка результативности IRIS Certification

Предприятие будет представлять свои процессы слева направо, определяя процесс и связанные с ним входы, выходы и т. д. Аудитор будет проводить анализ справа налево, сосредоточившись на потребностях и ожиданиях клиентов, и вернется к оценке KPI процесса после анализа его эффективности.

Подобная методология проведения оценки принципиально изменяет роли и ответственность всех участников аудитов. Если прежде аудитору достаточно было обнаружить свидетельства документального оформления процесса, его функционирования и оценки, то теперь он должен взять на себя ответственность и вынести вердикт относительно результативности не только процессов в отдельности, но и всей СМБ в целом. В этом состоит вызов для аудитора, возможность проявить свои компетенции аналитика, проверки профессионализма и ответственности перед потребителями железнодорожной продукции и бизнесом. При этом важно не просто убедиться в наличии фиксированного набора документированной информации, а констатировать на ее основании, что вся система позволяет обеспечивать и обеспечивает повышение удовлетворенности заинтересованных сторон.

С другой стороны, если раньше предприятиям в лице представителя руководства за СМБ достаточно было соблюсти набор требований, то теперь необходимо будет представить доказательства результативности процессов и способности СМБ обеспечить удовлетворенность заинтересованных сторон, включая как минимум потребителя и сотрудников предприятия. Для этого необходимо выстроить логичную систему целеполагания: потребности и ожидания заинтересованных сторон – намерения предприятия по качеству, бизнесу и безопасности (политики) – цели в области качества, бизнеса и безопасности KPI-процессов.

Обобщая все сказанное, можно отметить, что прошедшие изменения и требований стандарта ISO/TS 22163, методологии оценки свидетельствуют о повышении эффективности стандарта в части сбора и анализа данных о состоянии СМБ − от бюрократического подхода подсчета количества документов к осознанию правильности установленных требований к процессу. Выполнение этих требований позволяет извлекать выгоды всем заинтересованным сторонам. Собранные данные о состоянии СМБ, их анализ создает возможность для высшего руководства вернуться к осмысленному проектированию системы менеджмента, ориентированной на удовлетворение интересов заинтересованных сторон.

Сегодня холдингу ОАО «РЖД» при выстраивании процессного подхода управления и решении задач повышения эффективности основной деятельности следует рассмотреть возможность распространения стандарта ISO/TS 22163 на своих производственных подразделениях, осуществляющих текущий ремонт тягового подвижного состава, грузовых вагонов, текущее содержание пути, элементов сигнализации и связи, электроснабжения. При реализации данного сценария необходимо учитывать накопленный опыт по результатам сертификации предприятий промышленности по стандарту IRIS.

На основании практического опыта и результатов аудитов самыми проблемными областями представляются следующие (в порядке убывания значимости):

• система целеполагания;
• внутренний аудит;
• закупки;
• управление компетентностью;
• управление RAM и цикл FRACAS.

Все темы достойны отдельного обсуждения, но важно сказать, что каждый из этих аспектов определяет возможность предприятия повысить как удовлетворенность заинтересованных сторон, так и результативность бизнеса.

Информация о материале

Создано: 03 февраля 2018

Просмотров: 3985

• Методы менеджмента качества /02 2018

В.В. Шашков, Г.А. Тюленева, Л.В. Касторская

 

В последнее время в менеджменте большое внимание уделяется рискам и управлению ими. Одно из основных изменений при формулировке требований к системе менеджмента качества в новой версии стандарта ISO 9001 - применений риск-ориентированного мышления. В отраслевых стандартах на системы менеджмента содержатся требования, косающиеся идентификации рисков, проведения их анализа и применения мер по их обработке для предупреждения возникновения несоответствий и обеспечения постоянного улучшения во всей цепи поставок.

