Публикации

Информация о материале

Создано: 12 марта 2020

Просмотров: 2296

• Портал ProКачество 12.03.2020

В.А. Лапидус

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах.  С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.

О важности постановки задач

Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?

О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров, читайте в статьях:

• «Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?».

• «Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?».

Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.

Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.

Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.

Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.

Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.

Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.

Подробнее о теме оппортунизма читайте в статье «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община».

Все иначе, если у исполнителей есть четкое понимание задачи, важности и ценности результатов, методов ее решения, осознание и оценка рисков с обговоренными действиями в условиях развития рисковых событий. Это уже мощный мотив добиваться успехов, причем общих. Вознаграждения, премии, награды лишь усиливают естественную, приобретенную за жизнь, мотивацию работника к успеху, саморазвитию и карьерному росту.

На постановку задачи не надо жалеть времени — это известно многим. При этом мало кто понимает, что постановка задачи — это диалог, обучение, договор, включающий все мотивационные аспекты. Здесь скупость не уместна.

Постановка задач — это наука и искусство.

10 шагов к правильной постановке задач

Вот 10 простых советов руководителям при постановке задачи исполнителям. Эти правила фактически сводят процесс к созданию договора об обмене ценностями:

1. Установите ограничения (запреты, табу), нарушать которые нельзя. В том числе запрет на ложь и сокрытие информации, особенно негативной. Поясните, насколько важны сведения о проблемах и рисках для успешного решения задачи.

2. Поставьте задачу максимально четко, обозначив результат и путь его достижения, правила приемки (контроля) работы.

3. Добейтесь понимания работником смысла и содержания работы (что работники должны сделать) и метода работы (как они должны это сделать). Для этого нужна обратная связь. Не зря в армии от подчиненного просят повторить приказ. В бизнесе этого мало. Попросите рассказать работника, как он понял содержание и метод работы, какие результаты от него ждут. Обсудите с ним сложные и малопонятные вопросы. Недосказанности быть не должно.

4. Если не знаете в полной мере, как, каким методом достичь цели, то конкретизируйте саму цель, предоставив людям свободу выбора метода в ее достижении. И защитите их права на риски.

5. Выявите (спросите), интересны ли исполнителю задача и работа. Объясните значимость, ценность этой работы для организации. Расскажите об ожиданиях руководства от ее результатов.

6. Выявите достаточность компетентности работника (знания, умения, навыки). Если она недостаточна, закрепите за сотрудником наставников, консультантов, тренеров — их услуги дешевле, чем потери от неудачной работы.

7. Обеспечьте работника ресурсами в нужной степени, дайте доступ к дополнительным ресурсам в случае, если запланированных не хватит.

8. Вместе с работником оцените риски неудачи: срыва сроков, невыполнения требований к качеству, объемам. Доведите риски на этапе организации работы до приемлемых. Дальнейший контроль рисков неудач возложите на работника. Если по каким-то причинам риски возрастают в процессе выполнения работы, работник сам должен их оценить и информировать руководство о возникших повышенных рисках неудачи. В случае информирования руководство берет на себя ответственность управления рисками: изменить сроки, добавить ресурсы, провести исследования и даже приостановить работу или прекратить совсем.

9. Определите вознаграждение, соразмерное сложности, значимости, важности, ценности работы и рискам работника. Учитывать риски, особенно в инициативных, инновационных работах особенно важно.

10. В случае успеха публично поблагодарите работника, а если это была большая работа коллектива, организуйте праздник. Праздник — это закрепление эмоции успеха, формирование любви к работе, к организации.

В каждом из 10 пунктов — мотивация и к результатам, и к процессам, а также преодоление факторов демотивации, связанных с рисками, незнанием, несправедливостью, нечестностью. Попробуйте. Работает!

Подробнее об этом — в книге Вадима Лапидуса «Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента»

Поговорим о некоторых пунктах подробнее.

Когда принуждение необходимо

Для установки и реализации запретов и табу необходимо прибегать к принуждению. Оно нужно там, где мы ограничиваем себя и других в действиях, где есть слово «нельзя».

Нельзя нарушать законы, правила и процедуры, если они являются обязательными, например, установлены в системе менеджмента качества

Система санкций должна быть прогрессивной, иначе речь идет о сделке, а ее нарушить проще.

Пример. Рядом с мусорными контейнерами висит табличка: «Запрещается выбрасывать мусор на площадку. Штраф 500 рублей». Текст можно трактовать как скрытую сделку: «Если заплачу 500 рублей, я могу выбросить мусор».

Реальный запрет работает, когда в случае первого нарушения вы заплатите штраф 500 рублей, второго — 2000 рублей, третьего — вас приговорят к общественным работам, четвертого — вам дадут тюремный срок за противодействие властям.

Если речь идет о принуждении, шкала наказания должна быть прогрессирующей. Это печально, но иначе не работает

Постановка задач и мотивация в условиях неопределенности

Как мотивировать сотрудника на достижение цели, которую вы сами видите весьма туманно и не представляете, как ее достигнуть? Если вы не можете написать ТЗ, создать стандарт или описать процедуру, но при этом осознаете необходимость в инновациях? В этих случаях следует довериться сотрудникам в расчете на их знания, опыт и таланты. Это касается всей инициативной деятельности.

Роль инноваций становится решающей в успехе бизнеса. Не зря так много обсуждается тема «менеджментов талантов»

В этом случае вы предлагаете сотруднику сделать так, как он считает нужным, признаете, что это инновация, которая уменьшит потери и повысит эффективность процессов, компании. Но вы должны защитить риски неудач работника. Ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника за ошибки, отрицательные результаты, если он взялся за решение инновационных задач. Но и мотивировать на ошибки и неудачи не стоит. Люди получают право не на ошибки, а на действия в условиях возможных, допустимых рисков ошибок, неудач. Пренебрежение рисками, превышение уровня допустимых рисков — это область наказаний, санкций. Оценка, мониторинг рисков — это ответственность самих сотрудников. Они также получают право останавливать проекты, процессы при превышении оценок рисков над приемлемыми значениями.

