Информация о материале

Создано: 20 июля 2019

Просмотров: 2397

• Методы менеджмента качества/07 2019

В.А. Лапидус

Согласно концепции журнала, материалы "юбилейной" рубрики обычно завершают номер. Предлагаемая статья В.А. Лапидуса, написанная 35 лет назад, является исключением. Это объясняется концептуальным характером представленной идеи и ее актуальностью, которая со временем только усиливается. По существу, принцип распределения приоритетов служит основой институционального подхода к управлению качеством, позволяющего сбалансированно учитывать интересы всех участников рынка. О его возможностях и результатах практической реализации Вадим Аркадьевич подробно рассказывает в следующей статье-комментарии, специально подготовленной для данного номера.

Скачать статью целиком

В данной работе дается расширенная формулировка принципа распределения приоритетов между поставщиком и потребителем (ПРП) при контроле качества продукции [1 - 3]. Приводится трактовка положений этого принципа применительно к различным видам выборочного контроля, обсуждаются организационные, правовые его аспекты, а также рассматриваются вопросы стандартизации планов контроля качества и правил принятия решений.

В дальнейшем будем использовать термин "контроль качества", включая в него статистический приемочный контроль качества, контрольные испытания по ГОСТ 15.001 - 73 и контрольные испытания на надежность.

Дадим сначала формулировку ПРП для случая, когда контроль качества планирует поставщик, т. е. разработчик или изготовитель, в зависимости от этапа жизненного цикла продукции.

Неопределенность результатов контроля качества относится в пользу потребителя, т. е. для принятия решения о соответствии результатов контроля количественным требованиям НТД необходимо, чтобы любые знания внутри оставшейся неопределенности соответствовали этим требованиям (приоритет потребителя).

Поставщик получает право в одностороннем порядке планировать процедуру контроля, устанавливая такие параметры плана, как объем выборки, точность измерительных средств и т. п. (приоритет поставщика).

Трактовка неопределенности, методики ее количественного описания и контроль за соблюдением положений ПРП осуществляются Государственной системой стандартизации [1, 2].

В обобщенном варианте ПРП устанавливает, что доказательство выполнения (невыполнения) требований к качеству осуществляет одна сторона (поставщик или потребитель) и для этого ей предоставляются определенные степени свободы при планировании контроля, но факт выполнения (невыполнения) требований признается другой стороной только в случае, если он доказан с учетом оставшейся неопределенности результатов контроля. При этом целью доказательства считается установление факта выполнения требований, если контроль проводит поставщик, и невыполнений - если потребитель или государственные контрольные органы, представляющие его интересы, например госнадзор или госторгинстпекция.

Так, при входном контроле качества и при контроле надежности в процессе эксплуатации приоритеты меняются местами и неопределенность результатов контроля относится в пользу поставщика, так как доказательство проводит, и, следовательно, планирует контроль потребитель.

При арбитражном контроле, проводимом нейтральными организациями с целью разрешения споров между предприятиями (организациями) в отношении качества продукции, планирование контроля осуществляет организация, проводящая контроль, а принимаемые решения носят компромиссный характер без учета неопределенности данных контроля и осуществляются, например, по точечным оценкам показателей качества.

Остановимся на системных аспектах ПРП, имея в виду построение таких, например, систем контроля качества, как система контрольных испытаний, осуществляемых на всех стадиях жизненного цикла изделий в соответствии с ГОСТ 15.001 - 73, система контроля качества, проводимого ОТК, госнадзором и заказчиком.

На основе ПРП можно предложить государственную систему контроля качества, увязывающую с единых позиций вопросы приемочного контроля качества ОТК, в том числе с участием представителя потребителя (заказчика), систему контроля качества (испытаний) в специализированных организациях, систему входного контроля и т. д., а также вопросы госарбитража в отношении споров по качеству продукции.

Представляют интерес следующие системные аспекты контроля качества: структура систем контроля качества; единство и достоверность результатов контроля; структура системы стандартов по планированию контроля качества продукции и правилам принятия решений; правовые вопросы в части разрешения споров между поставщиками и потребителями в отношении качества продукции.

Предлагаемый подход влияет в основном не на структурные единицы системы, т. н. не на количество и виды контроля, а на связи между процедурами контроля. Поясним это на примере системы контрольных испытаний. Использование ПРП позволяет предварительные, приемочные, квалифицированные, периодические и приемо-сдаточные испытания связать в единую систему, когда результаты контроля на всех этапах рассматриваются как оценки показателей качества совокупности серийных изделий. При этом результаты, полученные на ранних этапах жизненного цикла изделий, считаются прогнозными и оценки учитывают возможные неопределенности прогноза. По мере накопления информации в процессе разработки и изготовления продукции неопределенность прогноза уменьшается, и это учитывается в правилах принятия решений [4].

В случае приемочного контроля у поставщика неопределенность результатов трактуется в пользу потребителя, а в случае входного контроля - в пользу изготовителя

Важным структурным моментом является правило смены приоритетов в зависимости от того, кто проводит контроль. Так, в случае приемочного контроля у у поставщика неопределенность результатов трактуется в пользу потребителя, а в случае входного контроля - в пользу изготовителя. Соответственно, меняется приоритет в выборе плана контроля. Указанное правило смены приоритетов важно и для решения правовых вопросов при различных результатах контроля у поставщика и потребителя, так как практически исключает возможность получения для одной и той же продукции разных решений у поставщика и потребителя, а также при проведении контроля в специализированной организации. Таким образом, использование ПРП исключает принципиально неразрешимые спорные ситуации (подробнее об этом будет говориться ниже).

В рамках ПРП устанавливается единый вид правила принятия решений, согласно которому данные контроля представляются в виде интервала неопределенности (ИН) [5, 6] с заданным уровнем достоверности, включающего в себя истинное значение контролируемого показателя качества. При планировании поставщиком принимается решение о соответствии объектов контроля установленным в НТД требованиям, если ИН находится в допустимых интервалах, и о несоответствии - если хотя бы частично выходит за их пределы.

При планировании контроля потребителем или органами, предстваляющими интересы, решение о несоответствии принимается, если ИН лежит целиков вне допустимого интервала требований. В противном случае принимается решение о соответствии. При арбитражном контроле в нейтральных организациях решение о соответствии принимается, если точечная оценка попадает в допустимый интервал.

Правило обеспечивает заданную достоверность решения о соответствии при контроле у поставщика и о несоответствии - у потребителя. ИН являются обобщением понятий доверительных и толерантных интервалов на случаи, когда для описания природы неопределенности нельзя ограничиться вероятностно-статистическими закономерностями.

Классификация ИН и методы их построения приведены в [5]. При построении ИН могут использоваться математические методы интервальной оценки параметров на основе разнородной информации [7]. Отметим, что сейчас в стандартах имеется большое разнообразие правил принятия решений, что делает многие результаты контроля несопоставимыми. Нет единства в толковании приемочных, браковочных уровней качества и требований НТД, что также нарушает единство правил принятия решений. В одних документах с требованиями НТД отождествляется приемочный уровень, в других - браковочный, а в ряде документов требование НТД располагается в интервале между этими уровнями.

ПРП позволяет строго разделить требования к качеству и к достоверности процедур контроля. В силу этого нормированию в документах на виды продукции должны подлежать показатели качества продукции; требования к достоверности правил принятия решений должны задаваться в документах на методы контроля или в соответствующих разделах общих документов.

В частности, в отношении указанной схемы с двумя уровнями качества и двумя рисками, согласно ПРП, нормироваться должно непосредственно требование к показателю качества, которое при планировании контроля поставщиком отождествляется с браковочным уровнем; величина риска потребителя (мера неопределенности) должна устанавливаться общеметодическим документом по контролю качества государственного или отраслевого уровня.

Величина приемочного уровня и риск поставщика должны устанавливаться в одностороннем плане поставщиком, причем оптимальным является совмещение приемочного уровня с истинным значением, если оно известно поставщику, или с его оценкой, а величину риска необходимо брать равной вероятности (малой), с которой поставщик допускает отрицательный результат контроля.

При проведении контроля потребителем или органами, представляющими его интересы, требование к качеству совмещается с приемочным уровнем качества, величина риска поставщика устанавливается соответствующими стандартами, а браковочный уровень и риск потребителя устанавливают последний.