  Скачать статью целиком

Если говорить про анализ рисков, возникающих в процессах разработки, проектирования продукции и технологических процессов, то речь, как правило, идет о методе анализа видов и последствий потенциальных отказов – FМEA.  Существует целый ряд документов, описывающих проведение FMEA. В автомобильной промышленности наиболее распространены следующие документы: руководство AIAG по проведению FMEA, разработанное Группой действий автомобильной промышленности (Automotiv Industry Action Group, AIAG), и документ VDA 4, созданный Немецкой ассоциацией автомобильной промышленности (Verband der Automobilindustrie, VDA). Положения этих документов различаются, поэтому компании, поставляющие продукцию немецким и северо-американским автосборочным предприятиям, должны оценивать уровни рисков, которые связаны с проектированием продукции и разработкой технологического процесса. При этом необходимо использовать различные методики, разные балльные шкалы для оценки значимости, возникновения и возможности обнаружения рисков, критерии приемлемости, формы протоколов. В настоящее время AIAG и VDA пересматривают руководство «Анализ видов и последствий потенциальных отказов». Выход первой версии совместного документа запланирован на второй квартал 2018 г., сейчас же ведется доработка его проекта.

В новом руководстве будут согласованы требования двух документов, что позволит поставщикам применять единый подход к проведению  FMEA и соответствовать требованиям как немецких, так и североамериканских автопроизводителей.

ОСНОВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ПРЕДЛОЖЕННЫЕ В НОВОМ ДОКУМЕНТЕ

Одна из основных задач разработки совместного руководства – стандартизация подхода к проведению анализа.

Деятельность по выполнению FMEA конструкции и процесса разделена на шесть основных этапов:

1. определение области применения;
2. структурный анализ;
3. функциональный анализ;
4. анализ отказов;
5. анализ рисков;
6. оптимизация.

В оценочных таблицах изменились критерии "значимости", "вероятность возникновения" и "возможности обнаружения". 

Шкалы содержат пустую графу, в котором организации могут зафиксировать уточненные критерии для каждого типа разрабатываемой продукции с целью лучшего понимания участниками команды и воспроизводимости результатов анализа.

В DFMEA для оценки S (значимости) предлагается изменить описания для баллов 10 и 9 (10 – последствия, связанные с безопасностью транспортного средства и людей, а 9 – последствия, связанные с невыполнением государственных и нормативно-правовых требований).

Шкала оценок O (вероятность возникновения) рассматривается с двух позиций:

• новизны разработки и применения (новые материалы, технологии, опыт их использования);
• процедур предупреждения, применяемых при проектировании продукции (оцениваются такие меры, как лучшие практики, полученные уроки, применимые стандарты организации, отраслевые стандарты, государственные и нормативно-правовые требования, а также методы проектирования, например, моделирование, компьютерное проектирование и т.д.).

При этом в качестве критерия не рассматривается частота появления отказов, которая ранее оценивалась как число отказов в объеме продукции. Это, безусловно, положительный момент, так как такой подход всегда вызывал большое количество вопросов. При проектировании новой продукции зачастую крайне сложно дать какую-то оценку вероятности появления отказов, а требования потребителя к возможным появлениям отказов очень жесткие (выражены в ppm).

Шкала D (возможность обнаружения) для DFMEA анализа несколько упрощена и ограничена субъективными оценками испытаний и тестов.

При проведении PFMEA также изменены шкалы для оценки  значимости. Оценки S устанавливаются исходя из последствий для:

• собственного технологического процесса;
• последующего технологического процесса, отгрузки на предприятие;
• конечного потребителя.

Аналогично в DFMEA изменены критерии значимости для рангов 9 и 10.

Подход к формированию шкалы оценок O подобен тому, что применен для DFMEA.

Шкала D скорректирована, и добавлен критерий "опыт организации при проведении тестирования и контроля".

Уровень риска, ранее оцениваемый как приоритетное число риска (RPN), в новом документе предлагается оценивать как приоритет действий (AP – Action Priority). AP может принимать три значения:

• H (high) – высокий приоритет в действиях. Необходимо разработать меры по улучшению;
• M (medium) – средний приоритет в действиях. Следует разработать меры по улучшению;
• L (low) – низкий приоритет. Меры по улучшению могут быть разработаны.

Оптимизацию (обработку риска) рекомендуется начинать с отказов, имеющих значимость 9, 10 и приоритетность действий H и M.

АР определяется сочетанием S, O, D. В таблице приведена оценка приоритетов действий.

В дополнение к FMEA конструкции и процесса в руководстве появится новый раздел FMEA-MSR (Monitoring and System Response - мониторинг и обратная связь), описывающий анализ возможных отказов в процессе эксплуатации. Деятельность по выполнению FMEA-MSR также состоит из шести этапов, но отличительной чертой такого анализа являются другие критерии и обозначения составляющих риска: S – значимость, F – частота, M – мониторинг, с соответствующими критериями (таблицами).

