Публикации

Информация о материале: Создано: 07 сентября 2020; Просмотров: 7561

Контроль качества продукции/09 2020

М.И. Розно

ККП

Адекватны ли наши представления о качестве продукции, прошедшей статистический приемочный контроль? В предлагаемой статье подробно рассмотрены свойства и возможности этого инструмента. Первая часть публикации посвящена целям и оперативным характеристикам метода контроля.

Ч. 1 Скачать статью целиком Ч.2 Скачать статью целиком

Сегодня статистические методы широко применяются в системах менеджментакачества (СМК) как зарубежных, так и отечественных предприятий. Исторически их появление в производстве было обусловлено двумя обстоятельствами.

Во-первых, измерения некоторых важных показателей качества выпускаемой продукции не являются «безболезненными» для этой продукции. Измеряемая единица частично или полностью разрушается при так называемых разрушающих методах контроля. Когда качество каждой единицы продукции не может быть проконтролировано в принципе, для проверки выбирается определенное количество изделий — выборка. Надежда здесь на то, что вся продукция, произведенная из компонентов с одинаковыми свойствами и в одинаковых производственных условиях, подобна проверенной.
Во-вторых, любой контроль, даже неразрушающий, требует затрат. Для снижения этих затрат совершенно не обязательно контролировать (измерять) каждое из делие, если есть уверенность, что другие изделия, изготовленные в таких же условиях производства, будут иметь такие же или близкие значения показателя качества.

Интуитивно эти обстоятельства понимались давно, и уже в VIII–XIX вв. для контроля (приемки) продукции стали применяться методы выборочного контроля качества, в основном при производстве оружия и боеприпасов. Однако, «выборочный» контроль еще не означает «статистический». Последний подразумевает строгие расчеты по законам теории вероятностей и математической статистики, что позволяет сделать некоторые выводы о необходимом объеме выборок и дать гарантированные численные результаты в отношении качества принятой продукции. Впервые такие расчеты были сделаны Гарольдом Ф. Доджем и Гарри Ромигом, которые предложили первые строго рассчитанные планы статистического приемочного контроля качества, дававшие потребителю определенные вероятностные «гарантии качества». Далее, в 1924–1931 гг. Вальтер Шухарт применил идею выборочных измерений (контроля) для целей наблюдения за технологическими процессами (ТП) и разработал «контрольные карты» (Control Chart). Эта методология, названная Statistical Process Control (SPC) — статистическое управление процессом — получила очень широкое распространение в мире во второй половине XX в. благодаря усилиям Эдвардса Деминга и прекрасным практическим результатам японских предприятий в области качества.

Целью применения контрольных карт является не контроль (т. е. приемка) продукции, а наблюдение за процессом и его своевременная коррекция, что позволяет значительно снизить уровень несоответствий (дефектности) на выходе ТП при очень небольших затратах на измерения. При этом в большинстве случаев можно совсем отказаться от приемки продукции, т. к. уже в процессе изготовления обеспечивается заведомо низкий уровень дефектности (несоответствий) на выходе [1].

Сегодня указания по обязательному применению методов SPC встречаются в стандартах для ряда отраслей, производящих сложную технику, например автомобильную [2], и в требованиях многих заводов-потребителей. Это позволяет последним получать от поставщиков комплектующие с уверенно низким уровнем дефектности (единицы Part per Million (ppm) — штук на миллион) и совсем отказаться от входного контроля продукции. Однако статистический приемочный контроль всетаки остается «надеждой и опорой» во многих СМК, даже современных, достаточно «продвинутых». В частности, в стандарте IATF 16949для автомобильной промышленности, значительно более «требовательном», чем ISO 9001, упоминается статистический приемочный контроль по альтернативному признаку (п. 8.6.6). Только для него приемочное число обязательно должно быть равно нулю, т. е. чтобы в контролируемой выборке не было ни одного несоответствующего (дефектного) изделия — только такая партия продукции принимается.

Давайте еще раз разберемся в возможностях статистического приемочного контроля (СПК) и его месте в СМК сегодня.

Что является целью статистического контроля?

Прежде всего, заметим, что при любом СПК из контролируемой совокупности (чаще всего, это партия продукции) берется одна или несколько выборок, т. е. определенное количество изделий (для штучной продукции) или проб (для материалов). Затем эти выборочные изделия или пробы подвергаются проверке, т. е. измерениям (в случае контроля по количественному признаку) или классификации «годен — не годен» (при контроле по альтернативному признаку). А далее, в соответствии с установленным критерием приемки, принимается решение «о судьбе» всей совокупности, из которой взята выборка: признать совокупность удовлетворительной, т. е. «принять» ее, или признать неудовлетворительной, т. е. «отклонить».

