Публикации

Информация о материале

Создано: 26 февраля 2020

Просмотров: 2045

• Портал ProКачество 26.02.2020

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся в высь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией.
Об особенностях существующих систем мотивации размышляет гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.

В области мотивации автор этого текста — практикующий научный работник: «Я наблюдаю, читаю, выдвигаю гипотезы, проверяю, экспериментирую». Более чем за 40 лет лидерства и руководства Вадим Лапидус накопил существенный багаж знаний в сфере мотивации, которыми он делится в этой статье.

В меньшей степени в материале речь пойдет о таинстве мотивации. Также автор не погружается в нейрофизиологию мотивации, считая, что управленческих наблюдений и экспериментов более чем достаточно для значимых выводов.

Здесь мы поговорим о вещах более грубых, наблюдаемых — о техниках мотивации в деловой жизни, подчиненной достижению тех или иных целей. И хотя многие выводы и подходы, выработанные для бизнеса, могут пригодиться в личной и семейной жизни, применять их Вадим Лапидус рекомендует с осторожностью.

О мотивации как таковой

Давайте сразу договоримся о том, что будем понимать под словом «мотивация». Мотивация — это побуждение себя и других людей действовать для достижения целей, выбранных в одностороннем порядке или согласованных с побуждаемыми людьми.

Мотивация других людей — это обмен ценностями. Ценности могут быть  разными  — от защиты безопасности до материальных благ, от социальных и личных ценностей до уважения или признания, возможностей для творчества и самореализации. Даже чувства — любовь к работе и компании, радость труда, счастье от принадлежности к великой организации — тоже ценности. Правда, они не обмениваются. Но работодатель может влиять на них. В худшем случае — свести к нулю или превратить в противоположные. Но если руководитель умеет создавать ценности, поддерживающие чувства, то в обмен он получает нечто большее, чем лояльность — приверженность.

Люди настроили много систем управления, контроля, создали соответствующие управленческие культуры, породившие огромный массив демотиваторов. Потому начинать разбираться в вопросе мотивации нужно с выявления демотивирующих факторов и их устранения. Именно поэтому многие сегодняшние системы мотивации по сути являются системами преодоления барьеров демотивации. Здесь премии и надбавки — способ снизить влияние демотиваторов.

Образно говоря, менеджмент устраивает соревнования на скорость по бегу в мешках, тратя силы на мотивацию бежать быстрее, но не задумываясь о том, что для начала неплохо бы снять мешки, причем не только с ног, но и с головы.

О будущем и настоящем

Мир меняется очень быстро. Индустрия 4.0, искусственный интеллект, экспоненциальный век — это уже настоящее. Мы современники процессов, радикально меняющих уклад нашей жизни, отношения между людьми и само понятие «человек». В ближайшие десятилетия «Homo Sapiens станет для нас знакомым незнакомцем — вживленные чипы, искусственные органы, виртуальный мир, претензия на бессмертие и божественное начало…». Однозначно, у нового человека будут иные философия и мотивы.

Это, естественно, затронет и сферу производственных отношений, что уже происходит. Недавно лидеры крупнейших международных компаний, в том числе Amazon, American Airlines, JPMorgan Chase,  выступили с манифестом , в котором заявили, что прибыль больше не является главной целью бизнеса: деньги уже не единственный мотив. Значительно привлекательнее для предпринимателей нового поколения модель «морального капитализма» — устойчивого развития на основе баланса интересов заинтересованных сторон.

Построение компаний устойчивого успеха, долгожителей, удовлетворяющих интересам всех заинтересованных сторон, — вот новая мотивационная модель

Ее воплощение мы наблюдаем и на реальных российских предприятиях, надеясь, что это не утопические «города Томаса Мора».

Большинство же российских организаций до сих пор находятся в заложниках у древней как мир системы мотивации — системы кнута и морковки, заметим, придуманной для ослов.

О принуждении и насильственной модели мотивации

К сожалению, многие думают, что принуждение, то есть насилие, до сих пор является эффективной мотивацией.

Система, построенная на насилии, как и любая другая система мотивации, предполагает обмен ценностями, но с опорой на страх и стремление человека к безопасности, на агрессивные инстинкты и инстинкт самосохранения

Принцип такой системы мотивации прост. Для получения нужного результата сначала создается угроза, а потом предлагается ценность в виде ее снятия (предложение безопасности).

Принуждение было основной формой мотивации не одно тысячелетие. Рабский и феодальный труд, труд на ранних стадиях капитализма, труд на стройках социализма и коммунизма, подкрашенный цветистой идеологией, имел общее основание — принуждение.

Развитие рыночных отношений привело к развитию мотивации на основе договоров, в рамках которых люди стали обмениваться ценностями. Стремление к обладанию последними создавало эффективные механизмы мотивации.

Предпринимательство же всегда опиралось на самомотивацию.

Об эволюции мотивации

Исторически цивилизация идет от принуждения через договорную мотивацию к самомотивации. Это связано с обогащением и усложнением человеческой деятельности, с возрастающей ролью в ней интеллекта и творчества.

Системы мотивации, основанные на прямом принуждении, всегда вынуждены использовать ложь для манипуляции. Есть примеры результативных систем такого рода, но они неэффективны. Для эффективности нужна достоверная и точная информация, что несовместимо со страхом.

Мотивы, подвигающие людей на совершение тех или иных действий, можно условно разделить на четыре типа, где каждый последующий совершеннее предыдущего.

