Информация о материале

Создано: 14 июня 2019

Просмотров: 1978

• Стандарты и качество /06 2019

Интеграция систем менеджмента: строим эффективное будущее

В конце апреля в Нижнем Новгороде состоялась научно-практическая межотраслевая конференция «Интеграция систем менеджмента качества и бережливого производства.Стандартизация. Цифровизация. Эффективность», организованная ГК «Приоритет» совместно с НИУ «Высшая школа экономики». Цель конференции — выработать подходы, при которых все популярные системы менеджмента станут работать на интегрирован-ные результаты, и работать эффективно.

 Скачать статью целиком

Мероприятие прошло при поддержке Правительства РФ, Минпромторга России, Правительства Нижегородской области, Министерства промышленности, торговли и предпринимательства Нижего-родской области. С приветственным словом к участникам обратился министр промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области М.В. Черкасов. Глава министерства рассказал, что область начала работать над повышением производительности труда чуть раньше, чем появился национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», и была выбрана одним из семи пилотных регионов. На сегодняшний день в проекте участвуют 18 предприятий, на которых совместно со стратегическим партнером — Росатомом — происходит внедрение бережливых технологий.

По мнению М.В. Черкасова, это одна из самых эффективных мер государственной поддержки по развитию промышленности, повышению конкурентоспособности и экспортоориентированности отечественных производителей. Почему? Некоторые компании, за большие деньги нанимая консультантов и не получая качественного результата, к настоящему моменту уже имеют негативный опыт внедрения бережливых технологий. Результатом нового формата работы стал рост производительности на многих предприятиях области на конкретных производственных цепочках до 16 раз. Но останавливаться на достигнутом нельзя: сейчас на региональном уровне идет серьезная работа по формированию новых мер поддержки — финансовых, нормативных, налоговых. Проведение подобных конференций способствует передаче опыта передовых предприятий, позволяет выработать эффективные решения, найти новые подходы, которые помогут компаниям успешно развиваться и дадут максимальный эффект для области и страны в целом.

Генеральный директор ГК «Приоритет» В.А. Лапидус выразил надежду, что совместными усилиями пилотный проект Нижегородской области удастся сделать лучшим в стране. К сожалению, в отечественной практике существует такая беда: мы, как правило, не анализируем даже успешные инициативы, а провальные сразу забываем, просто переворачивая страницу. Накапливается огромный опыт, но усилий на его обработку и осмысление фактически не затрачивается. Главный замысел конференции — интеграционный: необходимо собрать в единую композицию практические результаты, полученные в разных отраслях, и выстроить четкую конструкцию, в основе которой встанут объединяющие элементы. Участники мероприятия с поставленной задачей справились: в ходе работы мастер-классов и секций удалось определить синтетические подходы, при которых все популярные системы будут работать на интегральные результаты.

В качестве таких интегральных результатов были выбраны операционная эффективность, гарантия качества и производительность труда, поскольку в целом все системы менеджмента работают прежде всего в этих направлениях. Производительность труда — один из основных показателей эффективности. Сейчас в России действия по повышению производительности труда как макроэкономической категории начинают с микроэкономических вещей, с экономики предприятия. Бережливое производство — это предприятие. Есть ли уверенность в том, что будет получен макроэкономический эффект? Опыт Японии показал, что есть.

В.А. Лапидус подчеркнул, что в начале работ над бережливым производством, над качеством, необходимо видеть вертикаль организации целиком. Да, все идет от рабочего места, но дальше следует подняться на уровень менеджмента, с уровня менеджмента — на уровень финансовых потоков, потому что бизнес — это генерация денег. Бережливое производство создает новые возможности, высвобождает ресурсы, делая локальные процессы более быстрыми, с меньшим использованием людей и времени, но это просто переход из прямых расходов в накладные. Если не запустить в нужный момент управленческий цикл, не выстроить систему менеджмента, которая все упростит, поставит новые задачи перед производственной системой и срастит ее с финансовым менеджментом, проект будет работать вхолостую.

На секции, посвященной основным вопросам интеграции систем менеджмента качества и бережливого производства, с докладами выступили представители таких компаний, как ОАО «Тверской вагоностроительный завод», АО «Артпласт», АО «Производственная система Росатом», ООО «УК «Группа ГАЗ». На конкретных примерах они показали, как на практике происходило эволюционное развитие интегрированного подхода к реализации СМК и бережливого производства, с какими проблемами пришлось столкнуться, продемонстрировали нестандартные методы решения. Участники секции сошлись во мнении, что интеграция систем менеджмента качества не просто нужна — она неизбежна, если мы хотим управлять всеми характеристиками при потоке создания ценностей: качество, сроки, стоимость.

Секция «Бережливое производство» была посвящена только этим аспектам, хотя и здесь не удалось избежать расширения темы. Речь шла о том, что вопросы бережливого производства необходимо рассматривать, как минимум, на двух уровнях: производственная система и система менеджмента. Сегодня в СМК установлены серьезные традиции системности, в бережливом производстве отмечаются хорошие достижения. Если системы соединить, удастся получить неплохой синергетический эффект. Это довольно сложный путь: кто-то находится на этапе интеграции, кто-то еще на этапе эмоционального одобрения или даже отторжения. Тем не менее его необходимо пройти целиком, и идти нужно быстрее, чем происходят изменения.

На мастер-классе по производительности труда, который вел В.Ф. Арженцов (ГК «Росатом), говорилось о том, что догнать зарубежных партнеров в сфере производительности труда можно только научившись формировать бережливое мышление и делать это надо начиная с детского сада. В.Ф. Арженцов представил проект ГК «Росатом», который продемонстрировал, как на практике формируется бережливое мышление в Адыгее. Обучение начинается с детского сада, продолжается на всех этапах школьного, вузовского образования, на предприятиях. Предприятия поддерживают тесный контакт с вузами, вузы — со школами, школы — с детскими садами. Обучение детей подразумевает параллельное обучение их родителей. Для того чтобы обучение было не только теоретическим, но и практическим, во всех отраслях организуются фабрики процессов, где учат министров, директоров и руководителей среднего звена подведомственных организаций. Благодаря этому формирование бережливого мышления происходит во всех звеньях. В 2018 г. Росатом начал реализацию 547 проектов, 472 уже завершены. На этот год запланировано более 300 новых проектов.