Данная трактовка этой схемы не противоречит ПРП, но строгое принятие решений должно здесь осуществляться на основе сравнения доверительных границ с установленными требованиями к качеству.

С точки зрения ПРП планирование контроля разделяется с установлением вида правил принятия решений, при этом объектом стандартизации становится только вид правила, т. е. его формульная и алгоритмическая запись. Так как выбор планов контроля осуществляет в одностороннем порядке поставщик или потребитель, то, следовательно, и выбор плана, и сами методы планирования становятся их внутренним делом и не могут быть объектом стандартизации. Целесообразно лишь в рамках основного государственного стандарта, устанавливающего ПРП, указать перечень параметров плана и степени свободы планирующей стороны по управлению этими параметрами. Заметим, что на параметры плана, такие как объем выборки, могут накладываться ограничения, не связанные с точностью и достоверностью контроля, устанавливаемые в договорах или НТД; в этом случае данные ограничения должны быть учтены при планировании. Важно подчеркнуть, что ПРП стимулирует стремление планирующей стороны к достижению высокой точности получаемых результатов.

В основном документе должен быть установлен общий вид правила принятия решений на основе определения ИН и включения (невключения) их в требования ТЗ, ТУ и стандартов (допустимые интервалы).

Основным объектом регламентации становятся методические вопросы построения ИН для типовых практических ситуаций. Наиболее целесообразно излагать эти вопросы в межотраслевых и отраслевых документах уровня методических указаний. В целом проблема нормирования методов планирования контроля и правил принятия решений в рамках ПРП решается сравнительно небольшим количеством НТД, причем многие вопросы получают решение в документах негосударственного уровня. Должны существенно упроститься и вопросы согласования этих документов в силу четкого установления ответственности и прав сторон, а также уменьшения количества организаций, согласование с которыми необходимо.

Как указывалось выше, ПРП может стать основой для разрешения спорных ситуаций, возникающих при разных результатах контроля у поставщика и потребителя, и, кроме того, уменьшить их число, а при последовательном применении ПРП - практически исключить эти ситуации.

Продукция одного и того же качества может давать разные результаты контроля в рамках возможной невоспроизводимости (разброса) данных контроля за счет вариаций в пределах установленных требований к точности измерительных средств, методик организации контроля, квалификации исполнителей и т. п. Эти особенности хорошо известны практикам, специалистам в области контроля и испытаний, хотя об этом мало пишется в литературе. ПРП позволяет устранить это явление в том смысле, что учет и отнесение неопределенностей в пользу потребителя при контроле у поставщика и, наоборот, отнесение и в пользу поставщика при контроле у потребителя делает практически невозможным получение отрицательного результата у потребителя при положительных результатах у поставщика, и наоборот.

Указанное свойство можно назвать устойчивостью результатов контроля при повторных процедурах контроля, проводимых различными сторонами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Лапидус В.А. Принципы принятия решений по результатам контроля и испытаний о соответствии изделий и разработок требованиям нормативно-технической документации // В кн.: Обработка результатов испытаний на надежность. - М.: Знание, 1981. - С. 42 - 75.

2. Рекомендации. Правила принятия решений и обработки результатов контрольных испытаний опытных образцов и изделий машинной техники. - Горький: Изд. ГФ ВНИИНМАШ, 1981. - С. 104.

3. Лапидус В.А. Постановка задач совместной оптимизации параметров изделий и планов статистического контроля качества по количественному признаку // В кн.: Статистические методы. - Пермь, 1982. - С. 80 - 97.

4. Лапидус В.А., Розно М.И. О совершенствовании методов планирования контрольных испытаний и процедур принятия решений по их результатам // Надежность и контроль качества. - 1983. - № 11. - С. 26 - 31.

5. Методика. Обработка данных испытаний и принятие решений при подготовке производства. Построение интервалов неопределенностей для типовых моделей результатов испытаний. Горький: Изд. ГФ ВНИИНМАШ, 1982. С. 36.

6. Полляк Ю.Г. О сглаживании шумов и случайных погрешностей измерений, ограниченных по амплитуде // Радиотехника. 1966. - № 12. - С. 21.

7. Лейфер Л.А., Львова И.Б. О построении интервальной оценки по статистически неоднородным данным // Надежность и контроль качества. - 1983. - № 9. - С. 55 - 59.

 

Предлагаемый материал был первоначально задуман как краткий комментарий к предыдущей статье из «юбилейного» цикла. Однако рассматриваемые вопросы оказались столь масштабными, что для их обсуждения потребовалась еще одна статья. В ней автор концепции ПРП предлагает по-новому осмыслить многие аспекты менеджмента качества, а также рассказывает о ее реализации в национальных и международных стандартах, разработанных под его руководством специалистами Центра «Приоритет».

ПЕРВЫЕ ШАГИ: ПРП В БЫВШЕМ СССР

Начну с благодарности редакции журнала, принявшей решение вновь опубликовать статью, написанную в 1984 г. Факт, конечно, приятный. Но намного важнее, что сейчас эта статья возможно даже более актуальна, чем 35 лет назад. Хотя и в те годы она вызвала определенный интерес у научно-технической общественности позднего советского периода, когда ПРП был реализован в стандартах на статистический приемочный контроль.

Во второй половине 80-х гг. эта концепция была реализована при организации работы госприемки2. На основе ПРП нам удалось выстроить новые модели государственного управления качеством, что было отмечено Премией Госкомитета по науке и технике и Госстандарта СССР. Была подготовлена целостная программа, предполагалось ее внедрение… Но после 1990 г. госприемку как-то тихо и бесславно уничтожили, просто как класс. Хотя с учетом того, какие ресурсы были вложены в ее создание, сколько специалистов высочайшей квалификации было вовлечено в ее работу, какие средства были потрачены на обучение и техническое оснащение, госприемке можно было бы найти полезное применение. 

Например, предлагалось реформировать госприемку в локальные органы по сертификации, сохранив за ней функцию оценки соответствия требованиям стандартов, а функцию разрешения/запрета на поставку передать самим изготовителям и их заказчикам. Кстати, последние при определенных ценовых скидках были готовы покупать даже ту продукцию, которая не прошла оценку соответствия3. Естественно, это не касалось обязательных требований по показателям безопасности продукции: при выявленном несоответствии по показателям безопасности вступал в силу запрет на поставку (отгрузку, продажу).

В СССР понятия управленческих институтов не существовало, и вопросы учета интересов заинтересованных сторон почти не рассматривались. Предполагалось, что все стороны преследуют цели государства, а собственных целей и интересов не имеют.

В настоящее время эта тема специалистами активно обсуждается, однако глубина ее понимания, на мой экспертный взгляд, недостаточна. Так, многие организации не без оснований жалуются на непонятный им контроль со стороны государственных надзорных органов. Он часто является не только избыточным и слишком дорогим, но и не вполне объективным, т. к. схема надзора не учитывает море априорной информации, имеющейся как у потребителей, так и в производстве.

В противоположность этому, ПРП предназначен для выработки институциональных решений, согласовывающих интересы всех участников рынка, таких как потребители, поставщики, органы по сертификации и надзору, а также арбитражные органы, рассматривающие споры по вопросам качества, надежности, и безопасности продукции и услуг. Важно, что институциональный подход позволяет установить принципы, правила и процедуры, соответствующие интересам каждой из сторон, практически исключая споры, вызванные случайными ошибками, в том числе при выборочных процедурах контроля.

Кроме того, ПРП позволяет существенно снизить затраты на эти процедуры за счет возможностей использования априорной, дополнительной и экспертной информации [2, 3]. Схематически правила принятия решений по ПРП при статистическом приемочном контроле показаны на рис. 1.

Рис. 1. Правила принятия решения на основе ПРПпри статистическом приемочном контроле

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: ГОРЬКОВСКИЙ ТЕЛЕВИЗИОННЫЙ ЗАВОД

Для иллюстрации применения ПРП в практике принятия институциональных решений приведу один яркий пример. Он описывает ситуацию на Горьковском телевизионном заводе (ГТЗ) им. В.И.Ленина, сложившейся после введения на нем госприемки в 1987 г. К моменту начала исследования, которые мы с коллегами проводили по заданию Госстандарта СССР, процент сдачи готовой продукции завода с первого предъявления стабилизировался на уровне около 80% и сопровождался вариациями в несколько процентов. Все усилия улучшить данный показатель не увенчались успехом. Под угрозой снятия с занимаемых должностей находились руководители завода. Ситуация, как тогда говорили, «вышла на самый верх».