Важно учить людей оценивать риски, помогать им расчетами, программными комплексами. Страх как индикатор опасности здесь необходим. Надо учить людей бояться высоких рисков. При всем этом не стоит забывать, что для некоторых людей преодоление страха, сопряженное с выработкой адреналина, является зависимостью. Таких людей нельзя допускать к работам с повышенными рисками.

Страхи — это охранные мотивы, защищающие людей от опасностей. Однако нельзя использовать для мотивации к успеху только страхи

Итак, вы даете работнику определенную свободу делать то, что он знает, умеет, обещая ему на выходе не только деньги, но и признание, выявление его скрытых возможностей и способностей, удовлетворение от работы и результата. Здесь работает самомотивация, которая опирается на все слои пирамиды Маслоу.

Как поддерживать в людях готовность всегда работать на ваш бизнес с энтузиазмом?

Ответ и прост, и очень сложен. Нужно, чтобы по результатам своей деятельности люди испытали удовлетворение, радость и счастье столь высокие, что им непременно захотелось бы повторить работу.

Задача руководителя в этой ситуации — закрепить у сотрудников опыт получения положительных эмоций от успеха: благодарить, хвалить и награждать по справедливости

Именно так можно развивать самомотивацию как «технологию» управления. Поддержать в сотрудниках любовь к работе. А вот если человек не любит свою работу, возникает много вопросов и к нему, и к работе, но главное — к руководству. Как менеджменту удалось людей, которые столько учились, столько знают, хотят успеха и служить компании, довести до такого состояния?

Эдвардс Деминг полагал, что лучше всего человек делает работу тогда, когда он сам этого хочет. Но это возможно, если выполнены все остальные условия: установлены запреты, табу и достигнуты договоренности о справедливых условиях работы, выполняемые обеими сторонами

О справедливом договоре найма и концепции Win-Win

Если раньше бизнес рассматривал свою деятельность в рамках модели win – lost, или «один выиграл – другой потерял», то в последнее время стала популярна концепция win-win – «побеждать вместе». Это фундаментальный принцип экономики роста, когда все участники бизнеса зарабатывают совместно. Здесь главное — всем понимать, что такое общий «пирог», и договориться «на берегу» о размере куска для каждого. Только после этого нужно приступать к совместной работе над увеличением размера «пирога».

Делить пирог нужно до того, как он будет приготовлен

Эта концепция по сути отражает новую модель мотивации.

Итак, мы уже говорили, что в основе мотивации — честная манипуляция: работаешь хорошо — хорошо тебе платим, работаешь плохо — платим меньше или увольняем.

Договор рыночный, но честный ли он до конца? Нет. Человек, который принимает условия, не понимает целей того, кто эти условия выставляет. Честность манипуляции реализовывалась через рыночную стоимость труда и свободу работника принять предложение или искать другую работу. Но этот договор найма не связан с долгосрочными целями работодателя и работника. Человек труда отстранен от своих результатов.

Опыт Японии в части договоров пожизненного найма доказал, что договор об общности судьбы работодателей и работников (а это был именно такой договор) работает эффективно. Однако сейчас эта модель нежизнеспособна в силу новых реалий: мобильности труда и капитала, коротких жизненных циклов продуктов и бизнесов. Есть ли другие решения?

В рамках реализации программы повышения производительности труда в Нижегородской области отрабатывается уникальная модель договора с трудовым коллективом, в рамках которого устанавливаются новые правила зарабатывания этим коллективом денег. За счет того, что в заработной плате будет зафиксирована функция роста производительности труда, есть основания надеяться, что вклад людей в эту самую производительность существенно возрастет. В рамках данной модели вознаграждение работников строится как функция трех составляющих: вклад в рост производительности, устранение потерь и развитие возможностей бизнес-процессов.

Людям важно, чтобы с ними были честны, чтобы их уважали, к ним прислушивались

Вот пример, демонстрирующий правоту этих выводов.

Это история десятилетней давности. Одному из руководителей компании «Русполимет» (Нижегородская область) в те годы в кратчайшие сроки удалось повысить производительность труда на 150–200% только благодаря тому, что он смог договориться со своими сотрудниками. Он поговорил с лидерами трудовых коллективов и выяснил, что на заводе хоть и сдельная оплата труда, но она несправедливая.

В определенные периоды времени руководство устанавливает норму выработки. Если рабочим удается ее превысить, то им платят пропорционально превышению. И рабочие стараются, работают и повышают выработку, например, на 50%. Однако спустя полгода эту норму срезают, предположим, на четверть. Руководство считает, что так работник остается в плюсе, значит, и такая норма будет эффективна. Но работники думают иначе: «Без нас за нас решают — значит, не уважают. Нам уважение дороже денег. Работайте сами».

Александр, так зовут этого талантливого руководителя, совместно с рабочими нашел следующее решение проблемы — зафиксировать норму на три года, причем официально — за подписью высшего руководства, и не менять ее. Через несколько дней после достижения договоренности выработка поднялась радикально. И дело не только в материальной составляющей, но и в том, что менеджеры услышали работников, показали свое уважение к их человеческому достоинству. Однако нужно признать, что долгосрочные нормативы в современном бизнесе — очень сложное и рискованное занятие, требующее четкой стратегии, умения управлять рисками.