Работа секции «Менеджмент качества. Сертификация СМК. Будет ли ренессанс СМК в цифровую эру?» началась с доклада В.А. Лапидуса, посвященного открытиям в области менеджмента качества, связанным со стандартизацией. Директор Нижегородского ЦСМ Д.Е. Миронов рассказал об организации работ по сертификации СМК в Нижегородской области, выделив существующие проблемы. В частности, пока стандарты бережливого производства не включены в цепь поставок, они не будут соответствовать требованиям сертификации со стороны потребителей и владельцев цепей поставок. Делать это необходимо, и путь лежит через создание интегрированных стандартов. Естественно, будут сложности, связанные в первую очередь с тем, что СМК сегодня перезрелые, а стандарты на системы менеджмента бережливого производства (СМБП) довольно молодые и энергичные. Проблема в том, что никто не хочет, чтобы было лицензирование с включением стандартов на бережливое производство — это станет повторением ошибок прошлого. Предстоит серьезный, большой труд по интеграции стандартов на СМБП и СМК в вертикальное управление, когда сертификация будет проводиться в интересах управляющих компаний.

Представители Концерна ВКО «Алмаз — Антей», присутствовавшие на конференции, на примере из собственной практики показали, насколько такой подход упрощает процессы внедрения в масштабах холдинга, но в стране нет для этого правильных моделей. Сейчас Концерн ВКО «Алмаз — Антей» движется по пути создания новой модели — собственного органа по сертификации — и планирует осуществлять сертификацию в рамках концерна в интересах своего холдинга и поставщиков.

С докладом по системе гарантий качества выступили главные специалисты ГК «Приоритет» Л.В. Касторская и Е.Г. Воинова. Они представили новый продукт компании, созданный на основе моделей, разработанных ранее для авиационной промышленности. Продукт применим не только в больших концернах, но и на малых предприятиях, и в цепях поставок. Сейчас он проходит апробацию в Концерне ВКО «Алмаз — Антей».

Содержательный доклад представил начальник управления по качеству ГК «Росатом» Л.Н. Летчфорд. В популярной и доступной форме с использованием анимации он показал, как правильно выстроить работу с несоответствиями на основе модели МБП через интернетпортал. Это простая и изящная система, которая может быть полезна всем игрокам рынка, в особенности использующим удаленные площадки и офисы.

Большое внимание было уделено вопросам цифровизации управления эффективностью производственных систем и организаций в целом, роли лидера при внедрении производственных систем и систем менеджмента.

Организаторы сессии «Диалог с лидерами о лидерстве» поставили перед аудиторией задачу в живой, ненавязчивой беседе найти ответы на серьезные вопросы, которые во многом определяют успех бизнеса: какой человек может стать лидером, в чем ключевая разница между лидерством и чемпионством, какая модель лидерства наиболее эффективна в бизнесе — авторитарная или демократическая. Состоялась дискуссия неравнодушных людей, в ходе которой участники пришли к выводу, что лидером человек становится в тот момент, когда он психологически готов не только вести за собой людей, но и делиться накопленными знаниями, опытом, навыками. Будущее менеджмента именно в системах, основанных на лидерстве. В век скоростей, когда на принятие решений отводится минимум времени, революционные изменения в процессы приходится вносить раньше, чем истекает срок договорных обязательств, старая договорная модель отходит в прошлое, становясь неэффективной. Эпоха требует новых форматов отношений, и общество последовательно к ним идет.

Подводя итоги, В.А. Лапидус подчеркнул, что замысел конференции — интеграционный. Когда-то Дж. Джуран сказал: «Разделение труда, специализация дали огромный эффект для роста производительности труда и принесли такой же по масштабу ущерб качеству, но это не заметили, потому что оно упало одновременно у всех». Человечество весь XX в. потратило на то, чтобы устранить потери, связанные с падением качества, которые стали следствием разделения труда, специализации. XXI в. начинается с устранения проблем, связанных с разделением систем. Кто-то должен брать на себя объединительные процессы, и мы стараемся это сделать. Конференция стала важным этапом, подводящим итоги внедрения бережливого производства, повышения производительности труда и родственным процессам, сформировала масштабные задачи на ближайшие годы.

Материал подготовила заместитель главного редактора Наталья БЫКОВА

Информация о материале

Создано: 17 мая 2019

Просмотров: 2755

• PRO Качество 17.05.19

Гуманизм в менеджменте

Тема человеческих отношений в бизнесе выходит на первое место во всем мире. Однако в России до сих пор нет ясной доктрины взаимоотношений работодателя, менеджера и наемного работника. Среди причин – особенности экономической модели, а также ментальность российских управленцев, основанная на презумпции недоверия к сотрудникам

 Скачать статью целиком

Об актуальности вопроса

Тема гуманизма в российском менеджменте сейчас актуальна и обсуждаема. Отчасти потому, что у нас до сих пор нет понятной модели взаимоотношений работодателей и наемных работников. В советское время она была. Про права работников, в первую очередь, конечно, рабочих, их гегемонию, говорили тогда очень много, хотя в этом было и много лукавства. Сейчас же нет никакой, даже «кривой», доктрины. Про «гегемонов» стараются не вспоминать.