Специалистам было понятно, что здесь имеет место статистически устойчивый процесс. Детальный анализ контрольных листов показал, что ОТК завода, принимая телевизоры примерно по 10 показателям, действовал строго по инструкциям. Положительное решение выносилось, если значения каждого из параметров оказывались внутри поля допуска, а телевизор с несоответствием хотя бы по одному из параметров признавался дефектным. Но при этом от 2 до 10% по каждому показателю оказывались в зоне погрешности, которая определялась как интервал между границей поля допуска и условной границей, сдвинутой на величину погрешности измерительных средств. Это показано на рис. 2.

Рис. 2. Результаты анализа контрольных листков ОТК

Институциональный подход позволяет установить принципы, правила и процедуры, соответствующие интересам каждой из сторон, практически исключая споры, вызванные случайными ошибками

Если измеренное значение попадало в поле допуска (зону погрешности), то это означало, что фактическое значение могло находиться и за пределами допуска. Причем вероятность данного события была очень высокой могла достигать 0,5. При повторном же контроле, проводимого госприемкой по схожим инструкциям, но другим измерительным средством такого же класса точности, существовала вероятность выхода измеренного значения за пределы допуска. Именно это и служило основанием для возврата телевизора.

Расчеты и эксперименты показали, что при полном соблюдении правил как ОТК, так и госприемкой итоговый процент сдачи телевизоров составлял как раз около 80%. Этот показатель не являлся признаком плохой работы ГТЗ, а наказания, которым подвергались начальник ОТК, главный инженер и другие сотрудники, были несправедливыми. Вопрос был только в правилах приемки, которые не исключали погрешности и ошибки самих методов контроля. 

Разрешение проблемы ГТЗ было методически очень простым: сузить поле допуска при контроле ОТК слева и справа от соответствующих границ полей допусков, но организационно это потребовало больших усилий — решений руководства Госстандарта СССР. При этом госприемка попросила сузить допуски, чтобы работать по одинаковым с заводом правилам приемки. Расширить их, как требует ПРП, не получилось. Но, оставив границы на нормативном уровне, удалось устранить невоспроизводимость результатов приемки, и вскоре процент сдачи с первого предъявления госпримке установился на уровне более 95%. 

Замечу, что ретроспективно исследуя подобные ситуации, мы обнаружили огромное число трагедий в сталинский период, и в том числе во время Великой Отечественной войны. Когда органы НКВД перепроверяли работу сотрудников ОТК, то в случае выявления брака необоснованно обвиняли их во вредительстве и саботаже и других преступлениях, за что те несли тяжкие наказания. Можно смело предположить, что никакой их вины не было, налицо были лишь проявления погрешности в метрологии и неполной воспроизводимости контроля качества. Это пример невинных жертв из-за непонимания сущности институционального подхода, призванного защищать права и интересы всех участников процессов.

ДЕФЕКТНЫЕ СМК: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД

С современной российской практике управления качеством недостаточное понимание институциональнго подхода проявилось, в том числе, при создании и внедрении СМК. 

Прежде всего, следует обратить внимание на институциональные различия систем управления качеством в бывшем СССР и современной России. Если первая предусматривала технический контроль соответствия требованиям нормативно-технической документации с применением наказаний (санкций) в случае несоответствий (брака), то вторая основана на совершенно ином принципе — процессном подходе.

Эти системы предполагают принципиально разные модели учета интересов стейкхолдеров: работников, работодателей, внутренних и внешних потребителей и поставщиков, а также контролеров, инспекторов, аудиторов. В каждой из них можно выделить три контура регулирования:

• административный, опирающиеся на норму приказа;
• договорный, основанный на требованиях потребителей;
• социально-культурный, учитывающий социальные ценности и культурные традиции.

Эти три контура выполняли разные функции в системах управления качеством разных поколений. Например, в советской системе доминировал контур административного регулирования, что выражалось в прямом принуждении к достижению соответствия. В современной же системе менеджмента акцент сместился к косвенным методам, к регулированию выполнения договоров между участниками, т. е. роль администрирования от прямого воздействия перешла к поддержке и защите договорных отношений.

Однако большинство современных российских организаций этого до сих пор не поняли. И продолжают наказывать за брак рядовых исполнителей, не пытаясь системно выявлять и устранять корневые причины несоответствий. К тому же во многих компаниях принято весьма лояльно относиться к сокрытию и искажению информации и пренебрежению правилами и процедурами СМК. Руководители этих организаций, гордо демонстрируя сертификаты именитых органов, породили небывалый уровень оппортунизма4 в вопросах качества. Будущим поколениям придется долго разгребать многотонные слои разного «документированного мусора», под которыми «спрятаны» реальные процессы управления и соответствующие уровни дефектности.

Правильно построенные системы менеджмента позволяют исправлять дефекты продукции, устраняя их причины, тогда как дефектные системы множат их, что в итоге приводит к катастрофам.

Важно понимать, что оппортунизм — это следствие несовершенства институтов и институциональных систем управления, результат пренебрежения ролевыми интересами, мотивами и договорами людей, участвующих в данных системах.

В следующих публикациях я планирую подробно рассмотреть институциональные ошибки, совершаемые при построении СМК, СМБП и других систем. Здесь отмечу, что это самые затратные ошибки: дефект системы несопоставимо дороже дефекта продукции. 

Правильно построенные системы менеджмента позволяют исправлять дефекты продукции, устраняя их причины, тогда как дефектные системы множат их, что в итоге приводит к катастрофам, которые мы часто наблюдаем в последнее время. И что особенно страшно, дефектные системы менеджмента не обладают способностью самообучаться, внутренне корректироваться. Они защищаются и воспроизводятся, раскручивая спирать оппортунизма.

ПРП В МЕЖДУНАРОДНЫХ И НАЦИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТАХ

После 1991 г. на основе ПРП была разработана группа национальных российских стандартов и, что особенно важно, серия стандартов ISO 13448 «Процедуры статистического приемочного контроля, основанные напринципе распределения приоритетов». К середине 2005 г. были опубликованы 2 части этой серии [2, 3]. 

Окончательные проекты этих стандартов (FDIS) были подготовлены силами специалистов Центра «Приоритет» и «НИЦ КД» и отредактированы представителями Англии и США в ИСО/ ТК 69, отвечавшего за их разработку. При этом зарубежные коллеги внесли в наши первоначальные тексты лишь несколько несущественных правок, устранив мелкие словесные и синтаксические неточности.

Несмотря на обыденность выхода очередных стандартов в многочисленном ряду стандартов ИСО, это событие имеет ряд значимых особенностей.

Во-первых, в области статистического приемочного контроля очень многое было сделано уже к середине прошлого века. На основе тех разработок (прежде всего американских военных стандартов серии MIL-STD) вышел ряд стандартов ISO серии 2859, которые переведены на русский язык и приняты в качестве ГОСТ. Среди них были стандарты, основанные на приемочном уровне качества AQL; на базе предельного уровня качества LQ; для разных способов представления продукции на контроль (партионного и в потоке); для альтернативного и количественного признаков и т.д. Именно с улучшением этих стандартов, решением вопросов унификации и согласованности в течение последних лет и была в основном связана работа экспертов ИСО/ТК 69. Новые концептуальные идеи возникают нечасто.

Во-вторых, концепция стандартов ISO серии 13448, основаная на ПРП, была разработана в начале 80-х г.г. прошлого столетия и реализована в начале 90-х г.г. в национальных стандартах ГОСТ Р серии 50779. Принятие международных стандартов, разработанных на базе исключительно российской концепции и российских стандартов — это все-таки нерядовое событие. Не случайно, члены ИСО называют данные стандарты «русскими», демонстрируя заслуженное уважение к российско-советской школе теории вероятностей и математической статистики. И в ряду великих ученых с мировыми именами стоят не только математики П.Л. Чебышев, А.А. Ляпунов, А.А. Марков, А.Н. Колмогоров, но и видные представители теории надежности, такие как Я.Б. Шор и Б.В. Гнеденко.