1. Демотивация

Это о подземелье. Прежде чем мотивировать, устраните демотивирующие факторы. Создавая системы менеджмента, основанные на наказаниях и чувстве вины за ошибки, можем ли мы ждать от сотрудников качества, инициативы, усердия и сверхдостижений? Вряд ли. У людей нет на это времени: они борются с рисками быть наказанными, плетут интриги и ищут, на кого сбросить вину. То же касается и ситуации, когда вы не предоставляете ресурсов и полномочий, но ждете гениальных решений.

Устраните все демотивирующие факторы. В противном случае ваша система мотивации будет просто доплачивать за вредность организационной модели, в которой работают люди

Примером компании, построенной на демотивации, можно назвать гипотетическую «корпорацию ЭДИО и Ко» — организацию, в которой эффективность, добродетель, инициатива, ответственность и коммуникации наказуемы. Здесь нет специальных мер по борьбе с перечисленными ценностями. Просто цели являются принудительными, они трактуются как норма и за их недостижение наказывают. Больше ничего не надо — все демотиваторы включены.

Устранение демотивирующих факторов не мотивирует, но сдерживает людей от того, чтобы сбежать или застрелиться. Мотивация в таких системах — просто надбавка за риски, созданные системой менеджмента. Не более того. Потери.

2. Манипуляция

Манипуляция — это влияние одних людей на инстинкты, чувства, мотивы других людей с целью добиться реализации своих собственных мотивов, интересов, целей. Манипуляция может быть честной или нет. В одном случае стороны открыто говорят о своих мотивах. В других — скрывают, обманывают, не договаривают.

Манипуляция — неотъемлемая часть человеческой натуры

Дети с самого рождения манипулируют родителями: громкие крики в люльке для привлечения внимания матери, чтобы получить ласку. Родители — детьми: сдашь экзамены на пять — куплю айфон. Жены — мужьями: помните народную мудрость «муж голова, а жена – шея, куда повернет, туда голова и будет смотреть»? Мужья — женам: я на работе задержусь, но ты не огорчайся, вот тебе деньги, купи платье. Руководители манипулируют подчиненными: не хотите работать — увольняйтесь (устрашение). Подчиненные — руководителями: забастовки — яркий пример мести работников работодателю, вымогательство через протесты.

Манипуляция — это не всегда плохо. Например, манипуляции в любви подарили человечеству огромный пласт культуры — любовную лирику

Но в случае организационных отношений — это все-таки нежелательное явление.

3. Мотивация

В основе мотивации — честная манипуляция. В этом случае мы открыто говорим, что нам нужно, что мы готовы дать взамен, и фиксируем это, например, в договоре с другими людьми. Однако честного договора недостаточно. Это необходимая часть для создания уверенности у людей, что обещанные им стимулы будут «выплачены». Однако важнее, чтобы условия договора и стимулы действительно направляли к тем целям, ради которых мотивация выстраивается. Сплошь и рядом руководители не умеют это делать. Сдельная и повременная оплата труда, премиальная система ведут людей в сторону от цели организации.

Материальное вознаграждение — манипуляция. Оно становится мотивацией тогда, когда работники знают правила зарабатывания денег в компании, правила распределения, и они (правила) честны и открыты.

Когда говорят, что зарплата рыночная, а ее не хватает на простое воспроизводство труда, это нечестная манипуляция. Она породила в нашей стране новое явление — «бедные работающие».

В России рыночные отношения в области труда «сбиты». Они не позволяют реализовать концепцию: человек работающий должен обеспечить расширенное воспроизводство своих возможностей труда. Он должен получать полноценное питание, надлежащее жилье, средство передвижения и, главное, дать своим детям хорошее образование, обеспечить их здоровье.

Человек, живущий «от получки до получки», не в состоянии это сделать. Здесь рвется связь времен и поколений. Предприятия производят не только машины, но и бомжей. Роль государства как регулятора — вмешаться в рынок труда, введя, например, механизм в виде «минимального размера оплаты труда».

Те же KPI только разъединяют людей. Работникам нужно объяснить:

• в чем суть бизнеса;

• кто потребители создаваемых продуктов;

• как бизнес «зарабатывает» деньги;

• за что люди получают зарплату;

• из чего складывается доход каждого работника;

• в чем ответственность каждого;

• почему все сотрудники должны отчитываться друг перед другом.

Тогда KPI будут нужны как косвенные управленческие показатели, а не как цели исполнителей.

KPI как элемент управленческого учета имеют право на жизнь, но как инструмент целеполагания — сомнительно

4. Самомотивация

Это естественное следование собственным побуждениям, желаниям, целям, сопровождающееся их контролем через принимаемые и разделяемые ценности среды (в том числе общества, семьи, организаций, коллективов, страны, мирового сообщества).

Самомотивация в основе корпоративной мотивации базируется на идее, что между мотивами отдельных людей и их сообществ устанавливается определенная психодинамика, что приводит к определенному консенсусу.

При этом корпоративная модель мотивации опирается на создание контекста (среды), в котором формируется, реализуется и развивается самомотивация отдельных личностей

Что такое самомотивация как организационная категория? Это мотивация через контекст (среду), в котором создаются ценности, являющиеся  корректорами самомотивированных людей . Ценности контекстов могут усиливать или ослаблять мотивы людей, направлять и фокусировать на цели, интересующие компанию. Это высший пилотаж систем мотивации. Но как использовать самомотивацию в рамках корпоративной культуры? Как руководителю выстраивать организационную модель с опорой на самомотивацию людей? Как разбудить в человеке желание делать что-то лучше, потому что ему этого самому хочется? И главное — как сделать, чтобы процесс не останавливался, чтобы стремление к лучшему не угасало?