Сегодня у нас на пике популярности бережливое производство, где ярко выражена модель отношений работодателей и рабочих. Речь идет о пожизненном найме, об оплате труда, основанной на вкладе в совершенствование организации, о системе идеалов и ценностей, построенных на принципах уважения и признания. В этом отчасти кроется одна из причин популярности бережливого производства в РФ. Но, насколько я могу судить, мы не все знаем о том, как устроены трудовые отношения в Японии, что в этой стране на самом деле понимают под «тоётизмом». Сами японцы говорят о «трех столпах»: пожизненное трудоустройство, надбавки за выслугу лет и профсоюзы в рамках предприятий. Кстати, в отличие от американской и европейской модели, где профсоюзы организованы по отраслевому признаку.

Заметим, что немецкая система, называемая трипартизмом, тоже очень интересна с точки зрения модели отношений между работниками и руководством, так как основана на активном участии государства, корпораций и профсоюзов.

О причинах отсутствия модели взаимоотношений работодателя с работниками в России

В России до сих пор нет установленных, отработанных, осмысленных моделей отношений в менеджменте и бизнесе. Вероятно, причина в том, что наша экономическая и политическая системы в целом находятся в процессе трансформации – они не устоялись. У нас то ли рыночная, то ли «государственная» модель. Даже если принять тот факт, что система смешанная, не понятно, как должны взаимодействовать частные предприятия и госсектор, как осуществляется переход людей из частного в государственный бизнес, кто контролирует государственные предприятия. Все это требует осмысления. А значит, впереди неизбежны сложности трансформации, переход из старой социально-экономической системы – в какую-то новую, пока не очень понятную. Из-за страха перед непонятным будущим мы ищем опору в прошлом. Но, чтобы взять что-либо из прошлого, надо иметь более-менее ясное представление о будущем – собирая чемодан в дорогу, неплохо представлять, куда ты едешь.

Тема человеческих отношений, человеческого капитала выходит на первое место во всем мире

Отмечу, что за век с небольшим передовые страны прошли четыре стадии управленческой трансформации.

Первая стадия была основана на продуктах, защищенных патентами, которые определяли успех бизнеса. Наемные работники рассматривались как исполнители и «расходный материал». Когда необходимо – нанимались, когда потребность в работниках снижалась – безжалостно увольнялись. Эта модель изжила себя в первой половине прошлого века.

Затем началась эпоха технологической конкуренции. Выигрывали компании, у которых были лучшие технологии. Высокотехнологичный бизнес надолго захватывал лидирующие позиции. От наемных работников на этой стадии требовались новые навыки и умения, их начали обучать и бережнее к ним относиться.

Начиная с 60-х годов прошлого века конкуренция массово строилась на основе организационных систем и моделей менеджмента. Мы вступили в третью стадию. Тогда появились Total Quality Management, Toyota Production System, Lean-менеджмент и многие другие концепции типа реинжиниринга бизнес-процессов. Те, кто выстраивал лучшие организационные и управленческие системы, – выигрывал. Именно в это время произошли кардинальные изменения в отношениях наемных работников и работодателей. Прорыв был совершен в Японии, где установилась модель пожизненного найма с большой ответственностью менеджмента перед наемными работниками. Люди из расходного ресурса бизнеса превратились в актив. Их стали много учить, в практике менеджмента появились понятия «забота» и «уважение».

Сейчас все больше говорят о четвертой стадии – о конкуренции корпоративных культур и менеджменте талантов. У компаний, которые создают культуры, поддерживающие цели бизнеса, раскрывают и взращивают таланты, больше шансов выиграть на рынке. Труд все более становится умственным, творческим.

Центры прибыли с производственных стадий смещаются на стадии проектирования и обслуживания

Работник сегодня представлен в своей более человечной сущности. Его ум, в том числе творческие способности, эмоциональный интеллект, его способности чувствовать, сопереживать становятся нужны бизнесу. Но эти субстанции плохо продаются и плохо покупаются: товар не упакованный – на этикетке ничего не написано.

В России эта тема особенно важна, так как таланты продолжают «рождаться». Но найти комфортную среду, которая позволит реализовать весь потенциал, в нашей стране им непросто. К сожалению, велик отток человеческого капитала, и побег «светлых голов» не всегда объясняется только погоней за лучшими экономическими условиями.

В целом отношения с талантливыми работниками потребовали изменения представлений о природе человека, его мотивации и самомотивации, индивидуализации отношений к каждому работнику.

Вместо власти менеджмент стал осваивать практику лидерства

О современных основах построения взаимоотношений «работодатель – сотрудник»

Эдвард Деминг задавал руководителям такой вопрос: «Как вы мотивируете человека на выполнение работы: заставляете, обещаете хорошо заплатить или создаете условия для того, чтобы работник захотел сам сделать эту работу?». Большинство отвечало так: «Сотрудники сами должны захотеть выполнить работу». Но были ли они правы?

Как ни странно, для того чтобы добиться результата, нужно «собрать» все элементы:

• принуждение;

• договор;

• выявление того, что работник хочет делать сам;

• формирование соответствующей системы мотивации, включающей технику самомотивации.

У каждого метода должно быть свое место.

Принуждение

Оно начинается там, где есть слово «нет» или область запретов (табу): нельзя воровать, врать, искажать и скрывать информацию, конфликтовать и многое другое. Речь о том, за что нужно наказывать, применять санкции, которые и являются основным элементом принуждения. Следует четко определить зону «НЕ», то есть зону «табу» и принуждать не заходить в нее. Другими словами, нужно принуждать не делать что-то опасное, вредное. Но нельзя принуждать делать полезное!

Договор

Договорные отношения строятся на взаимовыгодном обмене. Работник создает ценности для бизнеса, а бизнес платит ему соответствующие денежные компенсации и вознаграждения. Заплатить нужно справедливо, честно, но здесь тоже не все просто. Например, за что руководитель платит зарплату своим работникам? За качественное выполнение работы в полном объеме в обозначенный срок. А за что тогда выплачивается премия? Руководители, отвечая на этот вопрос, часто повторяют первый ответ. В чем тогда разница между зарплатой и премией? И премия ли это вообще? Ответы не столь просты, как кажется, их мы обсудим в следующем интервью.