Но что же физически мы при этом контролируем? Очевидно, что целью такой процедуры является контроль не отдельных единиц или проб определенного свойства всей совокупности (например, партии продукции), т. е. группового показателя качества этой совокупности (ГОСТ Р 50779.30–952). Для штучной продукции в подавляющем большинстве случаев таким групповым показателем является уровень несоответствий в этой совокупности, выраженный в единицах ppm или процентах, реже — количество несоответствий на 100 единиц продукции. Логика наиболее популярного в нашей промышленности СПК по альтернативному признаку («годен — не годен») показана на рис. 1.

Рис.1 Стат контроль 092020

Рис. 1. Статистический контроль по альтернативному признаку

Мы берем выборку (выборки) из нашей совокупности, и в соответствии с критерием приемки принимаем решение «о судьбе» совокупности (рис. 2).

Рис.2 Логика принятия решений 092020

Рис.2. Логика принятия решения «о судьбе» совокупности

Естественно, что выборка должна быть случайной, т. е. любое изделие из партии должно иметь равные шансы попасть в выборку, иначе возможны сильные искажения наших представлений о качестве партии и, как результат, — ошибочное решение. Но даже при полной и честной случайности взятия выборки решение всегда зависит от «везения»: ведь даже в партии с высоким процентом несоответствующих изделий может попасться «хорошая» выборка, и мы примем эту партию. А возможно и обратное: мы отвергнем партию с очень низким уровнем несоответствий из-за «неудачной» выборки. Кстати, из этого очевидно, что если критерий приемки даже совсем не допускает ни одного несоответствующего изделия в выборке, то это никак не исключает наличия несоответствующих изделий в принятой партии.

Т. е. положительный результат контроля (партия принята) вовсе не гарантирует, что принятая партия на самом деле имеет низкий уровень несоответствий, и, наоборот, отрицательный результат (партия забракована) не дает абсолютной гарантии того, что партия имеет заведомо высокий уровень несоответствий. Что же касается «нулевого» уровня несоответствий, то СПК в принципе не может гарантировать его «абсолютности».

Конечно, здесь необходим расчет рисков ошибочных решений при помощи теории вероятностей. Но производственники просто пользуются стандартами по СПК и верят тем расчетам, которые были сделаны разработчиками этих стандартов. Однако уровень требований к качеству сегодня и возникающие в связи с этим проблемы, очевидно, требуют от заводовизготовителей и заводов-потребителей количественного понимания уровня рисков, которым они подвергаются. Многие производственники, применяя СПК «автоматически», по ГОСТам, даже примерно не представляют, что же дает им конкретный применяемый СПК, и имеет ли он вообще в данном производственном случае хоть какой-то смысл.

Чтобы понимать и оценивать эти риски, следует остановиться на понятии «оперативная характеристика» и обсудить связанные с ней возможности каждого конкретного СПК.

Оперативная характеристика СПК

Любой СПК имеет план контроля, т. е. набор конкретных цифр, которые однозначно определяют правила взятия выборки (выборок) и принятия решения «о судьбе» партии. Например, пусть задан план одноступенчатого СПК по альтернативному признаку:

N = 100 — объем выборки;

Ас = 1 — приемочное число.

Это значит, что из партии нужно случайным образом взять n = 100 изделий и проконтролировать их по принципу «годен — не годен». Если число обнаруженных в выборке несоответствующих изделий d ≤ Ас = 1, (т. е. если d = 0 или d = 1), то партию следует принять, а если d > 1 —забраковать.

Двухступенчатый СПК по альтернативному признаку предполагает возможность взятия сначала первой, а затем второй выборки. План контроля здесь состоит уже из пяти параметров, например:

n1 = 100 — объем 1-ой выборки;

Ас1 = 0 — приемочное число для 1-ой выборки (1-ой ступени СПК);

Re2 = 2 — браковочное число для 1-ой выборки;

n2 = 200 — объем 2-ой выборки;

Ас2 = 2 — приемочное число для 2-ой ступени СПК.

При этом правила проведения СПК и принятия решения «о судьбе» партии таковы:

1) отбираем случайно 1-ю выборку из n1 = 100 изделий и контролируем их;

2) если обнаруженное при этом число несоответствующих изделий d1:

d1 ≤ Ас1 — сразу принимаем партию (в данном случае только при d1 = 0);

d1 ≥ Re2 — сразу бракуем партию (в данном случае при d1 ≥ 2);

Ас1 < d1 < Re1 — переходим ко 2-ой ступени СПК, т. е. берем 2-ю выборку (в данном случае это происходит при d1 = 1);

3) если после контроля 2-ой выборки суммарное число обнаруженных несоответствующих изделий в 1-ой и во 2-ой выборках (d1 + d2):

(d1 + d2) ≤ Ас2 — принимаем партию (в данном случае при d1 + d2 ≤ 2);

(d1 + d2) > Ас2 — бракуем партию (в данном случае при d1 + d2 > 2).