Учитывая  все вышеперечисленные изменения, очевидно, что они коснулись и самих бланков для проведения FMEA.

В заключение необходимо отметить, что, несмотря на существенное отличие новой версии руководства "Анализ видов и последствий потенциальных отказов" от предыдущей, использование единого документа для всех потребителей и представленного в нем стандартизованного подхода и общих методик  существенно упростит работу поставщиков в части стандартизации работ.

РЕЗЮМЕ

В последнее время уделяется много внимвния анализу рисков и мерам по их предупреждению. Проводимая деятельность в отношении рисков пересматривается, что отражается и в основных документах, определяющих методики, принципы и инструменты проведения подобных действий – завершается совместный пересмотр руководства по анализу видов и последствий потенциальных отказов (конструкции и процессов). Публикация обновленного документа запланирована на май 2018 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. www.aiag.org

2. Анализ видов и последствий  потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2008 г.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 282 с. (официальное двуязычное издание)

3. VDA 4. Менеджмент качества в автомобильной промышленности. Обеспечение качества в ландшафте процессов. Второе переработанное и дополненное издание, 2009, обновлено в марте 2010 г. / дополнено в декабре 2011 г.. -  сборник методов 500 с.

 

Описание руководства FMEA

Купить официальное руководство FMEA...

Пройти обучение по FMEA

Консультирование предприятия при проведении работ по анализу видов и последствий потенциальных отказов FMEA

Публикация по теме:

• Новое руководство по FMEA: изменения в подходе к анализу рисков

 

Информация о материале

Создано: 01 июля 2017

Просмотров: 2488

• Стандарты и качество № 6 (960) 2017 г.

• Как стандарты на системы менеджмента влияют на взаимоотношения управляющей компании и ее дочерних организаций?

• Какова перспективная модель управления эффективностью на основе бережливого производства в рамках интегрированной системы?

• Какие положения содержат Рекомендации по применению бережливого производства в различных отраслях промышленности?

Часть 2

Константин ЛЕОНИДОВ, Глеб НИКИТИН, Вадим ЛАПИДУС, Алексей ОЛУХОВ

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ НА ОСНОВЕ СТАНДАРТОВ НА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Методы, применяемые при управлении качеством, целесообразно использовать для регулирования стоимостных характеристик продукции и сроков поставок, а также в целях повышения эффективности:

• работы предприятия в целом;
• цепей поставок;
• управления крупными концернами, корпорациями и холдингами;
• выполнения заказов, в том числе по созданию и поставке сложных технических систем и комплексов.

Разработка стандартов, устанавливающих требования к системе менеджмента бережливого производства (СМБП) и проведению аудитов СМБП, и развитие системы добровольной сертификации в данной области открывают новые возможности управления эффективностью.

Так, заказчики (потребители) через установление требований к продукции, системам процессов и производственным системам, СМК и СМБП получают возможность влиять на качество, цены и временн ые параметры потоков продукции. То есть все основные характеристики продукции становятся объектами управления в рамках соответствующих контрактов. То же самое касается и управления дочерними и зависимыми обществами (ДО, ДЗО) в рамках вертикально интегрированных структур.

Стандарты, содержащие требования к системам менеджмента и производственным системам (ПС), в механизмах управления эффективностью цепей поставок, корпоративного управления и выполнения заказов являются неким компромиссом между конфликтом интересов управляющей (потребитель, управляющая компания, генеральный подрядчик) и управляемой (поставщик, ДО, ДЗО, субподрядчик) сторон, поскольку содержат положения о принципе невмешательства управляющей стороны в процессы принятия решений и ответственности управляемой компании. Таким образом, стандарты рассматриваемого вида образуют инфраструктуру для регулирования контрактных или корпоративных отношений и, как правило, являются универсальными для различных объектов управления, но могут уточняться и дополняться в контрактах или корпоративных требованиях.

Стандартизация в области бережливого производства должна включать разработку не только стандартов-требований, но и стандартов-руководств как носителей конвенционального знания для проектирования и развития ПС, СМБП и интегрированных систем менеджмента (ИСМ). Это позволит заказчикам (потребителям) требовать большей открытости для них процессов проектирования и производства и, ограничив влияние управляющей стороны, даст возможность сохранить автономность исполнителей заказов и поставщиков и их ответственность за результаты. При этом все стороны получат интеллектуальную поддержку в виде стандартов, руководств, рекомендаций.