Мы должны быть честны в момент заключения договора и после. И мы гарантируем, что не будем вносить изменения в договоры в одностороннем порядке. Это договор обмена ценностями высокого уровня, признание человеческого достоинства и демонстрация уважения к людям. Он о том, что своего сотрудника мы считаем равным себе в правах, в достоинстве, что вступаем в договоры только с теми, кто равен нам в чувстве ответственности.

Но нельзя забывать, что все начинается с самоуважения. Человек, не уважающий себя, не способен к равноправным, наполненным достоинством отношениям. Его система мотивации примитивна, не способна к развитию. А значит, начинать мотивацию нужно с поддержки самоуважения и развития этого чувства. Человек, лишенный самоуважения, — враг себе и всем окружающим: работа с прохладцей и оппортунизм, о которых говорил Тейлор, — следствие, а не причина.

О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров читайте в статьях:

• «Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?».

• «Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?».

В следующих интервью мы детально рассмотрим особенности самомотивации. Покажем, что самомотивация работает как оптический источник света, например, прожектор. У мотивации, как и у прожектора, есть энергия, система линз, которые направляют и фокусируют потоки света на целях. При этом линзы могут быть более или менее прозрачными и даже отражать потоки. Подробнее о том, что это моделирует, расскажем в следующих публикациях.

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 05 марта 2020

Просмотров: 2160

• Портал ProКачество 05.03.2020

В.А. Лапидус

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом.

О роли чувств в мотивации

Самомотивация опирается на инстинкты, потребности, интересы и чувства. При этом чувства формируют мотивы к процессу труда, а инстинкты, потребности, интерес — мотивы к результатам. Это очень важно понять.

Мотивация к целям и результатам и мотивация к процессам труда и работе опираются на разные психологические элементы

Чичиков, герой «Мертвых душ» Николая Гоголя, любит чтение как процесс. И он не уникален. Почти у каждого из нас есть занятие, которое греет душу. Это могут быть процессы физического и умственного труда.

Вот пример. Тренажерные залы забиты людьми, которые изнуряют себя физическими упражнениями. Да, они хотят быть стройнее, моложавее, здоровее. Но эти мотивы не смогут заставить по 2-3 часа несколько раз в неделю доводить себя до изнеможения. Сам процесс выполнения упражнений, сама работа приносят удовольствие, как и последующая усталость.

Еще большее удовольствие приносит умственная работа. Радость творческого труда известна многим. Любовь к работе как процессу — может быть, не менее интересная сторона мотивации, чем те, что мы обсуждали в предыдущей статье. Любовь — это чувство, которое крепнет или слабеет в зависимости от эмоций. Они, в свою очередь, связаны с результатами и, что очень важно, с оценками результатов коллегами и друзьями.

Хвалите за успехи — это очень важно для мотивации к работе

Любовь к работе и поддержка этой любви лидерами, коллегами формируют любовь к компании, к организации, где человек трудится.

Академик Андрей Гапонов , крупный российский физик, говорил: «Чтобы работа стала любимой — она должна быть трудной и интересной». Трудной — чтобы преодолевать и расширять свои ограниченные возможности. Интересной — чтобы получать значимые результаты, которыми можно гордиться и которые оценят окружающие — близкие и далекие.

Любовь к работе породила явление трудоголизма. Для трудоголиков работа — это наркотик

Сотрудники, любящие работу, приносят компании самые ценные результаты. Компания тоже может им выразить свои чувства, заплатив хорошие бонусы. Здесь к месту  слова  Петра Капицы, великого советского физика, лауреата Нобелевской премии: «Любовь — хорошая штука, но золотой браслет остается навсегда».

О новых горизонтах и «Провенто»

Очень далеко в вопросе построения оргсистемы на основе самоорганизации и самомотивации продвинулся нижегородский завод ГК «Провенто» —  небольшое , но  современное  и очень  успешное  предприятие. Про свой завод исполнительный директор, яркий лидер и новатор Валентина Косырева говорит так: «Мы бирюзовая организация. Но цвет не столь важен. Важно другое. Уровень самоорганизации персонала у нас настолько высок, что менеджеры отсутствуют как таковые».

На заводе плоская структура управления:

• собственник;

• исполнительный директор (без замов и секретарей);

• производственные работники, объединенные в бригады с избираемым лидером;

• функциональные специалисты, работающие в командах — закупки, продажи, R&D, ИТ, искусственный интеллект.

Получается, менеджеры больше не нужны? В вопросах планирования, закупок, маркетинга их заменили ИТ. И даже в роли живых мотиваторов менеджеры — так себе, потому что слишком дорого обходятся компаниям.

Выходит, для того, чтобы люди хорошо и продуктивно работали, достаточно создать условия, в которых сотрудники понимают:

• в чем смысл работы;

• за что они работают;

• что они зарабатывают справедливую плату;

• сколько могут заработать, если будут лучше работать;

• что их ценят и уважают, их решения не отменяются боссами;

• что все по-честному;

• что у них есть свобода действий и высокая ответственность.

И они знают, как надо работать (процедуры, правила, процессы) и взаимодействовать между собой.

Люди в ГК «Провенто» показывают еще одно условие устойчивости развития системы — способность к самоорганизации. А последняя, как известно, опирается на самомотивацию.

Коллективное понимание общности целей или судьбы, согласованность индивидуальных мотивов — достаточная основа для того, чтобы самоорганизоваться и работать продуктивно без начальников, кнутов и пряников

Не правда ли, интересно? Но мы слабо изучаем отечественный опыт. Книг и публикаций о российских достижениях в сфере управления явно недостаточно. Да и зарубежный опыт мы изучаем поверхностно, без кросскультурного перевода.

Экспертов  по производственной системе Toyota у нас, наверное, сейчас не меньше, чем в Японии. Но что мы знаем о том, как работают сегодняшние лидеры международного рынка — Netflix, Google, Amazon, Facebook? Почему они так успешны?