В-третьих, разработка стандартов ISO серии 13448 продолжалась почти 12 лет. Это было связано, прежде всего, с «привыканием» экспертов ИСО/ТК 69 к альтернативному подходу и выработкой представлений о системе приемочного контроля, интегрирующей классические и новые методы. В то же время окончательный текст обоих стандартов и состав таблиц конкретных планов контроля ISO 13448-2 существенно сегодня отличаются от действующих российских аналогов ГОСТ Р 50779.30 и ГОСТ Р 50779.52.

БЛАГОДАРНОСТИ

Работа над стандартами, продолжавшаяся более 12 лет, потребовала значительной материальной и организационной поддержки. Участники этой работы с признательностью отмечают исключительную и своевременную помощь прежде всего со стороны ОАО «Павловский автобус» и лично Виктора Сергеевича Костромина и Владимира Петровича Соболева, а также ОАО «Заволжский моторный завод» и лично Александра Михайловича Минеева. Без этого, как и без организационной поддержки со стороны руководства Госстандарта РФ, участие наших делегаций в работе ИСО/ТК 69 вряд ли стала бы возможной.

Также хочется выразить признательность всем коллегам, принявшим участие в этом серьезном проекте, особенно А.А. Глазунову, Е.Г. Воиновой, Е.П. Кочеткову, М.И. Розно, Н.А. Шешуновой, В.Б. Михейкину, И.П. Кекутия и многим другим.

Безусловно, группа разработчиков признательна за поддержку и конструктивную позицию зарубежным экспертам ИСО/ТК 69, прежде всего Д. Бэйли, Ш. Кумбербэтч и Б. ван дер Миеру (Великобритания), Э. Шиллингу, Х. Вадсворту, Г. Манделлу и Э. Райношеку (США), О. Гриневичу (Польша), Х. Цубаки и К. Нишина (Япония), а также многим другим коллегам, все имена которых мы не имеем возможности здесь упомянуть.

ПОСТСКРИПТУМ

В настоящее время стандарты ISO серии 13448 переведены на русский язык и стали доступны широкому кругу специалистов. Однако вопрос об их статусе в России остается открытым. Необходима работа по гармонизации национальных и международных стандартов, что в данном случае предполагает официальную замену действующих версий ГОСТ Р на версии, принятые ИСО. Чтобы это произошло, необходима ясная позиция и соответствующая поддержка со стороны крупнейших представителей российской промышленности.

П р и л о ж е н и е

МЕЖДУНАРОДНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

• ISO 13448-1:2005. Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP). Part 1: Guidelines for the APP approach [Процедуры статистического приемочного контроля, основанные напринципе распределения приоритетов (ПРП). Часть 1: Руководство по применению подхода ПРП].

• ISO 13448-2:2004 Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP). Part 2: Coordinated single sampling plans for acceptance sampling by attributes [Процедуры статистического приемочного контроля, основанные напринципе распределения приоритетов (ПРП). Часть 2: Согласованные одноступенчатые планы для приемочного контроля по альтернативному признаку].

• ГОСТ Р 50779.72—99 (ИСО 2859.2–85). Статистические методы. Процедуры выборочного контроля по альтернативному признаку. Часть 2. Планы выборочного контроля отдельных партий на основе предельного качества LQ.

• ГОСТ Р 50779.77—99 (на основе проекта ИСО 10725). Статистические методы. Планы и процедуры статистического приемочного контроля нештучной продукции. 

• ГОСТ Р 50779.30—95. Статистические методы. Приемочный контроль качества. Общие требования.

• ГОСТ Р 50779.50—95. Статистические методы. Приемочный контроль качества по количественному признаку. Общие требования.

• ГОСТ Р 50779.51—95. Статистические методы. Непрерывный приемочный контроль качества по альтернативному признаку.

• ГОСТ Р 50779.52—95. Статистические методы. Приемочный контроль качества по альтернативному признаку.

• ГОСТ Р 50779.53–98. Статистические методы. Приемочный контроль качества по количественному признаку для нормального закона распределения. Часть 1. Стандартное отклонение известно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Розно М.И., Глазунов А.В. и др. Статистический контроль качествапродукции на основе принципа распределения приоритетов. — М.: Финансы и статистика, 1991. — 224 с.

2. ISO 13448-1:2005. Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP). Part 1: Guidelines for the APP approach.

3. ISO 13448-2:2004. Acceptance sampling procedures based on theallocation of priorities principle (APP). Part 2: Coordinated single sampling plans for acceptance sampling by attributes.

4. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки и отношенческая контрактация. — СПб.: Лениздат, 1996. — 224 с.

Информация о материале

Создано: 15 июня 2019

Просмотров: 2712

• Методы менеджмента качества /06 2019

От чего зависят качество и успех любого продукта целенаправленной деятельности, рассматриваемой в самом широком смысле? Это может быть и новая продукция, выпускаемая на рынок, и новый курс учебных занятий, и новый стандарт предприятия или отрасли, и новый закон. Будет ли новый продукт с удовольствием востребован потребителями и обществом или даже при больших усилиях по его продвижению на рынок он не будет иметь успеха?

 Скачать статью целиком

 Для ответа на вопрос рассмотрим стадии создания продукта в виде двух «половинок». Первую назовем «Идея», а вторую — «Реализация» (рис. 1).

Рис. 1. Представление стадий создания нового продукта

Очевидно, что качество продукта будет безупречным и продукт будет востребован, если обе эти половинки будут идеальными, без недостатков. А если есть недоработки, непродуманные шаги на уровне «Идея» или несоответствия при реализации каких-либо ее элементов, то созданный продукт будет иметь ущербные свойства, недостатки для потребителей и других заинтересованных сторон.

Заметим, что схема, изображенная на рис. 1, на традиционных этапах создания материальной продукции может быть применена и к этим отдельным этапам. Например, концепцию новой продукции можно считать идеей, а разрабатываемую конструкцию — реализацией. Далее конструкцию изделия можно считать идеей, а разрабатываемую технологию производства — реализацией и т. д.

Конечно, на качество и успех продукта влияют как идея, так и реализация. Однако идея всегда богаче по возможностям и во многих случаях значительно сильнее влияет на различные стороны качества, чем реализация. Некоторые аспекты этого влияния в целом изображены на рис. 2.

Рис. 2. Влияние идеи и реализации на аспекты качества

К сожалению, при внедрении СМК, как правило, больше внимания уделяют реализации, чем идее. Возможно, это связано с тем, что реализация гораздо проще проверяется, так как она представляет собой документированную последовательность шагов (элементов) и требования к ним. Но какой смысл проверять реа лизацию на правильность исполнения, если в самой идее содержатся серьезные упущения? Например, зачем создавать идеальную технологию и организовывать безупречное и бережливое производство, если конструкция изделия (идея) содержит серьезные недостатки?

При этом следует учесть, что в текстах современных стандартов на СМК большое внимание уделяется именно этапам разработки и подготовки производства, а они являются идеей для дальнейшего производства. Так, например, 1/3 стандарта ISO 9001 содержит требования к этапам разработки и подготовки производства, а в IATF 16949 таких требований около 40%. Однако, учитывая реальную сложность и трудоемкость их выполнения, можно утверждать, что не менее 80% всех проблем в СМК связаны с идеей.

На рис. 3 изображен типовой для большинства СМК путь качества. Создание идеи нового продукта и переход от нее к реализации обычно происходят без должного анализа упущений, которые, по существу, являются рисками, результатами неучета многих влияющих факторов, связанных с самой идеей. Соответствующие негативные результаты для продукта или для способа его производства, связанные с недостатком анализа идеи, назовем «неанидами». Исправить «неанид» на стадии реализации, как правило, невозможно, или это приводит к очень большим затратам.

Рис. 3. Типовой путь от идеи к реализации, исполнению

Заметим, что практически во всех случаях имеется «неанид», который можно назвать «но это дорого». Возможно, на сегодняшний день не существует более дешевого способа реализации предлагаемой идеи или мы его не знаем.

Однако кто нам мешает придумать новый способ? Ведь очень большое число изобретений, связанных с разработкой конструкций и на создание нового технического решения, позволяющего снизить стоимость производства, но без ухудшения показателей качества продукта.