В целом должна быть сформирована триада требований:

• к продукции (качество, стоимость/цена, время и точность выполнения контрактов, поставок);
• к системам процессов как к ПС («встроенное» качество, синхронизация процессов и выстраивание их взаимодействия в виде потоков создания ценности);
• к СМК и СМБП в части обеспечения управляемости и стабильности процессов.

УПРАВЛЯЮЩАЯ СТОРОНА НЕ ВПРАВЕ ВМЕШИВАТЬСЯ В ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЯЕМОЙ КОМПАНИИ, ОДНАКО МОЖЕТ УСТАНАВЛИВАТЬ ТРЕБОВАНИЯ К ПРЕДМЕТУ ДОГОВОРА

Фактически речь идет о развитии регулирования в области взаимоотношений заказчиков (потребителей), исполнителей (поставщиков) и третьих сторон (органов по сертификации, консультантов в области качества и бережливого производства) в рамках более открытых контрактов, которые допускают достаточно глубокий доступ (регламентированный стандартами и условиями контрактов) заказчиков к процессам проектирования и производства исполнителей. Это поможет предупреждать проблемы, возникающие в контрактных или корпоративных отношениях, или устранять их на самых ранних этапах.

Еще раз подчеркнем, что управляющая сторона не вправе вмешиваться в процессы принятия и реализации решений управляемой компании, однако может устанавливать требования к предмету договора. В части качества они касаются продукции, процессов и систем менеджмента. При стандартизации бережливого производства была выделена такая же группа, однако требования к продукции дополнили требованиями к характеристикам стоимости (прежде всего себестоимости) и маржинальной прибыльности, а требования к процессам, составляющим ту или иную ПС, — требованиями к синхронизации ПС и сокращению потерь, а также к пунктуальности поставок.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ В ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ С ПОМОЩЬЮ СТАНДАРТОВ НА СМБП

В настоящее время управление эффективностью ДО (ДЗО) в большинстве интегрированных структур основано на реализации программ повышения эффективности, в которых устанавливаются целевые значения показателей и разрабатываются планы мероприятий. ДО (ДЗО) предоставляют отчетность в управляющую компанию о выполнении запланированных мероприятий и достижении тех или иных значений показателей. Такой подход, как показывает практика, не позволяет на уровне системы создать платформу для планомерного и управляемого процесса повышения операционной эффективности предприятий.

В ДО (ДЗО) выделено три уровня: бизнес-процессов, ИСМ и ПС. На уровне бизнес-процессов формируются цели по бизнесу ДО (ДЗО), в том числе поставленные интегрированной структурой. ИСМ преобразует бизнес-цели ДО (ДЗО) в цели, требования и измеряемые параметры ПС. Как правило, второй и третий уровни ДО (ДЗО) непрозрачны для управляющей структуры корпоративного центра, и ее влияние на эти уровни весьма незначительно и не отрегулировано.

ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ, СОДЕРЖАЩИХ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЕ, В СОЧЕТАНИИ С АУДИТОМ СОЗДАЕТ МЕХАНИЗМ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ, УСТАНОВЛЕННЫХ НА УРОВНЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Механизм системного управления эффективностью предполагает разработку вертикальной системы требований (рисунок). Управляющая компания устанавливает цели по показателям операционной эффективности бизнеса для своих ДО (ДЗО) и требования к системам менеджмента и ПС для их достижения. Аудиторы управляющей компании либо независимые аудиторы проводят периодические проверки ДО (ДЗО) в целях подтверждения выполнения корпоративных требований и достижения целей, а ДО (ДЗО) предоставляет отчетность в управляющую компанию, в том числе по собственным инициативным проектам повышения эффективности. По результатам аудитов ДО (ДЗО) определяет планы корректирующих действий.

Применение стандартов, содержащих требования к системе менеджмента и ПС, в сочетании с аудитом создает механизм достижения целей по эффективности, установленных на уровне высшего руководства. Более детально рассмотрим этот механизм ниже.

ИСМ И СМБП: УПРАВЛЕНИЕ ПОЛНОЙ ГРУППОЙ ОСНОВНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК КОНТРАКТА

Производственной системой компании Toyota управляет межфункциональная система менеджмента, реализующая интегрированный подход на основе TQM1 и TCM2 . В эту работу вовлечены все функциональные менеджеры. TCM включает два направления: целевое снижение себестоимости (target costing) и снижение себестоимости за счет уменьшения потерь на основе предложений сотрудников (kaizen costing). Работа осуществляется в рамках периодических сессий-совещаний. В сущности, это является примером интеграции СМК и СМБП.