Ответ на последний вопрос в свое время нашел Александр Мельников, наверное, он был далеко не первый в этом. В 90-е годы прошлого века Мельников возглавлял Вологодский шарикоподшипниковый завод. Свой персонал любил. Зарплату платил достойную. Построил для сотрудников спорткомплекс, чтобы были сильными и здоровыми. Отправлял за границу отдыхать. «А это зачем?» — спросите вы. Александр Мельников считал, что возможность увидеть жизнь братьев по цеху в развитых странах пробуждает в человеке желание работать лучше, зарабатывать больше: «А то ведь зарплата по местным меркам у них неплохая — купили холодильник и жигули  «пятерку» . Мечты сбылись. Можно дальше не стараться. Все уже есть. А тут увидели, что немецкий слесарь на BMW ездит и дом у него двухэтажный кирпичный, и дети в частной школе учатся. Вот тебе и стимул работать лучше. Есть на кого равняться».

Самомотивация для Мельникова была основой, на которой он построил систему поощрений на предприятии: «Нельзя, чтобы человек останавливался. Если человек считает, что у него достаточно денег, то зачем ему что-то менять или увеличивать доход? Жизнь же удалась — 40 000 рублей и пенсии мамы мне на все хватает». Мельников хорошо понимал состязательный, конкурентный базис самомотивации: быть лучшим. Когда хочешь быть лучшим, начинаешь понимать, что такое стремление к совершенству.

На этот же счет нынешний президент «Группы ГАЗ» Вадим Сорокин очень мудро говорит: «Если людям чертовски много платить, результат будет только один: они будут чертовски много получать!»

Работникам надо платить справедливую зарплату. Это бесспорно. Она должна быть частью (понятной, зримой) результатов бизнеса. Например, расти с ростом производительности труда, улучшением качества, снижением потерь. Но кроме этого, им нужно предложить меню всех ценностей, которые их интересуют.

Об этом читайте в следующей части статьи «Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?»

Оригинал статьи можно проситать здесь.

Информация о материале

Создано: 07 ноября 2019

Просмотров: 2615

Можно ли построить статистическое управление по-человечески? Вадим Лапидус, гуру в области менеджмента, рассказывает об исторической смене управленческих парадигм, движении в сторону статистического мышления, а также изменении роли человека в статистическом менеджменте.

Сдача с первого предъявления

Одну из первых прорывных идей в статистическом управлении предложил профессор  Борис Дубовиков , который вместо  уровней несоответствия  ввел показатель «процент сдачи с первого предъявления». Тем самым Дубовиков выстроил отношения между менеджментом, его представителями в ОТК и работниками: показатель теперь не брак, а то, с какого раза сдается продукция в ОТК.

Человек, считающий, что допустимый предел дефектов или ошибок в его работе может составлять примерно 5%, едва ли признает, что такое же количество ошибок допустимо в частной жизни. С уверенностью можно сказать: не может случиться так, что в течение пяти дней из ста он будет приходить не на свое рабочее место или, если идет домой, входить не в ту дверь. Наверняка, он не сядет в 5% случаев не в свой автобус и не наденет одновременно черный и коричневый ботинки. Несомненно также, что он будет предъявлять более высокие требования и к покупаемому товару и не захочет, чтобы его ошибки при этом составляли 5%.

Концепция Кросби была развита в том числе его учениками и параллельно Эдвардом Демингом.

Фил Кросби ясно и четко заявил, что цель управления качеством – ноль дефектов и что любое промежуточное значение не устраивает. Оппоненты Кросби указывали, что с точки зрения теории вероятностей ноль невозможен. «Не возражаю, – говорил Фил, – но постоянное стремление к этой цели не противоречит теории вероятностей».

Теперь задача подразумевает включение управленческих действий после любого дефекта. Появление последнего – импульс для немедленного выявления причин. Люди перестали ждать месяцы, кварталы, годы, чтобы улучшить ситуацию.

Это был крутой поворот на пути к качеству. Акцент с устранения последствий был переведен на предупреждающие и корректирующие действия по предъявлению подобных событий

Наступила эра активного использования контрольных карт и статистического управления процессами –  SPC  и циклов PDCA.

Концепциями Кросби, Дубовикова статистические показатели в виде тех или иных средних уровней несоответствий, дефектов, рекламаций были устранены как управленческие барьеры, но сами потери, да и сами несоответствия, остались. И хотя они стали объектами постоянного уменьшения, исчезновение их из управленческого и учетного контента было неправильным. Нужны были новые идеи.

Шесть сигм

Скажем прямо: рабочие, да и специалисты, явно не жаждали осваивать теорию вероятностей и основы математической статистики. И тогда им предложили  индексы возможностей  и индексы воспроизводимости, в основе которых – интервальные измерения вариабельности. В итоге статистические характеристики были выражены на знакомом языке допусков и интервалов. Соответственно, понимание и применение статистических подходов радикально улучшилось.