Между тем основа их управления — это культура, самомотивация, ответственность, вовлеченность людей и свобода. Эти компании смогли построить свободное профессиональное сообщество с опорой на внутреннее желание человека работать хорошо.

О методах мотивации

Все методы воздействия одних людей на других можно разделить на три крупные группы:

• принуждение;

• взаимовыгодные договоры о совместной деятельности;

• опора на самомотивацию людей (самомотивация).

С одной стороны, их роли непрерывно сдвигались со временем в соответствии с усложнением и обогащением человеческой деятельности. С другой, нарастающая системность жизни, проникновение организационных, институальных систем во все сферы жизни привело к улучшению понимания их ролевой сути.

Об эволюции систем мотивации и самой сути мотивации читайте в первой части статьи «Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?»

В последнее время принуждение стало инструментом защиты создаваемых систем от действий по их разрушению, эрозии (например, от преступлений, в том числе от коррупции), но прежде всего — от нарушения основных правил систем и манипуляции с информацией.

Организационно принуждение опирается на запреты, в том числе абсолютные запреты — табу, нарушение которых влечет увольнение работников

С психологической точки зрения принуждение опирается на чувство страха. Последнее неприятно, оно доставляет дискомфорт. Но это дар божий — чувство субъективного измерения рисков, опасностей. Его нельзя исключить, более того, человек без чувства страха не умеет выживать, он опасен для других.  Чувством страха надо уметь управлять .

Бояться нужно не своих руководителей и коллег, а конкурентов, внешней среды. Страх должен быть снаружи организации, а не внутри

Это прежде всего должны понять руководители. Если они внушают страх своим подчиненным, то будьте уверены — ни эффективности, ни преданности компании такие управленцы от сотрудников не получат.

У принуждения, у страха, у кнута в нашей стране сторонников немало. Часто можно услышать фразу: «Посмотрите, как хорошо работали советские предприятия, построенные на принципах устрашения». Но в советские годы движущей позицией был как раз не страх, а избавление от страха. Лучшие системы управления качеством, производством, такие как  Саратовская , Горьковская, Новочеркасская были созданы, когда страна отказалась от репрессивного наследия в период 1955–1962 гг.

Внутри компании люди должны бояться ошибок, приводящих к рискам выживания организации. Но они должны понимать, что настоящей причиной ошибок является незнание, невежество. Вот невежества и надо бояться, особенно агрессивного, воинствующего.

О договоренностях

Человеческие отношения пронизаны договорами: двухсторонними и многосторонними, прямыми и косвенными, обговоренными и по умолчанию, скрепленными печатями и основанными на вере или доверии. Все они влияют на мотивацию. И не только те части договоров, которые посвящены вознаграждениям и ответственности, но и многие другие их элементы, особенно связанные с рисками. Непонимание рисков — основа демотивации. Однако непонимание смыслов и содержания работ, часто и бессмысленность, противоречие ценностям работника — тоже демотивация.

В некоторых организациях люди, отдавшие по 10–20 лет жизни обучению, приученные трудиться, имеющие сильные внутренние мотивы работать и достигать цели, сталкиваются с системами мотивации, которые с мрачной силой убивают взращенные годами мотивы хорошо работать, приносить пользу компании

В организационных системах мы выделим несколько видов договоров, оказывающих сильное влияние на мотивы людей:

1. Договоры сделки — например, обмена ценностями (деньги на товар, товар на товар).

2. Договоры найма, в том числе  пожизненного   найма , жизненного цикла, т.е. ограниченного, но определенного этапа работы человека на организацию; срочные, бессрочные. В договорах найма предметами соглашения является обмен времени, свободы, работы, а не только ее результатов, на деньги и другие ценности, предоставляемые работодателем.

3. Договоры с трудовыми коллективами (разными: от бригады до трудового коллектива всей организации), которые предусматривают включение в договор вопросов самоорганизации и самомотивации людей для достижения совместных целей, например, производительности труда, устранения потерь.

Договоры сегодня стали основой не только двухсторонних отношений, но и многосторонних системных, реализованных по существу через те или иные коллективные договоры. Например, системы менеджмента качества являются коллективными договорами о совместном коллективном действии. Работники обычно их не подписывают, но по факту это — договоры присоединения. Жаль, что это не разъясняется.

Самомотивация же формируется через создание контекстов (внутренней и внешней среды) организаций, они стали основой влияния на людей.

Именно контексты в виде кодексов ценностей, этических кодексов, норм, образцов поведения, кейсов, поясняющих смысл организационных ценностей, стилей отношений и дискуссий, правил признания заслуг и достижений и т. п. создают основу для самомотивации

Не следует упускать из вида и внешний контекст, от влияния которого в некоторых случаях лучше защищаться.

В сущности, современные системы менеджмента — это сэндвич. В середине — та или иная система правил, процедур, коммуникаций и т.п. Снизу — слой (контур) административного регулирования, принуждающего соблюдать правила системы (как коллективного договора) и обеспечивать достоверность циркулирующей информации. Сверху — слой культурного регулирования, задача которого через оценку соответствия действий людей принятым ценностям корректировать поведение тех, кто не понимает, не принимает или пытается разрушать эти ценности. Последнее в итоге может приводить к изгнанию такого человека из организации. Знаменитая фраза, приписываемая легендарному чикагскому гангстеру Аль Капоне, отлично подходит для описания данной ситуации: «С пистолетом и улыбкой вы более убедительны, чем просто с улыбкой». Однако «пистолет» надо вынимать только по отношению к тем, кто не соблюдает (нарушает) правила, принятые людьми при создании систем.