Задача ИСМ — преобразование бизнес-целей (например, по объемам продаж, рентабельности, производительности труда, оборачиваемости капитала и т.п.) в цели и параметры ПС, которые задаются не в виде финансово-экономических показателей, а технико-экономическим языком в форме натуральных показателей. Аудит ИСМ осуществляется с целью проверки ее способности выполнить эту задачу. Аудит ПС проводится для определения возможностей достижения производственных и технико-экономических целей, которые ставит ИСМ. Эти типы аудитов относятся к категории технических, которые, в отличие от аудитов финансово-экономической деятельности организаций, направлены на управление ПС. Описанный механизм делает более прозрачной и управляемой для руководства интегрированных структур деятельность ДО (ДЗО) на уровнях менеджмента и ПС. Отметим принципиальную роль национальных и корпоративных стандартов в создании нормативного, правового и управленческого базисов для всей схемы.

Сочетание стандартов на СМБП и СМК дает возможность охватить полную группу характеристик эффективности процессов и учесть интересы как потребителей, так и бизнеса. При совместном применении СМК и СМБП объектами управления становятся внутренние процессы, качество и стоимость продукции, сроки поставок. Интегрированный подход позволяет выстроить бизнес-модели, которые, комбинируя параметры цены, качества и времени, могут максимизировать маржинальный поток от продаж.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ БП В РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

В настоящее время по инициативе Министерства промышленности и торговли РФ по результатам научно-исследовательской работы «Разработка руководства и рекомендаций по внедрению бережливого производства на промышленных предприятиях на основе анализа лучшего российского опыта в области бережливого производства» подготовлены Рекомендации по применению бережливого производства в различных отраслях промышленности (далее — Рекомендации). Они опираются на применение стандартов в области БП и интегрирование системы на трех уровнях:

• национальном;
• корпоративном;
• организационном;

Рекомендации устанавливают подходы к применению БП в различных отраслях и разных типах организаций, в том числе в вертикально и горизонтально интегрированных структурах. Типология применения БП опирается не столько на отраслевой характер, сколько на организационнотехнологические особенности производственных процессов: непрерывное, дискретное или единичное производство, возможности преобразования систем процессов в сборочные процессы конвейерного типа. Следовательно, дальнейшую разработку стандартов национального уровня следует развивать в соответствии с технологической типологией производств.

В Рекомендациях содержатся основанные на подходе АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей» предложения по развитию концепции бережливого жизненного цикла (БЖЦ), которая открывает широкие возможности сокращения потерь, возникающих при переходе от одного этапа ЖЦ к другому, особенно когда эти этапы выполняются разными организациями. Также имеет большой потенциал применение принципов БП на начальных стадиях ЖЦ, в том числе при проектировании. Необходимо провести специальные работы по развитию концепции БЖЦ, ее применению в концернах, корпорациях и при выполнении госзаказов.

Кроме того, на базе системы национальных стандартов в области БП и стандартов на СМК в Рекомендациях сформулированы основы управления эффективностью (в том числе операционной) организаций и сложных интегрированных структур, которое, в свою очередь, требует разработки соответствующих корпоративных стандартов.

Стоит также отметить, что с недавнего времени при Министерстве промышленности и торговли РФ начал функционировать Экспертный совет по развитию механизмов регулирования производственных процессов, основанных на стандартизации и сертификации систем менеджмента бережливого производства3, основная цель работы которого — развитие механизмов государственной поддержки предприятий промышленности на основе БП. Председатель совета — первый заместитель министра промышленности и торговли РФ Г.С. Никитин. В состав совета вошли представители ГК «Росатом» и ГК «Роскосмос», Росстандарта, организаций, осуществляющих непосредственную деятельность в сфере БП, а также представители крупнейших предприятий промышленности и др.

ПОДДЕРЖКА ИНФРАСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ МЕХАНИЗМОВ

Основанные на концепции БП механизмы управления эффективностью требуют развития на национальном и корпоративном уровнях соответствующей нормативнометодической базы, включающей стандарты, руководства и методические рекомендации.