Отмечу, что сейчас наблюдается тренд перехода от сдельной оплаты на повременную или повременно-премиальную. При этом возникает вопрос: как менеджмент должен учитывать риски работников и свои – сотрудник может сделать свою работу плохо, сломать оборудование, ошибиться, произвести брак. Кто несет за это ответственность? Должен ли работник компенсировать ущерб? Или бизнес возьмет убытки на себя? Все это следует учесть в договоре.

В США, Европе, Японии уже давно не наказывают людей за ошибки и брак

Японцы искренне уверены, что работник и так переживает из-за своего промаха. Но если не наказывать за ошибки, брак, несоответствия, то значит их предотвращение – это ответственность менеджмента. Российские менеджеры этого пока не понимают. Однако при правильно выстроенных отношениях на предприятии именно так и должно быть. Устранение рисков исполнителей – задача менеджмента. Нам на этом поле предстоит большая работа: сформировать у российского работника понимание того, что произвести брак стыдно. Нам нужно включить механизмы культурного регулирования. А у российского менеджера сформировать чувство стыда за то, что, не устраняя риски ошибок исполнителей, безнравственно их наказывать за ошибки (брак).

Самомотивация

Важно определить, что же именно работник хочет сам, каковы его мотивы, какие у него собственные цели, ценности, социотип. Та ли это работа, которая нужна работодателю? Или он хочет заниматься другой деятельностью? Чем он увлечен и почему? С другой стороны – устроит ли менеджмент результат работы, которую сотрудник сделает под давлением, но без желания ее выполнять? Только ответив на эти вопросы, можно определить:

• какие техники мотивации следует применить;

• какие договоренности должны быть между менеджером и работником, чтобы поддержать у последнего самомотивацию, заметим, основанную на высоких уровнях пирамиды Маслоу;

• и при этом получить нужный результат.

Здесь вопрос не в том, какой же из перечисленных трех инструментов эффективнее? Вопрос в том, где и как их использовать.

Триединство

Если вы как руководитель точно знаете, чего нельзя делать – применяйте принуждение. 

Если же точно знаете, что нужно и как делать – включайте договорные отношения, в которых четко прописан конечный результат, который вы можете проверить, и справедливо оплачивайте работу.

Если же есть новое направление или задачи улучшений процессов, например, вам нужно придумать что-то инновационное в продукции или ускорить процесс, и вы как руководитель не знаете, что и как нужно сделать, то есть не можете установить требования к работе и методы (технологии) работы, то доверьтесь работникам и включите механизмы самомотивации. Как это делать – большая тема, но именно здесь возникает потребность в новом гуманизме менеджмента, в новых отношениях «работник – руководитель».

Если вы не хотите управлять ослами, отложите морковку и кнут в сторону, но не выбрасывайте; подумайте, как управлять умными, творческими людьми

О презумпции доверия в менеджменте

Термин «гуманизм» не всегда имеет позитивную коннотацию. Люди могут быть отвратительными по своей природе. Войны, революции, геноциды, коррупция показали нам очень много отвратительных сторон природы человека. Главное несчастье – это инстинкт внутривидовой агрессивности людей. Человек – почти единственное в живой природе существо, которое может уничтожать себе подобных беспричинно, не для целей выживания. С другой стороны, люди, как никто из живых существ, способны проявлять заботу, сочувствие, любовь.

Когда я говорю о гуманизме, я подразумеваю, что мы должны понимать реальную природу людей

Лично я верю в понятие «презумпция» и опираюсь на него. Это исходное предположение, гипотеза, на основании которой мы выстраиваем отношения. И жизнь показала, что в трудовых коллективах презумпция как метод работает. Используются разные презумпции: ответственности, добропорядочности, честности. В юридической практике почти всех стран используется понятие «презумпция невиновности» – человек априори считается невиновным. Обратное требует доказательств. Если работодатель априори считает, что люди честные, что они не станут воровать и лгать, то они со временем и будут вести себя честно – сообразно предположениям. И наоборот. Обратите внимание на слово «со временем».

Приведу плохой пример. Мой коллега проходил собеседование в компании со штатом примерно в 3000 человек. Он претендовал на должность менеджера среднего звена. Знакомый дошел до этапа собеседования с директором предприятия. До этого ему пришлось испытать на себе тест на детекторе лжи. Коллегу сильно удивило, что прибор обслуживают 12 штатных лаборантов. На собеседовании с директором он осмелился сделать предложение о переводе работы на полиграфе в режим аутсорсинга, что позволило бы сэкономить финансовые ресурсы на содержание лаборатории. Директор на это ответил – он никому не доверяет и все его сотрудники обязаны дважды в год проходить тестирование, потому штату лаборантов есть чем заняться. Тем самым руководитель продемонстрировал высшую форму недоверия к своим подчиненным.

При всем этом я уверен, что ни один детектор лжи не остановит его сотрудников от совершения деяния, направленного против работодателя. Во всяком случае апатия неизбежна. Компания будет пронизана атмосферой недоверия, которая ведет к неминуемой потере сотрудничества и творчества.

Если же собственник и/или руководитель принял презумпцию добропорядочности, то он считает человека честным до тех пор, пока тот своими поступками не опровергнет это предположение. В этом случае руководитель обязан быть жестким и незамедлительно удалить из коллектива такого работника.

Еще один пример, хороший.

На большом заводе, важной частью которого было конструкторское бюро, технический директор внедрил громоздкую систему стимулирования около 1000 сотрудников. Руководитель с помощью этой системы считал «голы», «очки», «минуты опоздания», невыполненные в срок задания и т.д. Два человека из подразделения занимались учетом, и еще несколько специалистов бухгалтерии конвертировали эту систему в премии и штрафы. Однако система не работала. Директор задался вопросом, что он делает не так. 