Прежде, чем перейти к работе по новым правилам, нужно перевести процесс в управляемое, стабильное состояние, устранить все причины излишней вариабельности. Потом настроить процесс таким образом, чтобы его результаты были либо как можно ближе к центру поля допуска, либо стояли от поля допуска на расчетную величину. Процесс принимался как допустимый, если его индекс возможности не превышал некоторую величину. Индекс на первоначальных этапах повсеместно должен был быть не меньше единицы. Сейчас многие компании работают с «двойкой» и даже выше – это и есть уровень «6σ».

Развитие данного подхода в конечном итоге привело к концепции «шесть сигм». Акцент с борьбы с дефектами (следствиями) был окончательно перенесен на причины, которыми являются вариации. Новая концепция позволяла практически все процессы на предприятии привести в устойчивое состояние с приемлемыми индексами возможности. 

Это в свою очередь привело к революции в сфере качества в массовом, серийном, а при умении – и в мелкосерийном производстве.

«Шесть сигм» – важнейший результат применения статистических методов, но, скорее всего, тоже промежуточный

К бриллиантам и страховому подходу

В 90-х годах прошлого века компания «Инструм-РЭНД» во главе с нынешним президентом «Группы ГАЗ» Вадимом Сорокиным при непосредственном участии ГК «Приоритет» внедрила подход, который фактически основан на договоре о защите рисков исполнителей. Его смысл в следующем. 

Статистические оценки позволяют прогнозировать ущерб несоответствия для компании.  Он может составлять и 20, и даже 50% себестоимости продукции.

Несоответствие – это очень дорогая вещь, если правильно считать

Для сокращения рисков несоответствия с работниками заключается договор. Его суть такова:

• Менеджмент понимает, что у работников есть риски. 

• Менеджмент берет ответственность за управление рисками на себя. 

• Работник работает по правилам и процедурам. 

• Он участвует вместе с менеджментом в сокращении рисков, прежде всего как поставщик информации. Он также может дать предложения по улучшениям и вместе с менеджментом их реализовать. 

Эта система сегодня известна как «Бриллиант». Она великолепно показала себя в «Инструм-РЭНДе». Сейчас Владимир Сорокин развивает ее в Группе «ГАЗ». 

К сожалению, немногим компаниям удалось повторить успех. 

Сегодня ГК «Приоритет» активно развивает систему «Бриллиант» применительно к статистическому управлению качеством на основе «страхового подхода». Очевидно, что брак, дефекты, несоответствия – это потери, за которые кто-то платит. Делать вид, что никто из работников и менеджмента за это не отвечает – лгать самим себе.

За низкое качество платят все, но никто не знает, сколько он сам

Мы часто слышим из уст директоров по качеству: «Я за качество продукции не отвечаю, я отвечаю за систему». К сожалению, реализация СМК в нашей стране привела к тому, что за качество никто не отвечает. Качество по факту вынесено на аутсорсинг (передано органам по сертификации).

При страховом подходе участники системы – работники, менеджеры, разработчики – признают, что потери созданы ими. Работодатель им объясняет, что он им всем не доплачивает за работу, так как часть денег забирает как «страховую премию» на покрытие потерь от несоответствий. Да и сам он часть своей прибыли тратит на это. Статистический подход позволяет рассчитать размер такой «премии».

Работодатель предлагает зафиксировать общие потери от низкого уровня качества продукции и считать одной из задач системы менеджмента качества снижение средних потерь путем вовлечения всех работников в деятельность по выявлению и устранению причин брака, дефектов, несоответствий во всех процессах. 

Снижение средних потерь через систему – это ответственность менеджмента, ответственность за снижение уровней несоответствий у директора по качеству. А снижение потерь на элементарных процессах – это ответственность каждого владельца процесса.

Снижение средних потерь, если оно статистически устойчиво, будет приводить к уменьшению «страховой премии», удерживаемой из зарплаты каждого и, соответственно, выплаты разницы им как «премии за улучшения», а в дальнейшем как добавки к постоянной части зарплаты.

Надеемся, читателя не запутает то, что используются две противоположные по знаку премии. Но так сложилась терминология в областях, которые раньше не взаимодействовали: страхование рисков и премиальная оплата труда.

Пример, приведенный в предыдущей части публикации, иллюстрирует идею, хотя, конечно, далеко не полно.

В модели страхового подхода к управлению качеством статистические методы становятся понятными и осязаемыми

Но вернемся к оппортунистической модели статистического управления, реализованной в 90-х годах прошлого века на «АВТОВАЗЕ».

Что же можно было сделать в далеком 1991 году, применив страховой подход? 

Прежде всего, нужно было установить премию за качество как стартовую, в начале она могла быть маленькой или даже равна нулю. В дальнейшем при устойчивом снижении уровней дефектности, измеряемых в баллах, росли бы и премии. Причем скорость роста зависела бы напрямую от скорости снижения уровней дефектности. 

Интерпретировалась бы данная система как «спасение» денег, терявшихся ранее от брака и дефектов, и перераспределение их между работниками, менеджерами и собственниками (увеличение прибыли).

Увеличение выплачиваемой премии за качество было бы результатом уменьшения «страховки», которую раньше в необъявленном виде удерживали у работников.

Что очень важно, все эти отношения и обязательно доли распределения «спасенных денег» между работниками, менеджментом, владельцами должны быть предметом договора. Тогда все заинтересованы в том, чтобы «пирог» спасенных потерь был побольше в целом, а не в том, чтоб оторвать себе побольше кусочек от маленького пирога.