Классический цикл Шухарта — Деминга (PDCA) в большинстве случаев воспринимается отечественным менеджментом так, как это изображено на рис. 4. Планирование (Plan) совпадает с упомянутой выше стадией «Идея», а выполнение — со стадией «Реализация». Однако при этом реализация включает выполнение пунктов программы действий (Do), контроль результатов исполнения (Check), практически неизбежную потом коррекцию, исправление, доработку «неудачных» результатов (Action). Казалось бы, все как у классиков, только почему-то получается слишком много «неудачных» результатов, которые потом приходится исправлять с очень большими потерями. Так в чем же дело? И нельзя ли улучшить ситуацию?

Рис. 4. Цикл Шухарта — Деминга

На качество и успех продукта влияют как идея, так и реализация. Однако идея всегда богаче по возможностям и во многих случаях значительно сильнее влияет на различные стороны качества, чем реализация

Можно! Для этого нужно признать, что в целом объем внимания и работ в рамках СМК у нас явно перекошен в сторону реализации, а вот идея, которая еще находится на стадии разработки, и заложенные в ней упущения мало кого интересуют. Оцените, сколько времени и внимания высшее руководство предприятия уделяет текущему производству и его результатам и проблемам и сколько — этапам разработки и подготовки производства новой продукции (идее)? По оценкам автора, редко, когда внимание к идее со стороны высших руководителей превышает 10%.

Да и на более поздних этапах при появлении очевидных недостатков в полученных результатах есть явно выраженная тенденция списывать их причины на недостатки стадии реализации — например, отступления от документированного плана и порядка работы или недостаточную подготовку и ошибки персонала. Нельзя ли было предвидеть эти риски на стадии подготовки идеи? И сделать это с учетом предвидения проблем заранее, скорректировать саму идею, т. е. план, программу работ и соответствующие мероприятия?

Для устранения упомянутого перекоса внимания на реализацию можно видоизменить цикл PDCA для усиления акцента на идею. Такой измененный цикл SIRA приведен на рис. 5.

Рис. 5. Цикл SIRA — усиление акцента на стадию «Идея»

Первый этап S (Suggest) цикла похож на первый этап P (Plan) классического цикла PDCA. Он предполагает генерацию первоначальной идеи (создание плана, программы работ, состава элементов).

Однако эта первоначальная идея не запускается сразу на исполнение. На втором этапе I (Investigate, Improve) она подвергается критическому анализу, выявлению недостатков, упущений, «недодумок». Для реализации этого этапа следует создать группу специалистовэкспертов, которые будут анализировать предложенную первоначальную идею с позиций всех заинтересованных сторон. Выявленные при этом недостатки должны быть оценены с точки зрения степени существенности (степени опасности).

По существу, данный этап является разновидностью анализа рисков. Если выявленные недостатки первоначальной идеи оцениваются как существенные, то вносятся предложения по изменению и улучшению первоначальной идеи. Конечно, для этого должны быть установлены критерии для оценки степени существенности недостатков.

Третий этап R (Realize) эквивалентен этапу Do, а четвертый этап A (Analyze) — этапам Check и Action в цикле Шухарта — Деминга.

Таким образом, в цикле SIRA усиливаются роль и внимание к первой «половинке» качества — идее, благодаря чему удастся избежать многих недостатков во второй «половинке» на стадии реализации.

Заметим, что де-факто именно по циклу SIRA работает метод FMEA [1]. Так, при разработке конструкции изделия сначала появляется эскизный вариант конструкции (этап Suggest в цикле SIRA), а далее он подвергается критическому анализу и улучшению (этап Investigate, Improve) при помощи командной работы и применения метода DFMEA.

Только затем улучшенная конструкция запускается в жизнь (этап Realize). При этом удается избежать многих существенных потерь (включая потери безопасности), которые практически всегда присутствуют, если первоначальная идея конструкции не проходит через этап Investigate, Improve. А эти потери как раз и возникают, если метод DFMEA не применяется или применяется формально (для отчетности).

То же самое происходит при разработке технологии производства: сначала появляется эскизный вариант технологии (этап Suggest в цикле SIRA), который далее подвергается критическому анализу и улучшению (этап Investigate, Improve) при помощи командной работы и применения метода PFMEA. После этого улучшенная технология запускается в жизнь (этап Realize). И здесь также удается избежать многих будущих дефектов и потерь в серийном производстве, если только PFMEA действительно применяется.

Этапом Analyze как для разработки конструкции, так и для разработки технологии производства являются последующие этапы подготовки производства и серийного производства (этапы 4 и 5 APQP-процесса [2]). Здесь происходит анализ практических результатов разработки конструкции, технологии и фиксируются полученные уроки.

Следует отметить, что в целом процесс APQP [2] с заложенными в него элементами и методами практически соответствует циклу SIRA (см. рис. 5), он предвидит и предотвращает многие потенциально возможные будущие недостатки, потери. Сегодня с учетом накопленного опыта применения APQP [2] в автомобильной отрасли создан международный стандарт AS/EN 9145 [3] для авиационной отрасли, построенный на тех же принципах. Аналогичный отечественный процесс разработки и постановки продукции на производство (например, ГОСТ Р 15.301—2016 [4], ГОСТ РВ 15.004—2004 [5]) практически соответствует циклу PDCA, изображенному на рис. 4. Такой подход идейно нацелен на контроль и дальнейшее исправление получившихся неудовлетворительных результатов.

Хочется еще раз подчеркнуть необходимость творческого подхода и изобретательности как на этапе предложения идеи (Suggest), так и на этапе ее улучшения (Investigate, Improve) [6]. Появление новых технических идей при разработке и улучшениях конструкции и технологии может дать значительный технико-экономический эффект. Существенно больший, чем действия по бережливому производству, если последние применяются на этапе уже действующего производства.

РЕЗЮМЕ

Рассмотренный цикл SIRA может применяться не только в рамках разработки и постановки продукции на производство (APQP-процесса), но и во многих других проектах — например, для любых изменений и улучшений на промышленных предприятиях и др. Поскольку большая часть отечественных проблем возникает не по причине небрежного исполнения, а по причине плохой продуманности и отсутствия строгого анализа предлагаемого плана действий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. четвертого издания от июня 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 282 с. (двуязычное).

2. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. второго издания от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с. (двуязычное).

3. AS/EN 9145 Aerospace series. Requirements for Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process.

4. ГОСТ Р 15.301—2016. Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственнотехнического назначения. Порядок разработки и постановки продукции на производство.

5. ГОСТ РВ 15.004—2004. Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Стадии жизненного цикла изделий и материалов.

6. Розно М.И. Формальное и творческое при разработке продукции и подготовке производства // Стандарты и качество. — 2005. — № 8.

Информация о материале

Создано: 14 июня 2019

Просмотров: 2013

• Стандарты и качество /06 2019

Интеграция систем менеджмента: строим эффективное будущее

В конце апреля в Нижнем Новгороде состоялась научно-практическая межотраслевая конференция «Интеграция систем менеджмента качества и бережливого производства.Стандартизация. Цифровизация. Эффективность», организованная ГК «Приоритет» совместно с НИУ «Высшая школа экономики». Цель конференции — выработать подходы, при которых все популярные системы менеджмента станут работать на интегрирован-ные результаты, и работать эффективно.

 Скачать статью целиком

Мероприятие прошло при поддержке Правительства РФ, Минпромторга России, Правительства Нижегородской области, Министерства промышленности, торговли и предпринимательства Нижего-родской области. С приветственным словом к участникам обратился министр промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области М.В. Черкасов. Глава министерства рассказал, что область начала работать над повышением производительности труда чуть раньше, чем появился национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», и была выбрана одним из семи пилотных регионов. На сегодняшний день в проекте участвуют 18 предприятий, на которых совместно со стратегическим партнером — Росатомом — происходит внедрение бережливых технологий.

По мнению М.В. Черкасова, это одна из самых эффективных мер государственной поддержки по развитию промышленности, повышению конкурентоспособности и экспортоориентированности отечественных производителей. Почему? Некоторые компании, за большие деньги нанимая консультантов и не получая качественного результата, к настоящему моменту уже имеют негативный опыт внедрения бережливых технологий. Результатом нового формата работы стал рост производительности на многих предприятиях области на конкретных производственных цепочках до 16 раз. Но останавливаться на достигнутом нельзя: сейчас на региональном уровне идет серьезная работа по формированию новых мер поддержки — финансовых, нормативных, налоговых. Проведение подобных конференций способствует передаче опыта передовых предприятий, позволяет выработать эффективные решения, найти новые подходы, которые помогут компаниям успешно развиваться и дадут максимальный эффект для области и страны в целом.