Но для этого в области БП и качества должна быть выстроена единая вертикальная структура стандартов: национальные стандарты, корпоративные с функциями отраслевых, стандарты организаций. Задача национальной стандартизации — обеспечить единую политику и создать управленческую инфраструктуру, в том числе гарантировать единство понятий, терминологии, подходов и принципов, сохранив при этом свободу реализации корпоративных (отраслевых) и организационных особенностей, способствовать достижению бизнес-целей и улучшению взаимодействия в сложных интегрированных структурах.

По мере развития стандартизации БП промышленность и бизнес получают новые управленческие механизмы, дающие возможность улучшить результаты деятельности в области качества, стоимости и поставок продукции, оптимизации издержек, операционной эффективности, повышения производительности труда и высвобождения активов, а также способствующие росту потоков прибыли.

Управление стоимостными и временными характеристиками операционной деятельности в сочетании с характеристиками качества и безопасности позволит построить модель управления операционной эффективностью для сложных интегрированных структур, содержащую:

• цели по бизнесу;
• требования к ИСМ в части удовлетворения потребителей и достижения целей бизнеса;
• требования к параметрам и возможностям ПС, построенной на принципах БП и СМК.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ СТАНДАРТОВ НА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И ИХ ИНТЕГРАЦИЯ СО СТАНДАРТАМИ НА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПОЗВОЛИЛИ СМЕСТИТЬ АКЦЕНТ С СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ НА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Грачев А.Н., Шешунова Н.А. Разработка первого российского национального стандарта в области бережливого производства. От методов к принципам // Lean-Компаньон. — 2014. — № 4.

2. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс; / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.

3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Перевод с англ. А. Грязновой, А. Тягловой / 4-е изд. - М.. — М.: ИКСИ, 2005. — 192 с.

4. Грачев А.Н., Корнилов С.П., Олухов А.Е. Национальные стандарты серии «Бережливое производство»: роль и место в повышении эффективности бизнеса // Стандарты и качество. — 2015. — № 9.

5. Лапидус В.А., Грачев А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства. Методология преобразований // Стандарты и качество. — 2007. — № 3.

Информация о материале

Создано: 24 июня 2017

Просмотров: 1885

• Стандарты и качество № 6 (960) 2017 г.

Константин ЛЕОНИДОВ, Глеб НИКИТИН, Вадим ЛАПИДУС, Алексей ОЛУХОВ

• Как влияет внедрение концепции бережливого производства (БП) на развитие производственных систем?

• Какие стандарты РФ серии «Бережливое производство» введены в действие?

• Почему необходим управленческий подход к созданию системы стандартов на БП?

В настоящее время в мире большое внимание уделяется концепции БП и развитию производственных систем, основанных на опыте лидеров мировой промышленности. В России также накоплен достаточный опыт в этой области.

Часть 1

Результаты внедрения методов БП на крупных отечественных промышленных предприятиях показали, что эта концепция позволяет:

• повысить производительность труда;
• снизить потери;
• повысить операционную эффективность;
• ускорить и выровнять сборочные процессы;
• вовлечь персонал в улучшение процессов;
• повысить культуру производства и уровень технологической дисциплины;
• улучшить управляемость бизнеса в целом.

До недавнего времени руководители и специалисты отечественных предприятий и организаций были вынуждены изучать концепцию БП по научно-популярной литературе и описанию примеров реализации отдельных проектов по внедрению БП, в которых порой использовались неопределенные и даже противоречащие друг другу термины. Исходя из этого стала очевидной необходимость создания системы национальных стандартов в области БП.

Стандартизация в области БП открывает новые возможности для повышения эффективности производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах (холдингах, концернах, корпорациях), под
управлением которых находятся большие группы дочерних организаций, цепи поставок и сетевые структуры, возникающие при выполнении крупных заказов.

ПОЧЕМУ БП СТАНОВИТСЯ ОБЪЕКТОМ НАЦИОНАЛЬНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ?

Переход к производственным системам, работающим на принципах БП, закладывает основу для создания систематического управляемого процесса повышения операционной эффективности.

Принципы БП позволяют построить более простые в управлении производственные системы с ограниченным числом управленческих параметров и радикально сократить потери, характерные для систем, ориентированных на работу партиями, с централизацией управления и сложной логистикой.