Как уже говорилось, при любом плане СПК для любой конкретной партии продукции с известным уровнем несоответствий результат контроля нельзя предсказать однозначно, все зависит от «везения» при случайном взятии выборки (исключая тривиальные случаи, когда в партии совсем нет несоответствующих изделий или, наоборот, все изделия несоответствующие). Но при этом по формулам теории вероятностей можно рассчитать вероятность того, что партия будет принята при СПК с данным планом контроля. Естественно, что вероятность приемки партии будет зависеть от уровня несоответствий в ней: чем он больше, тем меньше вероятность («шансы») успешно пройти контроль. Таким образом, каждому плану СПК однозначно соответствует оперативная характеристика (ОХ), т. е. характеристика, показывающая зависимость вероятности («шансов») приемки партии от группового показателя качества, в данном случае — от истинного уровня несоответствий в контролируемой партии (совокупности). Эта зависимость для СПК по альтернативному признаку всегда убывающая (см. пример на рис. 3).

Рис.3 Пример оперативной характеристика 092020

Рис. 3. Пример оперативной характеристики СПК по альтернативному признаку

Оперативная характеристика показывает, с какими «шансами» партия продукции, имеющая определенный уровень несоответствий, пройдет контроль. Конечно, предполагается, что ОХ рассчитывается при «чисто случайной» выборке. Так, для плана контроля с ОХ, изображенной на рис. 3, партии с уровнем несоответствий q = 1 % пройдут контроль с вероятностью P = 0,95. Т. е. для одной такой партии это — «шанс» пройти контроль, а в потоке подобных одинаковых партий в среднем 95 из 100 будут приняты, а 5 — забракованы. Удивительно, ведь все партии одинаковы: каждая имеет q = 1 % несоответствующих изделий, но это — результат статистического «везения-невезения» при взятии выборок. А при уровне несоответствий 7 % для одной партии шансы приемки — P = 0,2, тогда как среди многих таких партий контроль пройдут только примерно 20 из 100, а 80 будут забракованы.

Для любого конкретного плана СПК можно указать три «характерные» точки на ОХ (см. рис. 3):

qпр — приемочный (сравнительно «хороший») уровень качества (в данном случае — низкий уровень несоответствий), при котором партия имеет высокие «шансы» быть принятой (вероятность приемки P = 1 – α, где α — риск изготовителя, т. е. риск забраковать партию с условно «хорошим», приемочным уровнем качества);

qбр — браковочный (сравнительно «плохой») уровень качества, при котором партия будет иметь весьма низкие «шансы» быть принятой, вероятность приемки P = β (где β — риск потребителя, т. е. риск принять партию с условно «плохим», браковочным уровнем качества);

q0,5 — «безразличный» уровень качества, при котором с «шансами» Р = 0,5 партия может быть принятой, в среднем половина таких одинаковых партий будет принята.

Естественно, разные планы СПК имеют существенно разные кривые оперативных характеристик, но для уровней несоответствий всегда qпр < q0,5 < qбр (если только установленные риски α и β < 0,5). Конечно, разработчики стандартов по СПК рассчитывают ОХ для всех планов, приводимых в стандартах, но пользователь этих планов не видит ОХ, поэтому его действия основаны на «слепой вере». Но ведь ответственность за качество сегодня возложена на изготовителя. А если речь идет о потребителе и его входном контроле, то ему тоже необходимо реально оценивать возможности своего входного контроля. Вряд ли сегодня разумно действовать «вслепую», нужно видеть ОХ, чтобы оценить разумность применения данного СПК. Знание величин qпр, q0,5 и qбр для известных рисков α и β позволит пользователю «увидеть ОХ» хотя бы в трех точках и оценить возможности данного плана контроля.

В самом деле, если изготовитель, зная свое производство, абсолютно уверен, что уровень несоответствий в нем никогда не поднимается выше 1000 ppm = = 0,1 %, то какой же смысл применять СПК с приемочным уровнем qпр = 0,2 %? Продукция такого производства практически всегда уверенно пройдет контроль (по аналогии с рис. 3). В другом случае, если потребитель знает, что уровень несоответствий 0,5 % — это заведомо неприемлемый уровень несоответствий закупаемых комплектующих изделий, то какой смысл при входном СПК применять план с q0,5 = 0,8 %? Ведь такой контроль в половине случаев пропускает партии с уровнем несоответствий 0,8 %, а, значит, партии с уровнем несоответствий 0,5 % будут проходить контроль более чем в половине случаев.

К сожалению, подобные случаи приходится часто видеть в производстве. И на вопрос: «Почему же вы применяете такой план СПК?» — звучит ответ: «А такой план в ГОСТе на нашу продукцию», или «Так у нас записано в контракте на поставку». Нетрудно понять, что кроме впустую затраченного труда применение такого СПК не дает ничего.