После нескольких бизнес-консультаций и специального семинара (у нас) он внедрил простую и понятную систему, базирующуюся на концепции лидерства и построения доверительных отношений в коллективе. Руководитель и каждый член команды должны были принять презумпцию ответственности, то есть предположение о том, что работники являются ответственными исполнителями. Они оценивают на этапе постановки задачи все требования, достаточность ресурсов, риски и готовность вести собственный мониторинг риска невыполнения задания. Каждый исполнитель, принимая такую осмысленную им работу, заявлял, что он понимает задачу, располагает всеми ресурсами для ее выполнения на данный момент, но при условии выделения определенного времени внутри проекта на возможность коррекции сроков и ресурсов в связи с уточненными рисками. Работник брал на себя полную ответственность за результаты, обещал вести самоконтроль и мониторинг рисков. Это означало, что руководитель полностью доверяет работнику, обоснованно подтвердившему возможность выполнения какого-либо задания в определенный срок. Более того, наличие у сотрудника права до определенного срока исполнения этого задания перенести дедлайн, получить дополнительные материальные или человеческие ресурсы существенно снижало общие риски работ.

Ответственность в этой системе означала, что за первое невыполнение в срок работник получал первое предупреждение, за второе невыполнение – желтую карточку, то есть второе предупреждение и штраф (депремирование). За третье – красную карточку, то есть работник больше не сможет работать в конструкторском бюро. Но ему подбирали более простую работу в другом подразделении предприятия.

Спустя несколько месяцев технический директор выяснил, что ни одного нарушения или срыва сроков с момента внедрения новой системы допущено не было. То есть исходное предположение об ответственности людей за свою работу оказалось правильным. Он приехал ко мне с вопросом: что делать со старой системой «голы, очки, минуты»? Вскоре он ее ликвидировал. Сложные непонятные системы мотивации не работают. Люди сложность трактуют как хитрость, обман.

Гуманизм менеджмента — это прежде всего понимание того, какие презумпции в отношении людей нужно использовать и как их развернуть на практике

Сила презумпций очень велика. Если вы считаете работников идиотами, ворами, врунами, будьте уверены именно такими они со временем и будут. И наоборот, если вы их считаете честными, умными, даже талантливыми, такими они и станут со временем. Не все, но все, кто останется. Перечитайте великого Антона Макаренко. Его сейчас изучают во всем мире, но на родине «Педагогическая поэма», как обычно, в забвении.

О готовности российских работников к презумпции доверия и ответственности

Ответственность за готовность работников к презумпции доверия лежит на работодателе, на лидере. Именно он должен стать инициатором перехода к новой культуре – разрабатывать программы воспитания людей, создавать определенные системы ценностей и поддерживать их. Это сложный и долгий путь. Но если его успешно пройти, жизнь наладится. Я написал на эту тему книгу «Презумпция ответственности», где изложил определенные взгляды. Мой опыт, опыт компании «Приоритет» показывают, что переход к таким концепциям работники встречают весьма позитивно, но для полного принятия нужно формирование доверия к руководству. На формирование такого доверия требуется время. Какое? Это – функция ответственности самого руководства.

Подробнее на тему гуманизма – в серии будущих публикаций.

Записала Наталья Белостоцкая

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1817

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

М.И. Розно

Статья продолжает цикл публикаций, посвященных обеспечению качества в вертикально интегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах. В данной публикации дается обзор методов «встроенного качества» [2], предназначенных не только для ВИС. Эти методы успешно применяются и в рамках одного предприятия, которое ведет разработку, подготовку производства и производство изделий сложной техники.

Скачать статью целиком

ИДЕЯ «ВСТРОЕННОГО КАЧЕСТВА»

Разработчики и изготовители сложной техники, состоящей из сотен и даже тысяч компонентов, давно осознали тот факт, что производство соответствующих компонентов и процесс их сборки (образование сложного изделия) должны быть практически безупречными, бездефектными. Ибо в первом приближении уровень дефектности сложного изделия равняется сумме уровней дефектности (несоответствий) по всем составляющим компонентам и операциям сборки [3]. На практике это означает следующее: если сложное изделие содержит, например, 2000 компонентов и операций сборки, а уровень несоответствий компонентов и операций сборки по каждому из ключевых (важных, ответственных) показателей качества составляет всего 10 ppm1 , то уровень несоответствий таких готовых изделий будет уже не менее 1% [3]. Причем далеко не все из этих дефектов могут быть сразу обнаружены в готовом изделии методами контроля, многие из них проявятся только на этапе эксплуатации. Попытки снизить уровень несоответствий компонентов и готового изделия методами контроля при производстве почти всегда не дают успеха, так как контроль, особенно с участием человека, не способен «идеально очистить» поток продукции от несоответствий (дефектности). Особенно неэффективным контроль становится при низких уровнях несоответствий на входе контроля, что изображено на рис. 1 [4]. Эффективность контроля здесь понимается как способность контроля «очистить» поток продукции от несоответствующих изделий.

Рис. 1. Эффективность контроля как «фильтра»

Конечно, не любой контроль соответствует численным значениям, приведенным на рис. 1, здесь показана скорее тенденция. Однако снижение эффективности контроля при низких уровнях дефектности происходит всегда, и это объясняется психофизическими особенностями человека, усталостью, «замыливанием глаза». Не существует людей, не допускающих ошибки, и это нужно признать как факт, а не пытаться бороться с этим явлением. Что же касается автоматов, то и они ошибаются, хотя значительно реже, чем человек, и это тоже нужно признать как факт.

Поэтому, чтобы потребитель не «захлебнулся в дефектах» сложного изделия, само производство компонентов, а также процесс сборки должны обеспечивать «малые ppm», одним контролем этого не достичь. Какие же методы и приемы помогают достигнуть такого идеального производства?

К ним относятся методы предотвращения дефектов и потерь, которые называют также Рис. 2. Степени влияния стадий создания сложной техники на качество, себестоимость, затраты при эксплуатации методами «встроенного качества». Во что же оказывается «встроенным» качество при помощи этих методов?