Об умственном труде и мотивации

Увлекшись вопросами повышения производительности труда с фокусом на физический труд, мы забыли, что физический труд повсеместно сменяется умственным или смешанным. И те системы мотивации, с которыми работал тот же великий Деминг, теряют свою актуальность. Потому что, если разница в результате работы людей, занятых физическим трудом, может быть в 2–4 раза, то в умственном —  разница  может достигать сотен и тысяч раз.

Один человек умственного труда может придумать и сделать то, что не могут придумать и сделать тысячи. Какая мотивация у этих штучных людей?

Как правило, лидеров умственного труда всегда окружает оболочка или даже несколько оболочек учеников — людей способных, но меньшего таланта или молодых и еще не раскрывших свой талант, которые перерабатывают идеи лидера умственного труда. И тут тоже появляется своя мотивация, своя самоорганизация. Кстати, со временем из оболочки учеников образуются новые ядра, вокруг которых вырастают новые ученики нового талантливого лидера. Так вырастают школы. Но об этом пока не сильно задумываются наши управленцы. Это большая тема для нового разговора.

О том, как мотивировать людей на сверхдостижения и что такое справедливый договор читайте в следующей части статьи «Культурные слои мотивации: справедливый договор. Как сделать так, чтобы люди работали лучше?»

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале

Создано: 26 февраля 2020

Просмотров: 2092

• Портал ProКачество 26.02.2020

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся в высь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией.
Об особенностях существующих систем мотивации размышляет гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.

В области мотивации автор этого текста — практикующий научный работник: «Я наблюдаю, читаю, выдвигаю гипотезы, проверяю, экспериментирую». Более чем за 40 лет лидерства и руководства Вадим Лапидус накопил существенный багаж знаний в сфере мотивации, которыми он делится в этой статье.

В меньшей степени в материале речь пойдет о таинстве мотивации. Также автор не погружается в нейрофизиологию мотивации, считая, что управленческих наблюдений и экспериментов более чем достаточно для значимых выводов.

Здесь мы поговорим о вещах более грубых, наблюдаемых — о техниках мотивации в деловой жизни, подчиненной достижению тех или иных целей. И хотя многие выводы и подходы, выработанные для бизнеса, могут пригодиться в личной и семейной жизни, применять их Вадим Лапидус рекомендует с осторожностью.

О мотивации как таковой

Давайте сразу договоримся о том, что будем понимать под словом «мотивация». Мотивация — это побуждение себя и других людей действовать для достижения целей, выбранных в одностороннем порядке или согласованных с побуждаемыми людьми.

Мотивация других людей — это обмен ценностями. Ценности могут быть  разными  — от защиты безопасности до материальных благ, от социальных и личных ценностей до уважения или признания, возможностей для творчества и самореализации. Даже чувства — любовь к работе и компании, радость труда, счастье от принадлежности к великой организации — тоже ценности. Правда, они не обмениваются. Но работодатель может влиять на них. В худшем случае — свести к нулю или превратить в противоположные. Но если руководитель умеет создавать ценности, поддерживающие чувства, то в обмен он получает нечто большее, чем лояльность — приверженность.

Люди настроили много систем управления, контроля, создали соответствующие управленческие культуры, породившие огромный массив демотиваторов. Потому начинать разбираться в вопросе мотивации нужно с выявления демотивирующих факторов и их устранения. Именно поэтому многие сегодняшние системы мотивации по сути являются системами преодоления барьеров демотивации. Здесь премии и надбавки — способ снизить влияние демотиваторов.

Образно говоря, менеджмент устраивает соревнования на скорость по бегу в мешках, тратя силы на мотивацию бежать быстрее, но не задумываясь о том, что для начала неплохо бы снять мешки, причем не только с ног, но и с головы.

О будущем и настоящем

Мир меняется очень быстро. Индустрия 4.0, искусственный интеллект, экспоненциальный век — это уже настоящее. Мы современники процессов, радикально меняющих уклад нашей жизни, отношения между людьми и само понятие «человек». В ближайшие десятилетия «Homo Sapiens станет для нас знакомым незнакомцем — вживленные чипы, искусственные органы, виртуальный мир, претензия на бессмертие и божественное начало…». Однозначно, у нового человека будут иные философия и мотивы.

Это, естественно, затронет и сферу производственных отношений, что уже происходит. Недавно лидеры крупнейших международных компаний, в том числе Amazon, American Airlines, JPMorgan Chase,  выступили с манифестом , в котором заявили, что прибыль больше не является главной целью бизнеса: деньги уже не единственный мотив. Значительно привлекательнее для предпринимателей нового поколения модель «морального капитализма» — устойчивого развития на основе баланса интересов заинтересованных сторон.

Построение компаний устойчивого успеха, долгожителей, удовлетворяющих интересам всех заинтересованных сторон, — вот новая мотивационная модель

Ее воплощение мы наблюдаем и на реальных российских предприятиях, надеясь, что это не утопические «города Томаса Мора».

Большинство же российских организаций до сих пор находятся в заложниках у древней как мир системы мотивации — системы кнута и морковки, заметим, придуманной для ослов.

О принуждении и насильственной модели мотивации

К сожалению, многие думают, что принуждение, то есть насилие, до сих пор является эффективной мотивацией.

Система, построенная на насилии, как и любая другая система мотивации, предполагает обмен ценностями, но с опорой на страх и стремление человека к безопасности, на агрессивные инстинкты и инстинкт самосохранения

Принцип такой системы мотивации прост. Для получения нужного результата сначала создается угроза, а потом предлагается ценность в виде ее снятия (предложение безопасности).

Принуждение было основной формой мотивации не одно тысячелетие. Рабский и феодальный труд, труд на ранних стадиях капитализма, труд на стройках социализма и коммунизма, подкрашенный цветистой идеологией, имел общее основание — принуждение.