Как же «увидеть» ОХ?

Рассчитывать ее вручную очень трудоемко, но можно воспользоваться специальными программными продуктами, например QStat [3]. Этот пакет позволяет анализировать, а также подбирать (синтезировать) планы СПК по альтернативному признаку (однои двухступенчатые), наилучшие для конкретной ситуации в производстве.

На рис. 4 представлены для примера построенные при помощи QStat оперативные характеристики одноступенчатого (n = 50; Ac = 0) и двух двухступенчатых планов СПК (первый: n1 = 75; Ac1 = 0; Re1 = 2; n2 = 150; Ac2 = 2; второй: n1 = 100; Ac1 = 0; Re1 = 2; n2 = 200; Ac2 = 2) для партий объема N = 1000.

Рис.4 Оперативные характеристики 092020

Рис. 4. Оперативные характеристики трех планов СПК по альтернативному признаку

Если объем выборки n составляет не более 1/10 части объема партии N, то ОХ с достаточно высокой точностью можно рассчитать при разных значениях q, пользуясь биноминальным распределением и, например, программой Excel:

Ф1 092020

где: P d ( /n q , ) — вероятность того, что в случайную выборку попадет ровно d дефектных (несоответствующих) изделий, если эта выборка объемом n изделий взята из большой совокупности изделий с уровнем дефектности q; C dn — число сочетаний из n по d:

Ф2 092020

В формуле (1) q — уровень дефектности (несоответствий) в исходной контролируемой партии, здесь он выражен в долях единицы.

Для одноступенчатого СПК с приемочным числом Ас = 0 из (1) получаем простую формулу вероятности приемки партии (приемка происходит только при d = 0):

P приемки (n, q) = (1 – q)n. (2)

А для одноступенчатого СПК с приемочным числом Ас = 1 (т. е. допустимое число несоответствующих изделий в выборке — d = 0 или d = 1) формула уже усложняется:

P приемки (n, q) = (1 – q)n + n · q · (1 – q)n – 1. (3)

Для одноступенчатых планов СПК с приемочным числом Ас = 2 и более формула становится еще более громоздкой, и сегодня вряд ли кто-то будет считать эту вероятность приемки вручную. А если план СПК двухступенчатый, то вычисления многократно усложняются.

Но в любом случае, если объем выборки (выборок) n значительно меньше объема партии N (не более 1/10), то оперативная характеристика любого плана практически не зависит от N, т. е. «шансы» приемки партии зависят только от самого плана контроля и уровня несоответствий q в контролируемой партии. А в этом случае для расчетов как раз можно воспользоваться биномиальной формулой (1).

Но если объем выборки (выборок) n становится сопоставимым с объемом партии N, т. е. n ≥ 0,2N, то расчеты по биноминальному распределению (1) будут иметь значительную погрешность. В этом случае следует воспользоваться гипергеометрическим распределением, которое настолько громоздко для вычислений, что вести расчеты вручную просто немыслимо. Тогда без программного средства QStat или ему подобных практически не обойтись.

Случай Ac = 0 и простые приближенные формулы

Во многих производствах применяется одноступенчатый СПК с приемочным числом Ас = 0. Именно такие планы, только с Ac = 0, допускаются при работе по стандарту IATF 16949. При этом оперативная характеристика становится похожей на убывающую экспоненту (см., например, ОХ для плана n = 50; Ac = 0 на рис. 4). Если объем выборки при таком контроле значительно меньше объема партии (не более 20 %), а именно такие случаи экономически разумны, то могут быть предложены простые приближенные формулы для расчета характерных точек оперативной характеристики.

Практический интерес для специалистов, применяющих СПК, представляют три точки на кривой оперативной характеристики, соответствующие трем вероятностям приемки (по аналогии с рис. 3): P = 0,95 (достаточно уверенная приемка партий «хорошего» качества); P = 0,5 (приемка партий «безразличного» качества в половине случаев) и P = 0,1 (достаточно уверенная забраковка партий «плохого» качества). Этим случаям соответствуют три уровня несоответствий: qпр = q0,95; q = q0,5 и qбр = q0,1. Иначе говоря:

при первом (приемочном) уровне несоответствий qпр = q0,95 партии продукции будут весьма уверенно приниматься (с вероятностью P = 0,95, т. е. в среднем только одна из 20 партий с таким уровнем несоответствий q = qпр будет отклоняться);
при втором («безразличном») уровне несоответствий q = q0,5 в половине случаев партии будут приниматься, а в половине — отклоняться;
при третьем (браковочном) уровне несоответствий qбр = q0,1 партии продукции будут достаточно уверенно отклоняться, точнее, будут приниматься с вероятностью P = 0,1 — только одна из 10 партий с таким q = qпр будет случайно проходить контроль.