Рис. 2. Степени влияния стадий создания сложной техники на качество, себестоимость, затраты при эксплуатации

Во-первых, качество «встраивается» в саму продукцию. Начиная с ранних стадий проектирования и заканчивая «замораживанием» (т. е. одобрением) конструкции, она разрабатывается таким образом, чтобы предотвратить (свести к минимуму) возможность появления дефектов в продукции как при эксплуатации, так и на стадии ее производства. Естественно, что эти же приемы применяются и при разработке компонентов сложного изделия у поставщиков.

Во-вторых, качество «встраивается» в процесс производства. При разработке этого процесса применяют такие методы, которые предотвращают (сводят к минимуму) возможность изготовления продукции с отклонениями от предусмотренного в конструкции. Такие же методы применяются и при проектировании производства компонентов сложного изделия у поставщиков.

В-третьих, качество «встраивается» и в другие процессы организации, обеспечивающие процесс создания продукции, например процессы обучения персонала, поддержания оборудования, взаимодействия с поставщиками и др. Другими словами, качество оказывается «встроенным» во многие процессы СМК. Аналогичным образом это делают и поставщики компонентов.

Как правило, к идеям и методам, обеспечивающим собственно качество для потребителей, добавляют также идеи и методы, минимизирующие как затраты в производстве (бережливое производство), так и затраты потребителя (стоимость эксплуатации). Стоимость приобретения продукции и стоимость владения также определяют степень соответствия продукции требованиям и ожиданиям потребителя, т. е. в расширенном смысле их также можно отнести к качеству.

Очевидно, что все показатели качества, включая экономические, зависят далеко не только от стадии производства. На рис. 2 показаны степени влияния различных стадий создания продукции на качество, стоимость и затраты при эксплуатации.

Степени влияния отражают потенциальные возможности разных стадий создания продукции для улучшений по качеству и экономическим показателям. Очевидно, что более ранние стадии имеют гораздо больше возможностей во всех аспектах. И наоборот — затраты на исправления и доработки по тем показателям, которые «не дотягивают» до запланированных, оказываются на порядки дороже, если они проводятся на более поздних стадиях [5].

Вследствие этого APQP-процесс (процесс разработки и постановки продукции на производство) как для автомобильной промышленности [6], так и для аэрокосмической и оборонной отраслей промышленности [7] содержит множество методов «встроенного качества», но большинство из них предназначено для ранних стадий создания продукции.

ОБЗОР МЕТОДОВ «ВСТРОЕННОГО КАЧЕСТВА» В ПРИВЯЗКЕ К СТАДИЯМ APQP-ПРОЦЕССА

Прежде чем говорить о методах «встроенного качества», следует остановиться на самом «больном» месте в СМК отечественных предприятий, которое исторически связано со сложившейся системой образования инженерно-технических специалистов в России. Этим «больным» местом является почти повсеместное отсутствие статистического мышления и соответствующего взгляда на процессы. А без такого взгляда просто бессмысленно говорить о «встроенном качестве» и какой-либо гарантии качества. Проиллюстрируем это двумя примерами, приведенными на рис. 3.

Рис. 3. Статистический взгляд на результаты процессов

Слева на рис. 3 приведен результат разработки конструкции автомобильного двигателя и испытаний пяти опытных образцов, которые показаны галочками. Требование потребителя к мощности нового двигателя — не менее 150 лошадиных сил (л. с.). Если показать такие результаты испытаний и спросить, выполнено ли указанное требование, то подавляющее большинство отечественных специалистов ответят: «Да, выполнено!» Однако результаты испытаний показывают значительный разброс, поэтому существует высокая вероятность (шансы) того, что мощность двигателей окажется ниже обещанных 150 л. с. Какая же это «гарантия качества» уже на стадии разработки конструкции?

Справа на рис. 3 приведены результаты измерений пяти типовых пробных деталей (точки на рисунке), изготовленных на подготовленном к производству технологическом оборудовании. Если показать эти результаты и спросить, обеспечивает ли данная технология уверенное «попадание в допуск», то подавляющее большинство отечественных специалистов (технологов) ответят: «Безусловно обеспечивает!» Однако результаты показывают существенный разброс, поэтому существует высокая вероятность (шансы) того, что дальнейшие детали иногда будут «вылетать» за пределы допуска. Шансы в данном случае равны 3500 ppm, а это далеко не «малые ppm», какая же это «гарантия качества» для стадии производства?

На рис. 4 указаны основные методы «встроенного качества», которые приведены в стандарте [7] для аэрокосмической и оборонной отраслей. Почти такой же набор методов содержится и в руководстве [6] для автомобильной промышленности. Заметим, что большинство приведенных методов опираются на статистическое мышление.

Рис. 4. Методы «встроенного качества» на этапах создания продукции

Краткий обзор методов «встроенного качества» приведен в таблице.

Следует заметить, что большая часть перечисленных методов плохо известна и почти не применяется на отечественных предприятиях. Сравнительно неплохим опытом в этой части владеют лишь предприятия — поставщики автомобильной отрасли, сертифицированные на соответствие стандарту IATF-16949, а их в России сегодня менее 400.

РЕЗЮМЕ

Для обеспечения реальной гарантии качества для разрабатываемой и производимой сложной техники прежде всего необходимо овладение персоналом предприятий — производителей этой техники, а также персоналом предприятий-поставщиков комплексом методов «встроенного качества». Большая часть этих методов относится к стадиям разработки и постановки продукции на производство, а реальное овладение ими требует участия специалистов в APQP-проектах по созданию новых изделий. Практический результат начинает проявляться только после прохождения нескольких проектов с применением этих методов и обязательной обратной связью, рассмотрением результатов применения методов как для собственного производства, так и для применения продукции у потреби телей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5.

2. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Принципы и подходы управления в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 7.

3. Розно М.И. Откуда берутся «неприятности» // Стандарты и качество. — 2018. — № 9.

4. Розно М.И. От «голоса потребителя» до производства без проблем. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2007. — 72 с.