Производственные системы, в основе деятельности которых лежат принципы БП:

• обладают определенными преимуществами по сравнению с традиционными, поскольку позволяют существенно снизить затраты, увеличив тем самым рентабельность бизнеса, повысить производительность труда и сократить время выполнения заказов;
• становятся более гибкими, простыми и лучше управляемыми в изменяющихся внешних и внутренних условиях бизнеса, что позволяет построить системы менеджмента, нацеленные на управление относительно небольшим числом параметров и показателей.

Для получения возможности влиять на эффективность производственных процессов, реализуемых сложными интегрированными структурами (такими, как цепи поставок и вертикальные структуры холдингового типа), необходимы стандартизованные инструменты установления требований к системам процессов и их управлению.

ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ БЫЛИ ВЫНУЖДЕНЫ ИЗУЧАТЬ КОНЦЕПЦИЮ БП ПО НАУЧНО-ПОПУЛЯРНОЙ ЛИТЕРАТУРЕ И ОПИСАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, В КОТОРЫХ ПОРОЙ ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬ ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ТЕРМИНЫ

Стандартизация в области БП позволяет расширить рамки управления — от качества до эффективности поставок, деятельности и т.п.

СОЗДАНИЕ БАЗИСА НАЦИОНАЛЬНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ БП

По инициативе Минпромторга России для построения, аудита и сертификации систем менеджмента бережливого производства (СМБП) предприятий различных отраслей промышленности разработаны и введены в действие базовые национальные стандарты в области БП:

• ГОСТ Р 56020—2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» (введен в действие 1 марта 2015 г.);
• ГОСТ Р 56404—2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56405—2015 «Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56406—2015 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56407—2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56906—2016 «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)» (введен в действие 31 марта 2016 г.);
• ГОСТ Р 56907—2016 «Бережливое производство. Визуализация» (введен в действие 31 марта 2016 г.);
• ГОСТ Р 56908—2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы» (введен в действие 31 марта 2016 г.).

Главная цель работ в этой области — формирование нормативно-методической базы для модернизации организационно-управленческих основ российской промышленности в соответствии с современными подходами и моделями. Ее достижение невозможно без привлечения к разработке нормативных документов ведущих предприятий, университетов, консалтинговых компаний, экспертов. Для реализации поставленной цели Центром «Приоритет» была создана рабочая группа (РГ), в состав которой на инициативной основе вошли более 50 представителей различных организаций, в том числе ПАО «КАМАЗ», Группы «ГАЗ», ГК «Росатом», Удмуртского государственного университета, Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье», Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (Нижегородский филиал), АО «Вертолеты России», Выксунского металлургического завода и др. В рамках деятельности РГ осуществлялся обмен опытом между ведущими компаниями России в области БП. В результате совместными усилиями за относительно короткое время удалось разработать указанные стандарты.

СЕРТИФИКАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ФИКСИРУЕТ ДОСТИГНУТЫЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ РЕЗУЛЬТАТ И СОЗДАЕТ ОСНОВУ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШИХ УЛУЧШЕНИЙ С ПОМОЩЬЮ ОЦЕНКИ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМ

В 2017 г. заканчивается разработка еще трех стандартов этой серии: «Поток создания ценности», «Интегрированная система менеджмента качества и бережливого производства» и «Руководство по системе подготовки персонала».

С 2014 г. по инициативе Минпромторга России введена в действие система добровольной сертификации СМБП «ЛинСерт». Она дает возможность предприятиям, которые внедрили принципы БП, продемонстрировать выполнение требований ГОСТ Р 56404—2015, а значит и наличие определенных механизмов снижения потерь и рисков потребителей (в том числе и для получения государственного финансирования).

Сертификация СМБП, построенная как инструмент развития производственной системы и системы менеджмента в целом, фиксирует достигнутый организацией результат и, что важно подчеркнуть, создает основу для дальнейших улучшений с помощью оценки зрелости систем.

Сертификации должна предшествовать серьезная работа по изучению и применению принципов, методов и инструментов БП, подготовке персонала и, главное, по преобразованию производственных систем и систем менеджмента.

На сегодняшний день уже сертифицированы СМБП таких крупнейших предприятий отечественной промышленности, как ПАО «КАМАЗ» (применительно к производству грузовых автомобилей) и ЗАО «Интерскол» (производство профессионального электроинструмента).