Приведем простые приближенные формулы для этих трех уровней несоответствий:

qпр = q0,95 = , (4)

q0,95 ≈ %, (5)

qбр = q0,1 = %. (6)

Эти формулы автор вывел путем приравнивания вероятности приемки по формуле (2), соответственно, к величинам 0,95; 0,5 и 0,1. Далее полученные уравнения решались относительно значения q с помощью разложения функции в ряд Тейлора. Для удобства использования в формулах (4)–(6) значения q даны в процентах.

Расчеты по данным формулам имеют достаточную точность, если объем выборки n не превышает 20 % от объема партии и если n ≥ 5.

Покажем на примерах, как можно пользоваться формулами (4)–(6) для анализа разумности применения СПК в различных производствах.

Пример 1. В соответствии с требованием стандарта IATF 16949 для контроля продукции поставщик применил статистический приемочный контроль по альтернативному признаку с Ac = 0. При этом установлено, что из каждой партии объема N = 500 берется выборка n = 70, и в ней не допускается ни одной несоответствующей детали. Что может гарантировать такой контроль для потребителя, т. е. при каком «браковочном» уровне несоответствий партии будут уверенно задерживаться таким контролем, какая будет величина «браковочного» уровня несоответствий?

По формуле (6) получаем: q = (230/70) ≈ 3,3 %. А по формуле (5) получается, что партии с уровнем несоответствий q = (69/70) ≈ 1 % в половине случаев успешно пройдут такой контроль. Интересно было бы спросить у потребителя, устроят ли его такие «гарантии качества»? Сегодня даже российские автосборочные предприятия (а они далеко не самые требовательные) записывают в контрактах для своих поставщиков требование по уровню несоответствий не более 50ppm = 0,005 %.

Пример 2. На предприятии каждая партия закупаемых комплектующих изделий проходит входной выборочный контроль по плану: объем выборки n = 30; приемочное число Ac = 0. Какой уровень несоответствий будет уверенно «отсекаться»?

По формуле (6) получаем: q = (230/30) ≈ 7,7 %. А партии с уровнем несоответствий q = (69/30) = 2,3 % в половине случаев будут успешно приняты. Интересно задать вопрос, а хорошо ли это для последующего сборочного производства? Организаторы этого контроля рассчитывали на такие результаты?

Пример 3. В технологии записано: «После наладки оборудования изготовить и проверить первые 10 деталей. Если все они окажутся годными, можно запускать производство».

По сути, такое требование означает применение статистического приемочного контроля с планом (n = 10; Ac = 0) для решения о запуске производства. Каково назначение этого контроля? Очевидно, убедиться, что производство обеспечивает достаточно низкий (в идеале — нулевой) уровень несоответствий. Но давайте посмотрим, какой же уровень несоответствий при этом гарантируется.

В соответствии с формулой (4) с хорошей уверенностью производство будет одобрено, если уровень несоответствий q = 0,5 % (или менее). Но при каком относительно высоком (браковочном) уровне несоответствий производство не будет запущено? На этот вопрос отвечает формула (6): при уровне несоответствий q = (230/10) = 23 % (или более). А по формуле (5) получаем: при уровне несоответствий q = (69/10) = 6,9 % производство будет запущено в половине случаев. А устроят ли такие проценты несоответствий организаторов производства?

Как известно, для современной сложной техники необходим очень низкий уровень несоответствий, порядка единиц–десятков ppm, не более, иначе мы «захлебнемся в неприятностях» [4]. Тогда естественно задать вопрос: а какой же план СПК по альтернативному признаку следует установить (при Ac = 0), чтобы контроль уверенно «отсекал» партии с уровнем несоответствий, например, 100 ppm = 0,01 %? Для ответа приравняем формулу (6) к значению 0,01 % и получим: n = 23 000, и это — выборка! Аналогично, подставив в формулу значение 0,01 %, получим результат: при выборке n = 6900 и Ac = 0 соответствующий СПК будет в половине случаев принимать партии продукции с уровнем несоответствий 100 ppm = 0,01 %. Даже если объемы партий позволяют брать такие выборки, то вряд ли подобный СПК экономически целесообразен. А если объем выборок уменьшить, то СПК неизбежно будет пропускать партии с более высоким уровнем несоответствий.

К еще одному недостатку планов контроля с Ac = 0 следует отнести слишком большую разницу между браковочным qбр и приемочным qпр уровнями несоответствий: как видно из формул (4) и (6), относительная разница составляет 46 раз! А диапазон значений уровней несоответствий между qпр и qбр — это «зона неуверенной работы» СПК: здесь партии «не очень уверенно» принимаются, но и «не очень уверенно» отклоняются. И в этом диапазоне решающую роль играет «случайность выборки», а не действительное качество партии.