Генеральный директор ГК «Приоритет» В.А. Лапидус выразил надежду, что совместными усилиями пилотный проект Нижегородской области удастся сделать лучшим в стране. К сожалению, в отечественной практике существует такая беда: мы, как правило, не анализируем даже успешные инициативы, а провальные сразу забываем, просто переворачивая страницу. Накапливается огромный опыт, но усилий на его обработку и осмысление фактически не затрачивается. Главный замысел конференции — интеграционный: необходимо собрать в единую композицию практические результаты, полученные в разных отраслях, и выстроить четкую конструкцию, в основе которой встанут объединяющие элементы. Участники мероприятия с поставленной задачей справились: в ходе работы мастер-классов и секций удалось определить синтетические подходы, при которых все популярные системы будут работать на интегральные результаты.

В качестве таких интегральных результатов были выбраны операционная эффективность, гарантия качества и производительность труда, поскольку в целом все системы менеджмента работают прежде всего в этих направлениях. Производительность труда — один из основных показателей эффективности. Сейчас в России действия по повышению производительности труда как макроэкономической категории начинают с микроэкономических вещей, с экономики предприятия. Бережливое производство — это предприятие. Есть ли уверенность в том, что будет получен макроэкономический эффект? Опыт Японии показал, что есть.

В.А. Лапидус подчеркнул, что в начале работ над бережливым производством, над качеством, необходимо видеть вертикаль организации целиком. Да, все идет от рабочего места, но дальше следует подняться на уровень менеджмента, с уровня менеджмента — на уровень финансовых потоков, потому что бизнес — это генерация денег. Бережливое производство создает новые возможности, высвобождает ресурсы, делая локальные процессы более быстрыми, с меньшим использованием людей и времени, но это просто переход из прямых расходов в накладные. Если не запустить в нужный момент управленческий цикл, не выстроить систему менеджмента, которая все упростит, поставит новые задачи перед производственной системой и срастит ее с финансовым менеджментом, проект будет работать вхолостую.

На секции, посвященной основным вопросам интеграции систем менеджмента качества и бережливого производства, с докладами выступили представители таких компаний, как ОАО «Тверской вагоностроительный завод», АО «Артпласт», АО «Производственная система Росатом», ООО «УК «Группа ГАЗ». На конкретных примерах они показали, как на практике происходило эволюционное развитие интегрированного подхода к реализации СМК и бережливого производства, с какими проблемами пришлось столкнуться, продемонстрировали нестандартные методы решения. Участники секции сошлись во мнении, что интеграция систем менеджмента качества не просто нужна — она неизбежна, если мы хотим управлять всеми характеристиками при потоке создания ценностей: качество, сроки, стоимость.

Секция «Бережливое производство» была посвящена только этим аспектам, хотя и здесь не удалось избежать расширения темы. Речь шла о том, что вопросы бережливого производства необходимо рассматривать, как минимум, на двух уровнях: производственная система и система менеджмента. Сегодня в СМК установлены серьезные традиции системности, в бережливом производстве отмечаются хорошие достижения. Если системы соединить, удастся получить неплохой синергетический эффект. Это довольно сложный путь: кто-то находится на этапе интеграции, кто-то еще на этапе эмоционального одобрения или даже отторжения. Тем не менее его необходимо пройти целиком, и идти нужно быстрее, чем происходят изменения.

На мастер-классе по производительности труда, который вел В.Ф. Арженцов (ГК «Росатом), говорилось о том, что догнать зарубежных партнеров в сфере производительности труда можно только научившись формировать бережливое мышление и делать это надо начиная с детского сада. В.Ф. Арженцов представил проект ГК «Росатом», который продемонстрировал, как на практике формируется бережливое мышление в Адыгее. Обучение начинается с детского сада, продолжается на всех этапах школьного, вузовского образования, на предприятиях. Предприятия поддерживают тесный контакт с вузами, вузы — со школами, школы — с детскими садами. Обучение детей подразумевает параллельное обучение их родителей. Для того чтобы обучение было не только теоретическим, но и практическим, во всех отраслях организуются фабрики процессов, где учат министров, директоров и руководителей среднего звена подведомственных организаций. Благодаря этому формирование бережливого мышления происходит во всех звеньях. В 2018 г. Росатом начал реализацию 547 проектов, 472 уже завершены. На этот год запланировано более 300 новых проектов.

Работа секции «Менеджмент качества. Сертификация СМК. Будет ли ренессанс СМК в цифровую эру?» началась с доклада В.А. Лапидуса, посвященного открытиям в области менеджмента качества, связанным со стандартизацией. Директор Нижегородского ЦСМ Д.Е. Миронов рассказал об организации работ по сертификации СМК в Нижегородской области, выделив существующие проблемы. В частности, пока стандарты бережливого производства не включены в цепь поставок, они не будут соответствовать требованиям сертификации со стороны потребителей и владельцев цепей поставок. Делать это необходимо, и путь лежит через создание интегрированных стандартов. Естественно, будут сложности, связанные в первую очередь с тем, что СМК сегодня перезрелые, а стандарты на системы менеджмента бережливого производства (СМБП) довольно молодые и энергичные. Проблема в том, что никто не хочет, чтобы было лицензирование с включением стандартов на бережливое производство — это станет повторением ошибок прошлого. Предстоит серьезный, большой труд по интеграции стандартов на СМБП и СМК в вертикальное управление, когда сертификация будет проводиться в интересах управляющих компаний.

Представители Концерна ВКО «Алмаз — Антей», присутствовавшие на конференции, на примере из собственной практики показали, насколько такой подход упрощает процессы внедрения в масштабах холдинга, но в стране нет для этого правильных моделей. Сейчас Концерн ВКО «Алмаз — Антей» движется по пути создания новой модели — собственного органа по сертификации — и планирует осуществлять сертификацию в рамках концерна в интересах своего холдинга и поставщиков.

С докладом по системе гарантий качества выступили главные специалисты ГК «Приоритет» Л.В. Касторская и Е.Г. Воинова. Они представили новый продукт компании, созданный на основе моделей, разработанных ранее для авиационной промышленности. Продукт применим не только в больших концернах, но и на малых предприятиях, и в цепях поставок. Сейчас он проходит апробацию в Концерне ВКО «Алмаз — Антей».

Содержательный доклад представил начальник управления по качеству ГК «Росатом» Л.Н. Летчфорд. В популярной и доступной форме с использованием анимации он показал, как правильно выстроить работу с несоответствиями на основе модели МБП через интернетпортал. Это простая и изящная система, которая может быть полезна всем игрокам рынка, в особенности использующим удаленные площадки и офисы.

Большое внимание было уделено вопросам цифровизации управления эффективностью производственных систем и организаций в целом, роли лидера при внедрении производственных систем и систем менеджмента.

Организаторы сессии «Диалог с лидерами о лидерстве» поставили перед аудиторией задачу в живой, ненавязчивой беседе найти ответы на серьезные вопросы, которые во многом определяют успех бизнеса: какой человек может стать лидером, в чем ключевая разница между лидерством и чемпионством, какая модель лидерства наиболее эффективна в бизнесе — авторитарная или демократическая. Состоялась дискуссия неравнодушных людей, в ходе которой участники пришли к выводу, что лидером человек становится в тот момент, когда он психологически готов не только вести за собой людей, но и делиться накопленными знаниями, опытом, навыками. Будущее менеджмента именно в системах, основанных на лидерстве. В век скоростей, когда на принятие решений отводится минимум времени, революционные изменения в процессы приходится вносить раньше, чем истекает срок договорных обязательств, старая договорная модель отходит в прошлое, становясь неэффективной. Эпоха требует новых форматов отношений, и общество последовательно к ним идет.