Страхование активно применяется в медицине, туризме, строительстве, бизнесе и т.д. и везде оно (страхование) оказалось мощным институтом, почему бы не применить механизм в управлении качеством?

Беседовала Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 31 октября 2019

Просмотров: 2262

Что такое статистическое мышление? Как снизить риски совершения ошибок естественным путем? И можно ли построить статистическое управление по-человечески? Вадим Лапидус, гуру в области менеджмента, рассказывает об исторической смене управленческих парадигм, движении в сторону статистического мышления, а также изменении роли человека в статистическом менеджменте.

Об оппортунистической модели статистического управления (если это можно назвать статистическим управлением) на АвтоВАЗе было рассказано в статье «Статистическое управление по-человечески: от статистического мышления к статистическому управлению».  

В чем же была ошибочность реализованной на предприятии модели?

Все понимают, что рабочие не в состоянии нести соответствующую материальную ответственность за брак, остались бы без зарплаты. Речь может идти о символических вычетах, но и в этом случае работник вправе спросить: «Если я работаю строго по инструкции, каков шанс, что дефекты будут?». Закономерный вопрос, потому что дефекты — будут, а значит, рабочие должны иметь некий люфт.

И вот здесь возникло статистическое мышление, отражающее риски появления дефектов, брака, следствием которого стало появление понятий: «оптимальный уровень дефектности (или «оптимальный уровень брака»), «приемочный уровень брака», «браковочные уровни дефектности» и т.п. Эти статистические величины вычисляют на основе множества производственных данных. Именно они потом пересчитываются в нормы качества партий продукции, процессов. И такая норма статистически и экономически считалась обоснованной. Ошибочно. Разберемся, почему.

Силовой подход не работает

Как известно, любая система управления имеет институциональную составляющую, то есть правила, порядки, административный контур и аппарат поддержки этой системы. Система качества, основанная на контроле качества, опиралась на институт, который называется 3С: приказ (Command), контроль (Control) и  департаментализация (Compartmentalization) .

В системе 3С к исполнению приказов принуждали путем наказаний. Эта модель первоначально применялась и для управления качеством — через принуждение работников к выполнению требований к качеству.

Однако по своей природе процессы вариабельны, то есть изменяются случайным образом, и рабочие не могут повлиять на эту вариабельность.

Вариабельность процессов означает, что брак появляется с некоторой вероятностью вне зависимости от стараний работника.

Уолтер Шухарт

Таким образом, если сотрудники работают по правилам и инструкциям, они не могут отвечать за брак, за ту долю, которая обусловлена случайными причинами самого процесса.

Первоначально оценки уровней брака, дефектов, несоответствий были призваны определить порог, начиная с которого от работника нельзя требовать выполнения норм по качеству продукции. Так, если средний процент дефектности — 5%, то от рабочего нельзя требовать показателя ниже. То есть 5% объявлялись нормой. В ней и была та «собака», которая «покусала» статистический подход.

Это как бы статистическое мышление, но ложное. Оно привело к десяткам лет бесполезной борьбы за качество. По факту — с качеством

Нормы уровней дефектности, несоответствий «научно» обосновывались, объявлялись оптимальными. Например, на этапе покраски деталей машин считалось, что 3% брака — это оптимально. Меньше — слишком дорого по технологии. Больше — слишком опасно для потребителя.

Движение к статистическому управлению замедлилось. Менеджеры длительное время блуждали в сумраке из-за разрыва управленческой парадигмы и реальности.

Статистические характеристики, например средний уровень несоответствий, являются оценкой деятельности не отдельных исполнителей, а больших коллективов и в целом — производственных систем

Введение норм на статистические средние показатели, как в примере с АвтоВАЗом, и принуждение коллективов к их исполнению — бессмысленно, так как не может создать сложную и тонкую систему согласованных действий большого числа людей. Последние по принуждению не могут объединиться в организованную систему, но могут быстро и весьма умно объединиться в систему противодействия давлению норм со стороны администрации. Никакие полковники и даже генералы здесь не помогут.

Пример АвтоВАЗа также явно доказывает, что в борьбе с применением норм на уровни дефектности (брака) с помощью принуждения к их снижению выигрывают работники. Не потому, что они более сильные, а потому, что у них в руках процессы. А у менеджеров — только цифры, информация. И рабочие не понимают, откуда эта «математика» появилась. Это делает менеджмент еще более уязвимым.

Отказ от принуждения

В основе современной управленческой парадигмы лежит концепция 3Р — люди (People), процессы (Process), цели (Purpose) — и ее системная реализация. Важно подчеркнуть отличие целей от норм. К целям стремятся, цели достигают благодаря внутренним мотивам, а к выполнению норм принуждают внешние силы. Административное регулирование должно защищать системы и договоры людей, вовлеченных в данные системы.

Следовательно, принуждение и санкции нужно использовать для соблюдения правил системы, а не для выполнения норм

В этом случае объектом принуждения становится не то, что нужно делать, а то, что нельзя делать. В современных системах менеджмента качества и бережливого производства нельзя:

• нарушать правила и процедуры системы;

• скрывать, искажать информацию, давать ложные сведения;

• бездействовать при явных проблемах.

Это преступления против системы, и с ними нужно бороться ради ее сохранения.

Таким образом, переход к статистическому мышлению, основанному на понимании и оценке рисков, сопровождается отказом от принуждения исполнять требования к качеству продукции и процессов. Внешние административные силы, опирающиеся на «внутренние войска» УТК, ОТК, отделы аудита, кадров, преобразуются в информационные ресурсы. Их задача — определить статус продукции, процесса, системы. Например, отдел кадров должен отказаться от статуса репрессивного органа и заняться развитием, обучением, воспитанием персонала.