Создание основы национальной системы стандартизации и сертификации в области БП позволило:

• сформировать единое терминологическое пространство в сфере БП;
• стандартизовать модель СМБП организаций;
• разработать процедуру оценки и сертификации СМБП;
• описать основные методы и инструменты БП.

В дальнейшем предполагается сформировать требования к производственным системам, в том числе по отраслям промышленности, и разработать группу руководств по построению интегрированных систем менеджмента. В частности, стандарт «Поток создания ценности» будет содержать основу для разработки требований к производственной системе, а стандарт «Интегрированная система менеджмента качества и бережливого производства» — рекомендации к интеграции системы менеджмента качества (СМК) и СМБП.

Стандартизация БП предполагает наличие вертикальной структуры, каждый уровень которой (национальный, корпоративный, организационный) имеет определенные цели.

Цель системы стандартов на национальном уровне — создать единую понятийную, информационную структуру (включая структуру знаний), платформу для механизмов управления эффективностью на основе СМБП и интегрирования СМБП с СМК.

На корпоративном уровне целью является развитие и дополнение национальных стандартов спецификой корпораций (включая отраслевые и технологические особенности), формирование основы корпоративных механизмов управления эффективностью и рисками.

На организационном уровне — аудит интегрированных принципов БП для определения возможностей достижения производственных и технико-экономических целей, которые были установлены при внедрении концепции БП.

Для успешного внедрения и развития стандартов в области БП необходимо тщательно изучать практику их применения и сертификации СМБП, уделять большое внимание обучению специалистов и менеджеров.

Ряд крупных корпораций уже активно использует стандарты на БП в своей работе, создает корпоративные стандарты, а также участвует в разработке и совершенствовании национальных стандартов на БП.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ СТАНДАРТОВ БП

БП начинало развиваться внутри производственных систем, однако в настоящее время оно выходит за эти рамки. Как показывают исследования и анализ научно-технической литературы и зарубежных практик, в понятие БП сейчас включают работу с потребителями, заказчиками и поставщиками (организуя системы поставок на основе принципов «вытягивание» и «точно вовремя»), а также изменение способов выполнения ключевых функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль, мотивация, управление персоналом, финансами и др.). В связи с этим представляется, что реализацию концепции БП следует вести в рамках всей системы менеджмента организации. Поэтому РГ по разработке национальных стандартов в области БП было принято инновационное решение сделать акцент в первую очередь на стандартизации именно управленческих аспектов в виде основ БП и требований к СМБП.

Управленческий подход определяет СМБП как систему менеджмента, направленную на эффективное целенаправленное управление производственной системой, построенной на принципах БП и представляющей собой совокупность синхронизированных процессов создания ценности продукции или услуг, процессов обеспечения их функционирования, а также информационных процессов. Такой подход можно использовать в любых организациях, в том числе в сложных интегрированных структурах.

Применение стандартизации и сертификации в области БП также предполагается в структурах управления выполнением крупных заказов, в первую очередь — государственных.

В традиционной модели отношений заказчиков (потребителей) и исполнителей (поставщиков), в которой превалируют постконтрактные действия в отношении качества, стоимости и сроков поставок продукции, остаются высокими риски поставок продукции несоответствующего качества, завышения стоимости продукции по отношению к указанной в контракте, нарушения сроков выполнения заказов и поставок, а также появления на рынке поставщиков, предлагающих более низкие цены.

На схеме показана современная тенденция переноса акцентов в работе с поставщиками (исполнителями) с контрактных и постконтрактных отношений на предконтрактные, что снижает указанные выше риски.

В отношении качества продукции данная проблема отчасти была решена, благодаря появлению стандартов ИСО серии 9000, устанавливающих требования к СМК, а также отраслевых стандартов и соответствующих систем сертификации. Механизмы аудитов и процедур одобрения поставщиков до заключения контрактов позволяют заказчику (потребителю) проникнуть внутрь процессов исполнителя (поставщика) и оценить, насколько эффективно работают его производственная система и системы менеджмента и способно ли предприятие не только длительное время поставлять продукцию необходимого качества, но и постоянно улучшать его.

Работа по развитию подходов к стандартизации и сертификации в области БП учитывает опыт и ошибки СМК. Очевидно, что СМБП не должна быть структурой, существующей только на бумаге, оторванной от требований к производственному процессу и качеству продукции. Сертификация — не самоцель. Только реально действующая СМБП даст возможность организации повысить свою эффективность.