Развитие рыночных отношений привело к развитию мотивации на основе договоров, в рамках которых люди стали обмениваться ценностями. Стремление к обладанию последними создавало эффективные механизмы мотивации.

Предпринимательство же всегда опиралось на самомотивацию.

Об эволюции мотивации

Исторически цивилизация идет от принуждения через договорную мотивацию к самомотивации. Это связано с обогащением и усложнением человеческой деятельности, с возрастающей ролью в ней интеллекта и творчества.

Системы мотивации, основанные на прямом принуждении, всегда вынуждены использовать ложь для манипуляции. Есть примеры результативных систем такого рода, но они неэффективны. Для эффективности нужна достоверная и точная информация, что несовместимо со страхом.

Мотивы, подвигающие людей на совершение тех или иных действий, можно условно разделить на четыре типа, где каждый последующий совершеннее предыдущего.

1. Демотивация

Это о подземелье. Прежде чем мотивировать, устраните демотивирующие факторы. Создавая системы менеджмента, основанные на наказаниях и чувстве вины за ошибки, можем ли мы ждать от сотрудников качества, инициативы, усердия и сверхдостижений? Вряд ли. У людей нет на это времени: они борются с рисками быть наказанными, плетут интриги и ищут, на кого сбросить вину. То же касается и ситуации, когда вы не предоставляете ресурсов и полномочий, но ждете гениальных решений.

Устраните все демотивирующие факторы. В противном случае ваша система мотивации будет просто доплачивать за вредность организационной модели, в которой работают люди

Примером компании, построенной на демотивации, можно назвать гипотетическую «корпорацию ЭДИО и Ко» — организацию, в которой эффективность, добродетель, инициатива, ответственность и коммуникации наказуемы. Здесь нет специальных мер по борьбе с перечисленными ценностями. Просто цели являются принудительными, они трактуются как норма и за их недостижение наказывают. Больше ничего не надо — все демотиваторы включены.

Устранение демотивирующих факторов не мотивирует, но сдерживает людей от того, чтобы сбежать или застрелиться. Мотивация в таких системах — просто надбавка за риски, созданные системой менеджмента. Не более того. Потери.

2. Манипуляция

Манипуляция — это влияние одних людей на инстинкты, чувства, мотивы других людей с целью добиться реализации своих собственных мотивов, интересов, целей. Манипуляция может быть честной или нет. В одном случае стороны открыто говорят о своих мотивах. В других — скрывают, обманывают, не договаривают.

Манипуляция — неотъемлемая часть человеческой натуры

Дети с самого рождения манипулируют родителями: громкие крики в люльке для привлечения внимания матери, чтобы получить ласку. Родители — детьми: сдашь экзамены на пять — куплю айфон. Жены — мужьями: помните народную мудрость «муж голова, а жена – шея, куда повернет, туда голова и будет смотреть»? Мужья — женам: я на работе задержусь, но ты не огорчайся, вот тебе деньги, купи платье. Руководители манипулируют подчиненными: не хотите работать — увольняйтесь (устрашение). Подчиненные — руководителями: забастовки — яркий пример мести работников работодателю, вымогательство через протесты.

Манипуляция — это не всегда плохо. Например, манипуляции в любви подарили человечеству огромный пласт культуры — любовную лирику

Но в случае организационных отношений — это все-таки нежелательное явление.

3. Мотивация

В основе мотивации — честная манипуляция. В этом случае мы открыто говорим, что нам нужно, что мы готовы дать взамен, и фиксируем это, например, в договоре с другими людьми. Однако честного договора недостаточно. Это необходимая часть для создания уверенности у людей, что обещанные им стимулы будут «выплачены». Однако важнее, чтобы условия договора и стимулы действительно направляли к тем целям, ради которых мотивация выстраивается. Сплошь и рядом руководители не умеют это делать. Сдельная и повременная оплата труда, премиальная система ведут людей в сторону от цели организации.

Материальное вознаграждение — манипуляция. Оно становится мотивацией тогда, когда работники знают правила зарабатывания денег в компании, правила распределения, и они (правила) честны и открыты.

Когда говорят, что зарплата рыночная, а ее не хватает на простое воспроизводство труда, это нечестная манипуляция. Она породила в нашей стране новое явление — «бедные работающие».

В России рыночные отношения в области труда «сбиты». Они не позволяют реализовать концепцию: человек работающий должен обеспечить расширенное воспроизводство своих возможностей труда. Он должен получать полноценное питание, надлежащее жилье, средство передвижения и, главное, дать своим детям хорошее образование, обеспечить их здоровье.

Человек, живущий «от получки до получки», не в состоянии это сделать. Здесь рвется связь времен и поколений. Предприятия производят не только машины, но и бомжей. Роль государства как регулятора — вмешаться в рынок труда, введя, например, механизм в виде «минимального размера оплаты труда».

Те же KPI только разъединяют людей. Работникам нужно объяснить:

• в чем суть бизнеса;

• кто потребители создаваемых продуктов;

• как бизнес «зарабатывает» деньги;

• за что люди получают зарплату;

• из чего складывается доход каждого работника;

• в чем ответственность каждого;

• почему все сотрудники должны отчитываться друг перед другом.

Тогда KPI будут нужны как косвенные управленческие показатели, а не как цели исполнителей.

KPI как элемент управленческого учета имеют право на жизнь, но как инструмент целеполагания — сомнительно

4. Самомотивация

Это естественное следование собственным побуждениям, желаниям, целям, сопровождающееся их контролем через принимаемые и разделяемые ценности среды (в том числе общества, семьи, организаций, коллективов, страны, мирового сообщества).

Самомотивация в основе корпоративной мотивации базируется на идее, что между мотивами отдельных людей и их сообществ устанавливается определенная психодинамика, что приводит к определенному консенсусу.