Однажды японскому профессору Хирое Цубаки, читающему лекцию в России, отечественные заводчане задали вопрос: «А как вы наказываете виновников за брак?». Он долго не мог понять вопрос, а поняв, сам спросил: «А зачем его наказывать, он и так страдает». Волна тихого смеха прокатилась по залу, показав всю разницу управленческих парадигм Японии и России.

Культурное регулирование качества пока нам незнакомо

Парадигма 3Р — о целях. Некоторые люди не различают норму и цель, говоря: «Достижение нормы — это и есть цель». Чья цель? Менеджмента — возможно, но для работников это ограничение, проблема, повод для борьбы.

Цель — это то, к чему вы лично стремитесь, чего добиваетесь. Чужие цели не имеют к вам прямого отношения. Для вас они либо требования, либо проблемы

Чтобы работники разделяли цели с руководством, нужны более тонкие настройки. Часто их называют мотивацией, что опять же не точно. Потому что мотивы — это то, что возникает у людей внутри, а мотивация — то, что предлагает руководство как стимул. Если мотив силен, то он станет двигать рабочих вместе с менеджментом к коллективным целям.

В целеобразовании важнейшими являются договоры о совместной деятельности и о распределении полученных результатов, доходов, благ

Начнем развивать эту тему с примера, описывающего ситуацию, произошедшую в Группе «ГАЗ».

О мотивах к достижению целей по качеству

В свое время уровень дефектности в цехе автоматов компании «ГАЗ» был чрезвычайно большой — до 50% (и даже выше). Но что еще печальнее — для каждого станка и процесса он был свой. Для решения проблемы была создана очень простая статистическая модель управления:

1. Вначале были определены уровни несоответствия для каждого станка и вес каждого дефекта.

2. Далее — введена система мотивации, основанная на снижении уровня дефектности. Если на участке, в цехе, на отдельном станке за месяц дефектность снижалась до 20% (потом было до 10%, 5% и т.д.), то все работники, участвующие в процессе, получали небольшие премии.

И хотя материальная мотивация была весьма скромной, люди за премию боролись. Ответ на вопрос «почему?» был получен от одного из рабочих, который спросил меня: «Говорят,  эксперимент-то  сворачивают? Не сворачивайте. Важное дело. И не в деньгах вопрос. Поймите, вот Колька Басурмов — он пьющий, не мастеровой человек. А я непьющий и мастеровой. И мы всегда с ним были на одной «доске». А сегодня, пусть хоть  две бутылки водки , но нас различают».

Если статистические методы превращаются в живое и понятное — в измеряемые результаты, то говорить о математике не нужно. Для кого-то этот результат — премия в размере цены двух бутылок водки — является статистически значимым. У него есть ясная модель: снижение дефектности равно размеру премии.

Тот же рабочий привел станок в идеальное состояние. Почему? Потому что появилась мера качества, а значит — возможность отличиться. И не просто так, а на основе неопровержимых доказательств — статистически рассчитанного уровня брака.

А вот еще почти шутка.

Для «Заволжского моторного завода» команда  ГК «Приоритет»  много лет готовила людей на позицию «начальник бюро статистических методов». Со временем была замечена любопытная закономерность. Все специалисты работали на этой должности около года. Мужчины уходили на повышение, женщины — в декрет. Это было предметом повсеместных шуток о таинственной силе статметодов, пока не было найдено логичное объяснение.

Статистические методы учат людей не принимать поспешных решений, накапливать выборку и лишь после, на основе анализа информации, делать взвешенные, продуманные выводы

Это помогает и в карьере, и в личной жизни. Каждый муж втайне мечтает о жене, обученной статистическим методам. И каждый мужчина становится первым кандидатом на руководящую должность, если он принимает решения на основе взвешенных по сути статистических решений.

Небольшое заключение

Статистическая управляющая парадигма на промышленных предприятиях по сути является трехслойной.

1. Верхний слой — это потери, которые происходят из-за вариабельностей, случайной природы множества процессов, протекающих внутри и снаружи предприятия. Это головная боль бизнеса.

2. Средний слой — это несоответствия, дефекты, отказы, порождающие потери. Это головная боль управленцев, менеджеров.

3. Нижний слой — это причины несоответствий, дефектов, отказов и т.п. Это скрытый от глаз хозяев бизнеса и менеджеров слой. Ближе всего к нему рабочие, операторы, наладчики и прочие работники, непосредственно, как говорят сейчас, создающие и ценности, и муду. Без них раскопать причины проблем почти невозможно.

Болит ли у рабочих и служащих голова от напряженных мыслей о причинах? Только тогда, когда они мотивированы и вовлечены в управление качеством, но не через принуждение, а через общность целей, которые для них должны создать те, кто обитает в более высоких слоях.

Принуждение через статистические нормы обращает ум и таланты работников на защиту от этих норм и от тех, у кого эти нормы в руках

Только тогда, когда «боль» становится общей, работает вся трехслойная структура. Это, а не только  карты Шухарта , и есть статистическое управление качеством в масштабах компании.

Появление термина «владелец процесса» — это не пошлое заискивание перед теми, кто раньше назывался гегемоном. Это поздно пришедшее понимание, что именно эти люди являются хозяевами положения в части овладения тонкостями управления качеством при целях,  выраженных долями процентов .