5. Gunter Kersten. Vaihinqen, ENZ. Fehlermoglichkeits-undenfinbanalyse (FMEA). Handhuch Qualitats-Managmement 3. Auflaqe, h. 469—490.

6. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с. (двуязычное).

7. AS-9145:2016. Aerospace Series — Requirements for Advanced Product Quality Planning and Production Part A.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2019

Просмотров: 1211

• Методы менеджмента качества / спецвыпуск 2019

В.А. Лапидус, Е.Г. Воинова, Л.В. Касторская, М.Е. Серов

Статья продолжает цикл публикаций, посвящен- ных управлению качеством в вертикально ин- тегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах. В предыдущих статьях [1—3] были рассмотрены терминология, замысел, принципы и подходы к управлению в системе гарантии качества (СГК). Перейдем к вопросам распределения ответственности во взаимоотношениях между управляющей компанией (УК) ВИС и организациями.

Скачать статью целиком

Распределение ответственности в области качества является одним из основных подходов, на которых основана СГК [3]. Понятие гарантии качества продукции лежит в правовом поле взаимоотношений сторон, поэтому такие понятия, как гарантия качества и ответственность, неразделимы. Необходимые условия для результативного и эффективного функционирования СГК — установление правил взаимоотношений и распределение ответственности между руководителем и исполнителем на разных уровнях управления ВИС (рис. 1), а именно:

• между руководителем УК и руководителем организации;
• между организациями, выполняющими работы на разных стадиях жизненного цикла одной продукции;
• между руководителями одной организации или двумя последовательными исполнителями в системе менеджмента качества (СМК): от процесса к процессу, от отдела к отделу, от одной операции к другой, от одной стадии жизненного цикла продукции к другой.

Рис. 1. Взаимодействия в области качества в ВИС

В статье рассмотрим правила взаимодействия и содержание ответственности во взаимоотношениях УК и организаций. Вопросы распределения ответственности при выполнении работ на разных стадиях жизненного цикла продукции и в СМК, которые были раскрыты частично в [4, 5], будут затронуты в последующих статьях цикла.

Для реализации механизма управления качеством в ВИС [3] важно создать для организаций условия в виде инфраструктуры управления качеством, способствующие повышению уровня гарантии качества продукции и зрелости СМК. Поэтому содержание ответственности УК2 в области качества в ВИС должно включать управление такой инфраструктурой. Это касается следующих аспектов:

1) политика в области качества ВИС, а именно:

• разработка и управление политикой в области качества ВИС (с ежегодной актуализацией), доведение ее до организаций. Политика в области качества ВИС является основой для формирования Директив качества в СГК и влияет на определение критериев значений рейтинга функционирования СМК;
• управление программой преобразований организаций для их выравнивания по рейтингам функционирования и повышения уровней зрелости их СМК;
• разработка и управление Директивами качества;
• формирование и актуализация3 системы показателей, лежащих в основе рейтинга функционирования СМК, определение целей по показателям (как части требований в Директиве качества);
• создание для организаций системы мотивации к достижению целей;

2) корпоративная культура качества ВИС, а именно:

• формирование и поддержание ценностей, правил и табу, определяющих корпоративную культуру качества ВИС;
• формирование и поддержание механизмов культурного регулирования в области качества;
• разработка правил и процедур разрешения спорных ситуаций, возникающих между заинтересованными сторонами, в том числе в части обмена достоверной информацией в области качества;

3) знания в области качества, а именно:

• создание, поддержание и распространение общих для всех организаций ВИС стандартов, руководств, справочников, методик;
• формирование системы обучения, развития и оценки персонала в области менеджмента качества;
• консультирование организаций по формированию Деклараций качества, особенно на первых шагах внедрения СГК;

4) информация о качестве (продукции, процессов, СМК), а именно:

• создание и поддержание информационных систем, баз данных и классификаторов информации о качестве;
• создание и поддержание способов контроля достоверности информации о качестве;

5) оценивание качества (продукции, процессов, СМК), а именно:

• создание и поддержание единых подходов и методик по проведению самооценки СМК организаций с предоставлением объективных свидетельств и занесением данных в информационные системы;
• проведение анализа представленных организациями Деклараций качества;
• проведение мониторинга рейтингов функционирования СМК, включая показатели гарантии качества продукции и показатели зрелости;
• проведение выборочных аудитов СМК со стороны УК (в интересах УК) с оцениванием достоверности проведения самооценки организациями.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРВОГО ЛИЦА ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание ответственности первого лица организации в вопросах взаимоотношений с УК в области качества может включать следующие аспекты:

1) оценка рисков и возможностей достижения требований Директив качества и целей по рейтингам функционирования СМК. В случае высоких рисков — информирование УК и согласование способов снижения их уровня;

2) выполнение преобразований СМК для повышения рейтинга ее функционирования с целью выполнения требований Директивы качества. Важно, что выбор методов и подходов достижения целевых значений уровня гарантии качества продукции и уровня зрелости СМК остается на усмотрение первого лица организации;

3) распределение ответственности и полномочий в СМК организации, в том числе вовлечение персонала организации в обмен и предоставление достоверной информации;

4) создание системы мониторинга, обеспечивающей:

• сбор полной и достоверной информации о качестве продукции, процессах, результативности функционирования СМК и эффективности деятельности;
• контроль собранной информации для исключения ее сокрытия и искажения;
• обработку собранной информации с использованием принятых методик;
• контроль правильности обработки информации;
• предоставление результатов обработки информации заинтересованным сторонам и организацию ее защиты от преднамеренных или непреднамеренных искажений и сокрытия негативной информации;

5) проведение самооценки, подтверждение гарантии качества продукции, зрелости СМК, выполнения требований Директивы качества, полноты и достоверности всей предоставляемой информации посредством подписания Декларации качества.