При этом корпоративная модель мотивации опирается на создание контекста (среды), в котором формируется, реализуется и развивается самомотивация отдельных личностей

Что такое самомотивация как организационная категория? Это мотивация через контекст (среду), в котором создаются ценности, являющиеся  корректорами самомотивированных людей . Ценности контекстов могут усиливать или ослаблять мотивы людей, направлять и фокусировать на цели, интересующие компанию. Это высший пилотаж систем мотивации. Но как использовать самомотивацию в рамках корпоративной культуры? Как руководителю выстраивать организационную модель с опорой на самомотивацию людей? Как разбудить в человеке желание делать что-то лучше, потому что ему этого самому хочется? И главное — как сделать, чтобы процесс не останавливался, чтобы стремление к лучшему не угасало?

Ответ на последний вопрос в свое время нашел Александр Мельников, наверное, он был далеко не первый в этом. В 90-е годы прошлого века Мельников возглавлял Вологодский шарикоподшипниковый завод. Свой персонал любил. Зарплату платил достойную. Построил для сотрудников спорткомплекс, чтобы были сильными и здоровыми. Отправлял за границу отдыхать. «А это зачем?» — спросите вы. Александр Мельников считал, что возможность увидеть жизнь братьев по цеху в развитых странах пробуждает в человеке желание работать лучше, зарабатывать больше: «А то ведь зарплата по местным меркам у них неплохая — купили холодильник и жигули  «пятерку» . Мечты сбылись. Можно дальше не стараться. Все уже есть. А тут увидели, что немецкий слесарь на BMW ездит и дом у него двухэтажный кирпичный, и дети в частной школе учатся. Вот тебе и стимул работать лучше. Есть на кого равняться».

Самомотивация для Мельникова была основой, на которой он построил систему поощрений на предприятии: «Нельзя, чтобы человек останавливался. Если человек считает, что у него достаточно денег, то зачем ему что-то менять или увеличивать доход? Жизнь же удалась — 40 000 рублей и пенсии мамы мне на все хватает». Мельников хорошо понимал состязательный, конкурентный базис самомотивации: быть лучшим. Когда хочешь быть лучшим, начинаешь понимать, что такое стремление к совершенству.

На этот же счет нынешний президент «Группы ГАЗ» Вадим Сорокин очень мудро говорит: «Если людям чертовски много платить, результат будет только один: они будут чертовски много получать!»

Работникам надо платить справедливую зарплату. Это бесспорно. Она должна быть частью (понятной, зримой) результатов бизнеса. Например, расти с ростом производительности труда, улучшением качества, снижением потерь. Но кроме этого, им нужно предложить меню всех ценностей, которые их интересуют.

Об этом читайте в следующей части статьи «Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?»

Оригинал статьи можно проситать здесь.

Информация о материале

Создано: 07 ноября 2019

Просмотров: 2673

Можно ли построить статистическое управление по-человечески? Вадим Лапидус, гуру в области менеджмента, рассказывает об исторической смене управленческих парадигм, движении в сторону статистического мышления, а также изменении роли человека в статистическом менеджменте.

Сдача с первого предъявления

Одну из первых прорывных идей в статистическом управлении предложил профессор  Борис Дубовиков , который вместо  уровней несоответствия  ввел показатель «процент сдачи с первого предъявления». Тем самым Дубовиков выстроил отношения между менеджментом, его представителями в ОТК и работниками: показатель теперь не брак, а то, с какого раза сдается продукция в ОТК.

Человек, считающий, что допустимый предел дефектов или ошибок в его работе может составлять примерно 5%, едва ли признает, что такое же количество ошибок допустимо в частной жизни. С уверенностью можно сказать: не может случиться так, что в течение пяти дней из ста он будет приходить не на свое рабочее место или, если идет домой, входить не в ту дверь. Наверняка, он не сядет в 5% случаев не в свой автобус и не наденет одновременно черный и коричневый ботинки. Несомненно также, что он будет предъявлять более высокие требования и к покупаемому товару и не захочет, чтобы его ошибки при этом составляли 5%.

Концепция Кросби была развита в том числе его учениками и параллельно Эдвардом Демингом.

Фил Кросби ясно и четко заявил, что цель управления качеством – ноль дефектов и что любое промежуточное значение не устраивает. Оппоненты Кросби указывали, что с точки зрения теории вероятностей ноль невозможен. «Не возражаю, – говорил Фил, – но постоянное стремление к этой цели не противоречит теории вероятностей».

Теперь задача подразумевает включение управленческих действий после любого дефекта. Появление последнего – импульс для немедленного выявления причин. Люди перестали ждать месяцы, кварталы, годы, чтобы улучшить ситуацию.

Это был крутой поворот на пути к качеству. Акцент с устранения последствий был переведен на предупреждающие и корректирующие действия по предъявлению подобных событий

Наступила эра активного использования контрольных карт и статистического управления процессами –  SPC  и циклов PDCA.

Концепциями Кросби, Дубовикова статистические показатели в виде тех или иных средних уровней несоответствий, дефектов, рекламаций были устранены как управленческие барьеры, но сами потери, да и сами несоответствия, остались. И хотя они стали объектами постоянного уменьшения, исчезновение их из управленческого и учетного контента было неправильным. Нужны были новые идеи.

Шесть сигм

Скажем прямо: рабочие, да и специалисты, явно не жаждали осваивать теорию вероятностей и основы математической статистики. И тогда им предложили  индексы возможностей  и индексы воспроизводимости, в основе которых – интервальные измерения вариабельности. В итоге статистические характеристики были выражены на знакомом языке допусков и интервалов. Соответственно, понимание и применение статистических подходов радикально улучшилось.