Самое трудное для понимания сути статистического управления — осознание его трехслойной природы и взаимодействие хозяев этих слоев:

• топ-менеджмента — это про деньги;

• средних и линейных менеджеров — это про несоответствия дефекты, аудиты, организацию корректирующих действий; про проблемы;

• владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, задачи которых зашиты в «3 НЕ»: не делай, не передавай, не принимай — и помогай находить причины проблем.

Головы болят от низкого качества у всех. И таблетки уже изобретены, но они как-то плохо усваиваются нашими организациями.

О дальнейшем развитии статистического управления, в том числе пути от концепции «сдача с первого предъявления» к «шести сигмам» и «бриллиантам» читайте в статье «Статистическое управление по-человечески: к дню сегодняшнему».

Беседовала Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 24 октября 2019

Просмотров: 2224

Что такое статистическое мышление? Как снизить риски совершения ошибок естественным путем? И возможно ли статистическое управление по-человечески? Вадим Лапидус, гуру в области менеджмента, отвечает на вопросы, опираясь на примеры из личной практики

 О статистическом мышлении и интуиции 

Мы ошибаемся. Это заложено природой. Однако, когда риски явные, человек отлично справляется с ними. Понимание рисков – встроенная в нас функция, так называемое статистическое мышление.

Вот несколько примеров, подтверждающих данный тезис.

Мама и ребенок

Ребенок в процессе игры приблизился к проезжей части. Мама интуитивно понимает, что риск ДТП высок, и уводит малыша от дороги.

Как мать определила, что на этом расстоянии от проезжей части вероятность наступления неблагоприятного события носит критический характер? Она не вычисляла вариабельность движений ребенка, не производила сложных статистических расчетов. Мама интуитивно поняла, что ребенок в опасности.

Хозяйка и посуда

Теми же интуитивными позывами руководствуется любая хозяйка, когда не ставит посуду на край стола. Вероятность того, что любимую фарфоровую супницу неосторожным движением смахнут дети или муж, чрезвычайно высока.

Укладчица и пирамида

На стекольном заводе укладчица лобовых стекол просит руководство сдвинуть стойки для временного хранения стекла на два метра от проезжей части. Работница мотивирует свою просьбу так: «Водители электрокаров носятся как гонщики с «Формулы-1». Они самоуверенно считают, что не собьют пирамиды со стеклами. Но раз-два в месяц это все же происходит».

Почему два метра (это, кстати, с математической точки зрения почти верное число)? Вы думаете укладчица сделала этот вывод на основе нормального распределения? Нет. Это эмпирически вычисленное, статистическое верное решение.

Как же в обычной жизни мы измеряем степень риска? Эталоном выступает страх. Страх потерять ребенка, разбить посуду, попасть под дождь, сломать дорогое оборудование и т.д. 

Страх — внутренний измеритель риска

Но когда мы говорим о вероятности наступления рисков от нескольких процентов и ниже, интуиция не срабатывает. Человек не может составить статистическую модель для редких событий. Нам не хватает «истории» для того, чтобы интуитивно спрогнозировать исход.

Часто мы пренебрегаем этим фактом, используя привычные нам статистические модели в областях, где они не работают. Об этом, кстати, отлично написал Нассим Николас Талеб в своей книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости».

Повысить точность наших решений в таких сферах можно, применив даже очень простую статистическую модель — нормальное распределение. К примеру, в автомобилестроении его использование позволило уменьшить дефектность в десятки, сотни, а иногда — в тысячи раз.

Но когда статистические методы «входят» на предприятие с математикой, формулами, таблицами и графиками, у людей наступает мыслительный разрыв. Они оказываются в абстрактной реальности. Им приходится полностью отключить интуицию, опыт и чувства, которые всегда помогали бороться с рисками.

Как же решить это противоречие? Как сделать так, чтобы укладчица стекол изучила нормальное распределение и ее от этого «не тошнило»? Нужно объяснить принципы статистических методов иначе!

О пользе статистики

Одна из основных причин слабого распространения статистических методов в управлении — их локальное освоение. Если на промышленном предприятии есть 1-2, в лучшем случае 5 специалистов по статистическим методами, то, по мнению руководства, этого более чем достаточно. Однако в таких условиях людям, владеющим сакральным знанием, просто не с кем разговаривать — их никто в компании не понимает.

Статистические подходы должны быть массовыми

Вторая причина — люди из-за неосведомленности не верят в силу статистических методов. Между тем статистика позволяет решить массу проблем. Вот примеры.

Вундеркинды и прутки

Для закрепления теоретических знаний по статистическим методам на практику на «Заволжский моторный завод» были направлены два талантливых студента факультета высшей математики и кибернетики. Так как в способности студентов, как и в статистические методы, на предприятии не верили, реальных цифр по процессам ребятам не предоставили. Лишь после личной просьбы  научного руководителя молодых людей  данные были практикантам выданы. И менее чем за 10 дней на участке обработки металлических прутков студентам удалось снизить дефектность почти в 50 раз.

Что же сделали молодые вундеркинды, применив статистические методы?

«Заволжский моторный завод» получал металлический пруток от трех поставщиков. Сырье поступало на один склад, где лежало в случайном порядке. Соответственно, прутки на производство тоже подавались хаотично.