Если же взять приемочное число Ac больше нуля или применить двухступенчатый план СПК, то при том же объеме выборки оперативная характеристика поднимется выше при всех значениях q, т. е. СПК будет принимать (пропускать) партии с более высоким уровнем несоответствий (см. рис. 5). Правда, при этом уменьшится относительная разница между qпр и qбр, т. е. «зона неуверенной работы» СПК. На оперативной характеристике при Ac > 0 появляется «точка перегиба», и ОХ спадает более круто, но при этом она в целом смещается в область более высоких уровней несоответствий. Именно поэтому стандарт IATF 16949 разрешает только планы СПК с Ac = 0. Однако и такие планы, как мы убедились, не обеспечивают «оптимистичных результатов» при приемлемых объемах выборки.

Рис.5 Поведение опер характеристик 092020

Рис. 5. Поведение оперативных характеристик планов СПК по альтернативному признаку при увеличении Ac

Продолжение в следующем номере

Резюме

Для серьезных, ключевых показателей качества [5, 6], по которым необходимо обеспечить «сверхнизкий» уровень несоответствий, измеряемый в единицах ppm, СПК по альтернативному признаку непригоден. А надежда на то, что, если в выборке не допускаются дефектные изделия, будут приниматься только «очень хорошие» партии продукции, оказывается весьма обманчивой.

Использованная литература:

1. Розно М.И., Касторская Л.В. Пора заняться техпроцессом. — Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2020. — 112 с.
2. Статистическое управление процессами. SPC: Ссылочное руководство (двуязычное). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с.
3. Лапидус В.А., Розно М.И., Глазунов А.В. и др. Статистический контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов. — М.: Финансы и статистика, 1991. — С. 186–196.
4. Розно М.И. Откуда берутся «неприятности»? // Стандарты и качество. — 2002. — № 11. — С. 24–27.
5. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Ссылочное руководство (двуязычное). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.
6. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». — Н. Новгород, Центр «Приоритет», 2007. — 71 с.

Информация о материале: Создано: 22 мая 2020; Просмотров: 2269

Портал ProКачество 19.05.2020

В.А. Лапидус

happy diverse coworkers of different ages joining hands 3931549

Долгие века в вопросах мотивации люди следовали принципу кнута и пряника, основанному на принуждении через страх и стимулировании через выгоду. Практическая реализация подхода очень точно выражена в типовой фразе современного руководителя: «Если сотрудники работают хорошо – плачу, плохо – не плачу или увольняю. Вот и вся мотивация». Но мир изменился. Все чаще мы видим людей, которых не нужно заставлять. Они обладают встроенной системой мотивации, или самомотивацией. Как она работает?

В статье мы обсудим вопросы мотивации в деловой среде и прежде всего – вопросы мотивации сотрудников к достижению целей бизнеса, к качественной и продуктивной работе, к участию в деятельности по улучшению и совершенствованию. В таких тонких процессах опора на внешние стимулы, на контроль и соблюдение работниками правил и процедур приводит зачастую к обратным результатам – к нежеланию работать. Да и в целом, как показывает опыт, данный подход не слишком продуктивен. Развитие мотивации сотрудников на основе их собственных желаний требует довольно глубокого понимания психологии людей и того, как формируются внутренние мотивы к той или иной деятельности.

Если менеджмент начинает вникать в структуру мотивов людей, ищет более тонкие механизмы влияния на работников, то это — первый шаг к созданию коллектива самомотивированных людей и построению эффективной организации

Основным открытием и хорошей новостью является то, что люди, оказывается, сами уже довольно сильно мотивированы хорошо работать. Нужно лишь растолковать и согласовать, что есть «хорошо».

Вторым открытием является то, что создание эффективной системы мотивации лежит в плоскости управления организационными ценностями, в согласовании их с коллективами и в воспитании, то есть обучении ценностям организационной культуры. К сожалению, многие руководители не обладают соответствующей культурой. Они сами не воспитаны – в школах и университетах плохо учат гуманистическим аспектам управления. Что такое soft skills , эмоциональный или социальный интеллект , могут объяснить лишь немногие менеджеры.

Третьим открытием является то, что к хорошей работе ведут не мотивы, и тем более не стимулы и контроль, а чувства. Чувства любви, ответственности, приверженности, эстетическое чувство и другие.

Что мы имеем сейчас? Менеджеров, которые не понимают, кто их сотрудники, и наобум сооружают громоздкие, сложные и неработающие системы материальной или нематериальной мотивации. Не пора ли остановиться и подумать о самомотивации?

Зачем мы работаем

Ключевые игроки трудовых отношений – работодатель и работник. У них разные мотивы и ценности. Для построения здоровых, продуктивных отношений руководству нужно понять, что движет сотрудником. То же, хотя и в меньшей степени, касается работника.