Подводя итоги, В.А. Лапидус подчеркнул, что замысел конференции — интеграционный. Когда-то Дж. Джуран сказал: «Разделение труда, специализация дали огромный эффект для роста производительности труда и принесли такой же по масштабу ущерб качеству, но это не заметили, потому что оно упало одновременно у всех». Человечество весь XX в. потратило на то, чтобы устранить потери, связанные с падением качества, которые стали следствием разделения труда, специализации. XXI в. начинается с устранения проблем, связанных с разделением систем. Кто-то должен брать на себя объединительные процессы, и мы стараемся это сделать. Конференция стала важным этапом, подводящим итоги внедрения бережливого производства, повышения производительности труда и родственным процессам, сформировала масштабные задачи на ближайшие годы.

Материал подготовила заместитель главного редактора Наталья БЫКОВА

Информация о материале

Создано: 17 мая 2019

Просмотров: 2776

• PRO Качество 17.05.19

Гуманизм в менеджменте

Тема человеческих отношений в бизнесе выходит на первое место во всем мире. Однако в России до сих пор нет ясной доктрины взаимоотношений работодателя, менеджера и наемного работника. Среди причин – особенности экономической модели, а также ментальность российских управленцев, основанная на презумпции недоверия к сотрудникам

 Скачать статью целиком

Об актуальности вопроса

Тема гуманизма в российском менеджменте сейчас актуальна и обсуждаема. Отчасти потому, что у нас до сих пор нет понятной модели взаимоотношений работодателей и наемных работников. В советское время она была. Про права работников, в первую очередь, конечно, рабочих, их гегемонию, говорили тогда очень много, хотя в этом было и много лукавства. Сейчас же нет никакой, даже «кривой», доктрины. Про «гегемонов» стараются не вспоминать.

Сегодня у нас на пике популярности бережливое производство, где ярко выражена модель отношений работодателей и рабочих. Речь идет о пожизненном найме, об оплате труда, основанной на вкладе в совершенствование организации, о системе идеалов и ценностей, построенных на принципах уважения и признания. В этом отчасти кроется одна из причин популярности бережливого производства в РФ. Но, насколько я могу судить, мы не все знаем о том, как устроены трудовые отношения в Японии, что в этой стране на самом деле понимают под «тоётизмом». Сами японцы говорят о «трех столпах»: пожизненное трудоустройство, надбавки за выслугу лет и профсоюзы в рамках предприятий. Кстати, в отличие от американской и европейской модели, где профсоюзы организованы по отраслевому признаку.

Заметим, что немецкая система, называемая трипартизмом, тоже очень интересна с точки зрения модели отношений между работниками и руководством, так как основана на активном участии государства, корпораций и профсоюзов.

О причинах отсутствия модели взаимоотношений работодателя с работниками в России

В России до сих пор нет установленных, отработанных, осмысленных моделей отношений в менеджменте и бизнесе. Вероятно, причина в том, что наша экономическая и политическая системы в целом находятся в процессе трансформации – они не устоялись. У нас то ли рыночная, то ли «государственная» модель. Даже если принять тот факт, что система смешанная, не понятно, как должны взаимодействовать частные предприятия и госсектор, как осуществляется переход людей из частного в государственный бизнес, кто контролирует государственные предприятия. Все это требует осмысления. А значит, впереди неизбежны сложности трансформации, переход из старой социально-экономической системы – в какую-то новую, пока не очень понятную. Из-за страха перед непонятным будущим мы ищем опору в прошлом. Но, чтобы взять что-либо из прошлого, надо иметь более-менее ясное представление о будущем – собирая чемодан в дорогу, неплохо представлять, куда ты едешь.

Тема человеческих отношений, человеческого капитала выходит на первое место во всем мире

Отмечу, что за век с небольшим передовые страны прошли четыре стадии управленческой трансформации.

Первая стадия была основана на продуктах, защищенных патентами, которые определяли успех бизнеса. Наемные работники рассматривались как исполнители и «расходный материал». Когда необходимо – нанимались, когда потребность в работниках снижалась – безжалостно увольнялись. Эта модель изжила себя в первой половине прошлого века.

Затем началась эпоха технологической конкуренции. Выигрывали компании, у которых были лучшие технологии. Высокотехнологичный бизнес надолго захватывал лидирующие позиции. От наемных работников на этой стадии требовались новые навыки и умения, их начали обучать и бережнее к ним относиться.

Начиная с 60-х годов прошлого века конкуренция массово строилась на основе организационных систем и моделей менеджмента. Мы вступили в третью стадию. Тогда появились Total Quality Management, Toyota Production System, Lean-менеджмент и многие другие концепции типа реинжиниринга бизнес-процессов. Те, кто выстраивал лучшие организационные и управленческие системы, – выигрывал. Именно в это время произошли кардинальные изменения в отношениях наемных работников и работодателей. Прорыв был совершен в Японии, где установилась модель пожизненного найма с большой ответственностью менеджмента перед наемными работниками. Люди из расходного ресурса бизнеса превратились в актив. Их стали много учить, в практике менеджмента появились понятия «забота» и «уважение».

Сейчас все больше говорят о четвертой стадии – о конкуренции корпоративных культур и менеджменте талантов. У компаний, которые создают культуры, поддерживающие цели бизнеса, раскрывают и взращивают таланты, больше шансов выиграть на рынке. Труд все более становится умственным, творческим.

Центры прибыли с производственных стадий смещаются на стадии проектирования и обслуживания

Работник сегодня представлен в своей более человечной сущности. Его ум, в том числе творческие способности, эмоциональный интеллект, его способности чувствовать, сопереживать становятся нужны бизнесу. Но эти субстанции плохо продаются и плохо покупаются: товар не упакованный – на этикетке ничего не написано.

В России эта тема особенно важна, так как таланты продолжают «рождаться». Но найти комфортную среду, которая позволит реализовать весь потенциал, в нашей стране им непросто. К сожалению, велик отток человеческого капитала, и побег «светлых голов» не всегда объясняется только погоней за лучшими экономическими условиями.

В целом отношения с талантливыми работниками потребовали изменения представлений о природе человека, его мотивации и самомотивации, индивидуализации отношений к каждому работнику.

Вместо власти менеджмент стал осваивать практику лидерства

О современных основах построения взаимоотношений «работодатель – сотрудник»

Эдвард Деминг задавал руководителям такой вопрос: «Как вы мотивируете человека на выполнение работы: заставляете, обещаете хорошо заплатить или создаете условия для того, чтобы работник захотел сам сделать эту работу?». Большинство отвечало так: «Сотрудники сами должны захотеть выполнить работу». Но были ли они правы?

Как ни странно, для того чтобы добиться результата, нужно «собрать» все элементы:

• принуждение;

• договор;

• выявление того, что работник хочет делать сам;

• формирование соответствующей системы мотивации, включающей технику самомотивации.

У каждого метода должно быть свое место.

Принуждение

Оно начинается там, где есть слово «нет» или область запретов (табу): нельзя воровать, врать, искажать и скрывать информацию, конфликтовать и многое другое. Речь о том, за что нужно наказывать, применять санкции, которые и являются основным элементом принуждения. Следует четко определить зону «НЕ», то есть зону «табу» и принуждать не заходить в нее. Другими словами, нужно принуждать не делать что-то опасное, вредное. Но нельзя принуждать делать полезное!

Договор

Договорные отношения строятся на взаимовыгодном обмене. Работник создает ценности для бизнеса, а бизнес платит ему соответствующие денежные компенсации и вознаграждения. Заплатить нужно справедливо, честно, но здесь тоже не все просто. Например, за что руководитель платит зарплату своим работникам? За качественное выполнение работы в полном объеме в обозначенный срок. А за что тогда выплачивается премия? Руководители, отвечая на этот вопрос, часто повторяют первый ответ. В чем тогда разница между зарплатой и премией? И премия ли это вообще? Ответы не столь просты, как кажется, их мы обсудим в следующем интервью.

Отмечу, что сейчас наблюдается тренд перехода от сдельной оплаты на повременную или повременно-премиальную. При этом возникает вопрос: как менеджмент должен учитывать риски работников и свои – сотрудник может сделать свою работу плохо, сломать оборудование, ошибиться, произвести брак. Кто несет за это ответственность? Должен ли работник компенсировать ущерб? Или бизнес возьмет убытки на себя? Все это следует учесть в договоре.