Сотрудники завода, не сведущие в статистике, считали, что прутки от разных производителей идентичны — они все сделаны по одному ГОСТу

Но они ошибались. Построив нормальное распределение, можно увидеть, что прутки от разных производителей отличаются. И если подавать сырье в случайной последовательности, условная мера разброса (среднеквадратическое отклонение) будет столь велика, что наладчики не смогут настроить оборудование. Что и наблюдалось на заводе.

Студенты на основе простейших статистических инструментов это показали и дали рекомендацию подавать пруток партиями от одного производителя. В свою очередь, наладчики должны были настраивать оборудование по первым трем пруткам партии. При смене партии (производителя) операцию по наладке нужно повторить.

Операторы и двойная погрешность

Операторы станков одного из крупных заводов считали, что очень точно обрабатывают изделия. При изготовлении каждой детали они измеряли отклонение от номинала на выходе процесса и прибавляли данную погрешность к погрешности материалов на входе. На основании полученного результата проводилась дополнительная, «точная», настройка оборудования. На самом же деле операторы из-за незнания законов статистики и теории вероятности удваивали вариабельность процесса.

Вина операторов в данном случае минимальная, реальная причина сложившейся ситуации — отсутствие грамотного статистического управления.

Что такое статистическое управление?

Чтобы ответить на вопрос, разберем кейс АвтоВАЗа. Приведенный пример продемонстрирует негативный управленческий опыт, основанный на ошибочной статистической парадигме.

Началась история в 1996 году, когда на место начальника управления по техническому контролю пришел Валерий Кокотов. Человек с пытливым умом, кандидат наук. Одним из первых его управленческих решений была инициатива провести ретроспективное исследование. Кокотов хотел узнать, как изменилась норма качества (уровень брака) за последние 5 лет. Так как управленческие решения должны быть направлены на снижение нормы, то Кокотов и большинство его сотрудников предполагали, что она стала жестче в 2-3 раза. Однако  руководитель исследовательской группы  считал иначе и оказался прав. В сравнении с 1991 годом норма стала мягче в 3 раза!

Для того чтобы разобраться в причинах, пришлось «вернуться» в 1991 год. Тогда на месте начальника управления по техническому контролю качества был энергичный специалист, в прошлом работавший в силовых структурах. Его назначение на должность в то время было обусловлено восприятием руководства качества как борьбы и войны. В те годы практически все предприятия страны жили в такой парадигме.

На АвтоВАЗе в тот момент работала система «Рено». Суть ее в том, что по истечении квартала подсчитывалось количество дефектов, сделанных в цехе или на участке. Дефекты делились на три категории, каждая из которых имела свой штрафной балл:

• критические дефекты — 5 баллов;

• значительные — 2 балла;

• малозначительные — 1 балл.

Сумма сравнивалась с нормой. В 1991 году она приравнивалась к 100 баллам. Если число штрафных баллов было выше нормы, то подразделение лишалось премии.

Возможно, в «Рено» система работала неплохо, но на АвтоВАЗе она стала мощным двигателем оппортунизма со стороны рабочих. Система спровоцировала «войну» между менеджментом и рабочими. И последние блестяще переигрывали первых, добиваясь ослабления норм качества, что говорит о неверности выбранной политики.

В ходе исследования было установлено, что ежегодно в первые три квартала норма выполнялась, а в четвертом — нет. Совпадение легко объяснялось манипуляциями с данными о дефектности.

Во-первых,  ОТК  учитывал не все дефекты. И это даже не сговор, а доброжелательное отношении соседей по дому. Как не пойти навстречу тому, с кем вместе ходишь на рыбалку, играешь в домино в одном дворе?

По сути в этой войне ОТК должен был быть на стороне менеджмента, но он лавировал

Во-вторых, данные о зафиксированных дефектах переносились с одного квартала на другой. Допустим, если брак выявлялся в последние 10 дней квартала, то штрафные баллы уходили на начало следующего отчетного периода. И так происходило до четвертого квартала, когда «фокус» уже нельзя было повторить.

В конце этого периода со стабильно плохими результатами к главе ОТК, человеку из силовых структур, отправляли делегацию из зрелых, голосистых женщин. Эти дамы говорили с высоким эмоциональным накалом, взывая к жалости руководителя: «Неужели ты наших деток без новогодних подарков оставишь? Лишишь нас праздника? И рука не дрогнет, когда ты будешь подписывать приказ о депримировании?». Руководитель управления ОТК, волевой мужчина, в прошлом милиционер, сдавался: «Ладно, не лишу премии, но в следующем квартале улучшайте показатели». Довольные женщины уходили.

А в первом квартале приходили мужчины. Мастеровые. Солидные. И говорили: «Ты же понимаешь, оборудование стареет, ремонтируется плохо, замены парка нет. Давай нормы-то повышай, а то плохо будет». И добавляли: «А ты подумай, тебе лично какая норма лучше: высокая или низкая. Тебя же начальство не спрашивает, сколько штрафных баллов в квартале, тебя спрашивают — выполнено или нет. Мы и тебе жизнь упрощаем».

Вот так норма год за годом ползла вверх. Кто в этом виноват? Неработающая управленческая модель, имеющая статистический дефект.

О причинах дефекта и истории трансформации статистического управления вплоть до сегодняшнего дня читайте в следующих статьях:

• «Статистическое управление по-человечески: отказ от принуждения»,

• «Статистическое управление по-человечески: к дню сегодняшнему».

Автор текста: Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.