К сожалению, в нашей стране позиция наемных работников в отношении собственников или топ-менеджеров сильно искажена. Бизнесмен воспринимается в России как жадный и нечестный эксплуататор. Упускается из виду тот факт, что многими предпринимателями, в особенности из инновационного сектора экономики, движет не только и даже не столько желание заработать, сколько социальные, творческие, а иногда – мессианские мотивы. И даже жажда денег не всегда однозначна: мотивом может быть не только желание обогащения и потребления, но спортивный интерес, например, стремление оказаться в списке Forbes. Многие одержимы идеями развития и роста масштабов бизнеса. Такие руководители создают ценности и рабочие места.

Деньги для лидеров современной предпринимательской сферы — это прежде всего инструмент реализации их замыслов

Предприниматели заслуживают если не уважения и любви, то, несомненно, понимания. Они ведь партнеры работникам – они совместно делают общее дело.

Работодатели в части взаимопонимания, особенно в нашей стране, не далеко ушли от работников, не обременяя себя изучением мотивов людей, пришедших к ним работать. Вероятно, основным внешним мотивом человека работать является потребность в материальных ценностях – одежде, питании, жилье, образовании, досуге и т.д. Однако, переступая порог организации и оставаясь в ее стенах минимум 8 часов в день, у работника формируются и внутренние символические мотивы. Например, желание быть уважаемым коллегами, стремление к знаниям и развитию, потребность в удовлетворении от работы.

Синхронизация мотивов работодателей и работников — путь к системе мотивации, построенной на желании сотрудников работать хорошо

Три кита самомотивации

Ключевыми элементами самомотивации являются:

1. Ценности и связанные с ними цели – то есть то, к чему стремится человек. Это могут быть, например, стремление к самореализации, желание получить доступ к материальным благам.

Ценности могут быть материальными, существующими в реальном мире, и символическими, живущими в воображении, текстах, знаках и символах

2. Самопринуждение и самоконтроль, заставляющие преодолевать присущий человеческой психике принцип наименьшего действия. Согласно ему, человек стремится решать задачи с наименьшими затратами энергии, эмоций и др. Люди всегда выбирают кратчайший путь, простейшее решение, экономный вариант.

3. Интеллект и чувства. Думая о той или иной деятельности, мы сознательно или бессознательно определяем для себя, нужно ли нам ее делать. На решение влияют и внешние факторы – организационная и социальная среда (контекст), эмоциональный и социальный виды интеллекта.

Подход, который мы называем самомотивацией, основан на довольно глубоком понимании психологии и социологии. Он опирается на знание тонкой структуры личности и коллективов. Он признает, что у людей есть собственные сложно устроенные мотивы, воля, интеллект, способности к самодисциплине. Если это игнорировать, то есть риск получить сотрудников с КПД как у древних паровозов или лампочек Ильича.

Мотивация к труду и его эффективности — это и наука, и искусство

В попытках построить высокоэффективные организации менеджеры с энтузиазмом начинают складывать пазлы из фигурок самомотивации. Но это непросто: фрагменты имеют сложную форму. В итоге замысловатые детали обрезаются до плоских квадратов – из них проще сложить оргкультуру. Менеджеры зачастую не понимают, что, упрощая элементы пазла, они снижают и эффективность организации. Вместо прекрасной, сложной картины, которая должна была получиться на выходе, складывается уродливая, бессмысленная, но простая и понятная карикатура.

Плоские фигуры — плоские мысли: складывать легко, но создать новое невозможно

Парадокс трудовой деятельности

Фундаментальный парадокс трудовой деятельности в том, что основная ее цель – получение денег, а вот ценности, ради которых человек работает, обычно находятся за пределами деловой жизни. Это, например, набор физиологических ценностей (пища, вода, кров и т.п.), дорогой подарок близкому человеку или хорошее образование детям.

Получается, что мы тратим усилия на одно – работу, оторванную от результата, а хотим совсем другого – купить машину, шубу или отправить ребенка учиться в МГУ

Цель работодателя в вопросах мотивации – создать ценности, связанные именно с работой. Как это сделать? Предложите людям пакет организационных ценностей, соотнесенный с потребностями и чувствами работников.

Пирамида мотивации

Поясним идею на примере пирамиды мотивации, где гранями выступают потребности, ценности и чувства.

За первую грань нашей мотивационной пирамиды возьмем классическую модель Маслоу из семи уровней потребностей:

Физиологические.
Безопасность.
Любовь/Принадлежность.
Уважение.
Познание.
Эстетические потребности.
Самоактуализация.

Последние три типа потребностей часто обобщают как «потребность в самовыражении» или «потребность в личностном развитии».