В США, Европе, Японии уже давно не наказывают людей за ошибки и брак

Японцы искренне уверены, что работник и так переживает из-за своего промаха. Но если не наказывать за ошибки, брак, несоответствия, то значит их предотвращение – это ответственность менеджмента. Российские менеджеры этого пока не понимают. Однако при правильно выстроенных отношениях на предприятии именно так и должно быть. Устранение рисков исполнителей – задача менеджмента. Нам на этом поле предстоит большая работа: сформировать у российского работника понимание того, что произвести брак стыдно. Нам нужно включить механизмы культурного регулирования. А у российского менеджера сформировать чувство стыда за то, что, не устраняя риски ошибок исполнителей, безнравственно их наказывать за ошибки (брак).

Самомотивация

Важно определить, что же именно работник хочет сам, каковы его мотивы, какие у него собственные цели, ценности, социотип. Та ли это работа, которая нужна работодателю? Или он хочет заниматься другой деятельностью? Чем он увлечен и почему? С другой стороны – устроит ли менеджмент результат работы, которую сотрудник сделает под давлением, но без желания ее выполнять? Только ответив на эти вопросы, можно определить:

• какие техники мотивации следует применить;

• какие договоренности должны быть между менеджером и работником, чтобы поддержать у последнего самомотивацию, заметим, основанную на высоких уровнях пирамиды Маслоу;

• и при этом получить нужный результат.

Здесь вопрос не в том, какой же из перечисленных трех инструментов эффективнее? Вопрос в том, где и как их использовать.

Триединство

Если вы как руководитель точно знаете, чего нельзя делать – применяйте принуждение. 

Если же точно знаете, что нужно и как делать – включайте договорные отношения, в которых четко прописан конечный результат, который вы можете проверить, и справедливо оплачивайте работу.

Если же есть новое направление или задачи улучшений процессов, например, вам нужно придумать что-то инновационное в продукции или ускорить процесс, и вы как руководитель не знаете, что и как нужно сделать, то есть не можете установить требования к работе и методы (технологии) работы, то доверьтесь работникам и включите механизмы самомотивации. Как это делать – большая тема, но именно здесь возникает потребность в новом гуманизме менеджмента, в новых отношениях «работник – руководитель».

Если вы не хотите управлять ослами, отложите морковку и кнут в сторону, но не выбрасывайте; подумайте, как управлять умными, творческими людьми

О презумпции доверия в менеджменте

Термин «гуманизм» не всегда имеет позитивную коннотацию. Люди могут быть отвратительными по своей природе. Войны, революции, геноциды, коррупция показали нам очень много отвратительных сторон природы человека. Главное несчастье – это инстинкт внутривидовой агрессивности людей. Человек – почти единственное в живой природе существо, которое может уничтожать себе подобных беспричинно, не для целей выживания. С другой стороны, люди, как никто из живых существ, способны проявлять заботу, сочувствие, любовь.

Когда я говорю о гуманизме, я подразумеваю, что мы должны понимать реальную природу людей

Лично я верю в понятие «презумпция» и опираюсь на него. Это исходное предположение, гипотеза, на основании которой мы выстраиваем отношения. И жизнь показала, что в трудовых коллективах презумпция как метод работает. Используются разные презумпции: ответственности, добропорядочности, честности. В юридической практике почти всех стран используется понятие «презумпция невиновности» – человек априори считается невиновным. Обратное требует доказательств. Если работодатель априори считает, что люди честные, что они не станут воровать и лгать, то они со временем и будут вести себя честно – сообразно предположениям. И наоборот. Обратите внимание на слово «со временем».

Приведу плохой пример. Мой коллега проходил собеседование в компании со штатом примерно в 3000 человек. Он претендовал на должность менеджера среднего звена. Знакомый дошел до этапа собеседования с директором предприятия. До этого ему пришлось испытать на себе тест на детекторе лжи. Коллегу сильно удивило, что прибор обслуживают 12 штатных лаборантов. На собеседовании с директором он осмелился сделать предложение о переводе работы на полиграфе в режим аутсорсинга, что позволило бы сэкономить финансовые ресурсы на содержание лаборатории. Директор на это ответил – он никому не доверяет и все его сотрудники обязаны дважды в год проходить тестирование, потому штату лаборантов есть чем заняться. Тем самым руководитель продемонстрировал высшую форму недоверия к своим подчиненным.

При всем этом я уверен, что ни один детектор лжи не остановит его сотрудников от совершения деяния, направленного против работодателя. Во всяком случае апатия неизбежна. Компания будет пронизана атмосферой недоверия, которая ведет к неминуемой потере сотрудничества и творчества.

Если же собственник и/или руководитель принял презумпцию добропорядочности, то он считает человека честным до тех пор, пока тот своими поступками не опровергнет это предположение. В этом случае руководитель обязан быть жестким и незамедлительно удалить из коллектива такого работника.

Еще один пример, хороший.

На большом заводе, важной частью которого было конструкторское бюро, технический директор внедрил громоздкую систему стимулирования около 1000 сотрудников. Руководитель с помощью этой системы считал «голы», «очки», «минуты опоздания», невыполненные в срок задания и т.д. Два человека из подразделения занимались учетом, и еще несколько специалистов бухгалтерии конвертировали эту систему в премии и штрафы. Однако система не работала. Директор задался вопросом, что он делает не так. 

После нескольких бизнес-консультаций и специального семинара (у нас) он внедрил простую и понятную систему, базирующуюся на концепции лидерства и построения доверительных отношений в коллективе. Руководитель и каждый член команды должны были принять презумпцию ответственности, то есть предположение о том, что работники являются ответственными исполнителями. Они оценивают на этапе постановки задачи все требования, достаточность ресурсов, риски и готовность вести собственный мониторинг риска невыполнения задания. Каждый исполнитель, принимая такую осмысленную им работу, заявлял, что он понимает задачу, располагает всеми ресурсами для ее выполнения на данный момент, но при условии выделения определенного времени внутри проекта на возможность коррекции сроков и ресурсов в связи с уточненными рисками. Работник брал на себя полную ответственность за результаты, обещал вести самоконтроль и мониторинг рисков. Это означало, что руководитель полностью доверяет работнику, обоснованно подтвердившему возможность выполнения какого-либо задания в определенный срок. Более того, наличие у сотрудника права до определенного срока исполнения этого задания перенести дедлайн, получить дополнительные материальные или человеческие ресурсы существенно снижало общие риски работ.

Ответственность в этой системе означала, что за первое невыполнение в срок работник получал первое предупреждение, за второе невыполнение – желтую карточку, то есть второе предупреждение и штраф (депремирование). За третье – красную карточку, то есть работник больше не сможет работать в конструкторском бюро. Но ему подбирали более простую работу в другом подразделении предприятия.

Спустя несколько месяцев технический директор выяснил, что ни одного нарушения или срыва сроков с момента внедрения новой системы допущено не было. То есть исходное предположение об ответственности людей за свою работу оказалось правильным. Он приехал ко мне с вопросом: что делать со старой системой «голы, очки, минуты»? Вскоре он ее ликвидировал. Сложные непонятные системы мотивации не работают. Люди сложность трактуют как хитрость, обман.

Гуманизм менеджмента — это прежде всего понимание того, какие презумпции в отношении людей нужно использовать и как их развернуть на практике

Сила презумпций очень велика. Если вы считаете работников идиотами, ворами, врунами, будьте уверены именно такими они со временем и будут. И наоборот, если вы их считаете честными, умными, даже талантливыми, такими они и станут со временем. Не все, но все, кто останется. Перечитайте великого Антона Макаренко. Его сейчас изучают во всем мире, но на родине «Педагогическая поэма», как обычно, в забвении.

О готовности российских работников к презумпции доверия и ответственности

Ответственность за готовность работников к презумпции доверия лежит на работодателе, на лидере. Именно он должен стать инициатором перехода к новой культуре – разрабатывать программы воспитания людей, создавать определенные системы ценностей и поддерживать их. Это сложный и долгий путь. Но если его успешно пройти, жизнь наладится. Я написал на эту тему книгу «Презумпция ответственности», где изложил определенные взгляды. Мой опыт, опыт компании «Приоритет» показывают, что переход к таким концепциям работники встречают весьма позитивно, но для полного принятия нужно формирование доверия к руководству. На формирование такого доверия требуется время. Какое? Это – функция ответственности самого руководства.

Подробнее на тему гуманизма – в серии будущих публикаций.

Записала Наталья Белостоцкая