Прежде, чем перейти к работе по новым правилам, нужно перевести процесс в управляемое, стабильное состояние, устранить все причины излишней вариабельности. Потом настроить процесс таким образом, чтобы его результаты были либо как можно ближе к центру поля допуска, либо стояли от поля допуска на расчетную величину. Процесс принимался как допустимый, если его индекс возможности не превышал некоторую величину. Индекс на первоначальных этапах повсеместно должен был быть не меньше единицы. Сейчас многие компании работают с «двойкой» и даже выше – это и есть уровень «6σ».

Развитие данного подхода в конечном итоге привело к концепции «шесть сигм». Акцент с борьбы с дефектами (следствиями) был окончательно перенесен на причины, которыми являются вариации. Новая концепция позволяла практически все процессы на предприятии привести в устойчивое состояние с приемлемыми индексами возможности. 

Это в свою очередь привело к революции в сфере качества в массовом, серийном, а при умении – и в мелкосерийном производстве.

«Шесть сигм» – важнейший результат применения статистических методов, но, скорее всего, тоже промежуточный

К бриллиантам и страховому подходу

В 90-х годах прошлого века компания «Инструм-РЭНД» во главе с нынешним президентом «Группы ГАЗ» Вадимом Сорокиным при непосредственном участии ГК «Приоритет» внедрила подход, который фактически основан на договоре о защите рисков исполнителей. Его смысл в следующем. 

Статистические оценки позволяют прогнозировать ущерб несоответствия для компании.  Он может составлять и 20, и даже 50% себестоимости продукции.

Несоответствие – это очень дорогая вещь, если правильно считать

Для сокращения рисков несоответствия с работниками заключается договор. Его суть такова:

• Менеджмент понимает, что у работников есть риски. 

• Менеджмент берет ответственность за управление рисками на себя. 

• Работник работает по правилам и процедурам. 

• Он участвует вместе с менеджментом в сокращении рисков, прежде всего как поставщик информации. Он также может дать предложения по улучшениям и вместе с менеджментом их реализовать. 

Эта система сегодня известна как «Бриллиант». Она великолепно показала себя в «Инструм-РЭНДе». Сейчас Владимир Сорокин развивает ее в Группе «ГАЗ». 

К сожалению, немногим компаниям удалось повторить успех. 

Сегодня ГК «Приоритет» активно развивает систему «Бриллиант» применительно к статистическому управлению качеством на основе «страхового подхода». Очевидно, что брак, дефекты, несоответствия – это потери, за которые кто-то платит. Делать вид, что никто из работников и менеджмента за это не отвечает – лгать самим себе.

За низкое качество платят все, но никто не знает, сколько он сам

Мы часто слышим из уст директоров по качеству: «Я за качество продукции не отвечаю, я отвечаю за систему». К сожалению, реализация СМК в нашей стране привела к тому, что за качество никто не отвечает. Качество по факту вынесено на аутсорсинг (передано органам по сертификации).

При страховом подходе участники системы – работники, менеджеры, разработчики – признают, что потери созданы ими. Работодатель им объясняет, что он им всем не доплачивает за работу, так как часть денег забирает как «страховую премию» на покрытие потерь от несоответствий. Да и сам он часть своей прибыли тратит на это. Статистический подход позволяет рассчитать размер такой «премии».

Работодатель предлагает зафиксировать общие потери от низкого уровня качества продукции и считать одной из задач системы менеджмента качества снижение средних потерь путем вовлечения всех работников в деятельность по выявлению и устранению причин брака, дефектов, несоответствий во всех процессах. 

Снижение средних потерь через систему – это ответственность менеджмента, ответственность за снижение уровней несоответствий у директора по качеству. А снижение потерь на элементарных процессах – это ответственность каждого владельца процесса.

Снижение средних потерь, если оно статистически устойчиво, будет приводить к уменьшению «страховой премии», удерживаемой из зарплаты каждого и, соответственно, выплаты разницы им как «премии за улучшения», а в дальнейшем как добавки к постоянной части зарплаты.

Надеемся, читателя не запутает то, что используются две противоположные по знаку премии. Но так сложилась терминология в областях, которые раньше не взаимодействовали: страхование рисков и премиальная оплата труда.

Пример, приведенный в предыдущей части публикации, иллюстрирует идею, хотя, конечно, далеко не полно.

В модели страхового подхода к управлению качеством статистические методы становятся понятными и осязаемыми

Но вернемся к оппортунистической модели статистического управления, реализованной в 90-х годах прошлого века на «АВТОВАЗЕ».

Что же можно было сделать в далеком 1991 году, применив страховой подход? 

Прежде всего, нужно было установить премию за качество как стартовую, в начале она могла быть маленькой или даже равна нулю. В дальнейшем при устойчивом снижении уровней дефектности, измеряемых в баллах, росли бы и премии. Причем скорость роста зависела бы напрямую от скорости снижения уровней дефектности. 

Интерпретировалась бы данная система как «спасение» денег, терявшихся ранее от брака и дефектов, и перераспределение их между работниками, менеджерами и собственниками (увеличение прибыли).

Увеличение выплачиваемой премии за качество было бы результатом уменьшения «страховки», которую раньше в необъявленном виде удерживали у работников.

Что очень важно, все эти отношения и обязательно доли распределения «спасенных денег» между работниками, менеджментом, владельцами должны быть предметом договора. Тогда все заинтересованы в том, чтобы «пирог» спасенных потерь был побольше в целом, а не в том, чтоб оторвать себе побольше кусочек от маленького пирога.

Страхование активно применяется в медицине, туризме, строительстве, бизнесе и т.д. и везде оно (страхование) оказалось мощным институтом, почему бы не применить механизм в управлении качеством?

Беседовала Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.