Таким образом, первое лицо организации должно взять на себя ответственность за достижение целей по гарантиям качества продукции и уровням зрелости СМК, заявить, что оно понимает задачу, знает, как ее решить, наделено необходимыми ресурсами, обладает риск-ориентированным мышлением, готово и способно брать на себя управление причинами, приводящими к прогнозируемым последствиям, а также готово предоставить в УК доказательства достижения целей.

Предоставление недостоверной и/или ошибочной информации, оформленной в виде Декларации качества, а также наличие критических несоответствий, дефектов, отказов у потребителя, в том числе при эксплуатации продукции, рассматривается как сигнал для УК о необходимости проведения аудита организации с целью проверки полноты и достоверности предоставленной информации. Выявленная недобросовестность руководства в предоставлении информации может послужить основанием для принятия решения о должностном несоответствии руководителя организации. Такое решение принимается структурами ВИС, имеющими отношение к назначению данного руководителя на эту должность: акционерами, советами директоров, вышестоящими организациями.

В случае серьезного инцидента вышеописанная персональная ответственность первых руководителей не может быть переложена на рядовых исполнителей, если не будет продемонстрировано, что инцидент произошел вопреки действующей СМК, т. е. случайно. Также ответственность не может быть переложена, если СМК является формально описанной, а по факту недействующей, даже если имеется сертификат соответствия СМК требованиям соответствующих стандартов в области качества.

КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

При взаимодействии УК и первого лица организации существуют области, в которых достичь целей возможно при совместной деятельности участников СГК. Поэтому помимо персональной ответственности важно определить коллективную (солидарную) ответственность (рис. 2), которая может включать следующие аспекты:

• изучение внешнего контекста, а также новых или изменившихся требований по качеству, технических регламентов, национальных и международных стандартов, практических рекомендаций и других требований внешних заинтересованных сторон как основ для формирования новой политики ВИС в области качества и бережливого производства;
• определение необходимости разработки или актуализации общих для всех организаций ВИС стандартов, руководств, справочников, методик в области качества и бережливого производства и участие в разработке;
• поиск способов снижения рисков невыполнения требований Директив качества в случае невозможности влияния на них первого лица организации.

Рис. 2. Персональная и коллективная ответственность

ПРЕЗУМПЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Исходя из вышеуказанного, ответственность УК заключается в установлении требований, управлении инфраструктурой и проверке выполнения требований в виде аудита, контроля, надзора. Все эти способы проверки не только трудоемки для УК, но и создают напряжение во взаимоотношениях сторон в части доверия к полноте и достоверности предоставляемой информации. Организации в данном случае выступают слабой стороной — для них такие проверки являются дополнительной нагрузкой, они вынуждены тратить свои ресурсы на «защиту», доказывая свою «невиновность», а не на повышение качества продукции и улучшения в СМК.

Предлагается во взаимоотношениях УК и организаций по вопросам качества установить принцип презумпции ответственности: стороны, участвующие во взаимоотношениях по вопросам качества в СГК, осознают и принимают на себя ответственность, как индивидуальную, так и коллективную. При этом ответственность рассматривается как оценка возможности и принятие рисков каждой из сторон выполнять обязательства или компенсировать ущерб в случае невозможности их выполнения. По сути, это договор УК и первого лица организации, включающий встречные обязательства, как и любые отношения в современном обществе.

Отказ от данного предположения означает отрицание наличия доброй воли по участию в работе, переход к принуждению руководителей организации со стороны УК к выполнению работы, что влечет следующие негативные последствия:

• сокрытие информации о проблемах, формализм в работе и отчетности;
• появление неконтролируемых рисков недостижения целей и невыполнения требований;
• потерю мотивации к улучшениям;
• потерю управляемости СМК;
• разрушение системы управления качеством в ВИС.

Реализация принципа презумпции ответственности влечет за собой изменение корпоративной культуры качества в ВИС как культуры взаимного доверия и установления честных отношений. Она обеспечивает договороспособность, разрешение конфликтов, взаимное уважение всех участников и способствует улучшениям [6, 7]. Однако такая культура устанавливает и некоторые запреты — табу, такие как:

• не нарушать правила и стандарты, принятые в ВИС;
• не скрывать и не искажать информацию, передаваемую в УК в виде показателей и результатов самооценки;
• не медлить с передачей в УК информации о проблемах или рисках недостижения требований Директив качества.

Важно, что такая корпоративная культура не приемлет наказания за предоставление любой достоверной информации, пусть даже и негативной. Наказание (административное) предусматривается только за нарушение табу.

Принятие принципа презумпции ответственности позволяет при проверке со стороны УК выполнения требований сместить акцент с аудитов СМК на выборочную проверку для подтверждения достоверности объективных свидетельств, полноты и достаточности информации для расчета показателей в организациях и подписания Декларации качества. Необходимость проведения аудита СМК организаций со стороны УК определяется на основе сопоставления информации об уровне зрелости СМК, гарантии качества продукции и оценки удовлетворенности потребителей, наличия критических несоответствий, дефектов, отказов при эксплуатации продукции.

Распределение ответственности в СМК организаций по уровням управления, а также при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой также должно основываться на презумпции ответственности, но содержание ответственности зависит от существующего уровня зрелости организации. Подробнее этот вопрос рассмотрим в одной из следующих статей цикла, посвященной методологии преобразований СМК.

РЕЗЮМЕ

Принятие принципа презумпции ответственности позволяет повысить взаимную ответственность сторон в СГК, минимизировать проверки со стороны УК, получать полную и достоверную информацию, что в конечном итоге способствует повышению качества продукции и эффективности деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43.

2. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Замысел «гарантии качества». Две проекции СМК // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6. — С. 34—39.

3. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Принципы и подходы управления в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 7. — С. 46—52. Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Principles and approaches to management in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 7. — P. 46—52.

4. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Матрица взаимодействия как инструмент распределения ответственности между владельцами процессов системы менеджмента качества // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 8. — С. 38—43.

5. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2017. — 275 с.

6. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 424 с.

7. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.