Вторая грань – организационные, корпоративные, ценности – материальные и символические. Это то, что компания может предложить в качестве системы ценностей своим сотрудникам.

На первом, физиологическом уровне, работодатель может предложить в качестве ценностей оплату труда, перекрывающую затраты на покрытие необходимых физиологических потребностей: питание, жилище, создание семьи, отдых, комфортный микроклимат и т.п. На рабочем же месте это могут быть бесплатные обеды, кофе или чай, чистые, комфортные санузлы, комната отдыха, спортзал.

На втором уровне (потребности в безопасности) ценностями могут быть система и техника обеспечения безопасности человека на рабочем месте.

На третьем уровне (социальные потребности) – создание и поддержка социума, включая допуск к коммуникациям, право на лидерство, на мнение, на предложения по улучшению и отклик на них, карьерный рост, общественное признание, выборность и т.п.

Ценностью, предлагаемой организацией на уровне социальных потребностей, может быть предоставление полномочий, поддержка тех, кто проявляет инициативу, берет на себя ответственность и выступает лидером

На уровне личных потребностей людям следует предложить ценности любви, значимости, уважения, признания достижений. Это могут быть доски почета, система наград, корпоративные мероприятия по случаю закрытия значимых проектов.

Потребность в познании может быть удовлетворена допуском сотрудников к обучению, тренингам, участию в проектах по улучшениям, в изобретательской и новаторской работе. Таким образом, ценности этого уровня – системы и программы обучения, тренинги развития. Развернутые системы изобретательской деятельности и предложений по улучшениям, системы вовлечения в процессы принятия решений и, конечно, система информирования о важнейших событиях и процессах в компании.

О более высоких ценностях – чуть ниже.

Третья грань – чувства, которые сотрудники испытывают в процессе деятельности как реакцию на достаточность или недостаточность ценностей, предложенных компанией.

В общем случае человек на каждой ступени потребностей испытывает либо удовлетворение, либо его отсутствие. Положительные чувства «возвращают» к предмету чувства. Если «предмет» – профессиональная деятельность, создают желание повторять процесс работы. Отрицательные же чувства, чувства неудовлетворенности потребностей, наоборот, вызывают отторжение, нежелание воспроизводить опыт.

Например, на первом, физиологическом, уровне пирамиды мотивации чувствами неудовлетворенности будут голод, холод, жажда, а удовлетворенности – сытость, тепло.

Задача компании — вызывать у работников положительные чувства на каждой ступени потребностей

В особенности это касается двух последних, высших, ступеней – эстетических потребностей и потребностей в самоактуализации.

Эстетические потребности, чувство прекрасного – это способность людей в сложных явлениях и системах видеть красоту и даже создавать рейтинговую шкалу этой красоты. Причем красивыми могут быть инженерные решения, машины, формулы и теории, музыкальные произведения.

Высшая ступень потребностей – самоактуализация. Каждый думающий, рефлексирующий человек когда-либо задавал себе вопросы о смысле жизни, предназначении. Компания может ответить на эти поиски самоназначения, создав великую миссию и сделав причастными к ней всех сотрудников: мы меняем мир к лучшему, мы открываем новые возможности, мы даем людям право стать теми, кем они хотят быть.

Миссия компании позволяет сотрудникам быть сопричастными к великим делам

Мотивация и чувства

Чувства играют крайне важную роль в системе мотивации. Для эффективного существования в деловой среде необходим целый спектр чувств:

Чтобы содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, нужны чувства вкуса, совершенства, т.е. эстетические чувства.
Чтобы делать работу вовремя и ритмично, нужны чувства ритма, времени.
Чтобы стремиться к целям, нужно чувство веры.
Чтобы не тратить лишних ресурсов, нужны чувства меры и бережливости.
Чтобы понимать требования коллег и прислушиваться к ним, нужны чувства ответственности и эмпатии.
Чтобы исправлять ошибки, нужны чувства стыда и ответственности.
Чтобы действовать в условиях неопределенности, нужны чувства страха и риска – с одной стороны, и чувства отваги, смелости – с другой.

К примеру, если на замечание о кривой строчке швея скажет «рука так взяла», то у нее не развиты важнейшие для качественного выполнения работы чувства: эстетическое, ответственности, стыда, совестливости, гордости за себя и свою работу. Воспитание чувств – это то, что японцы называют «производство человека».

Мало научить профессиональным качествам, нужно воспитать и развить у работников соответствующие чувства

Интеллект и мотивация

Пирамида мотивации – конструкция, раскрывающая потенциальные основы мотивации. Однако в рамках конкретной деятельности из-за ограниченности возможностей по времени, энергии и привлекаемым ресурсам человек должен выбрать один мотив или их определенную комбинацию. Роль интеллекта в данном процессе – приоритизация посредством соизмерения мотивов с возможностями.

Желаний много, чувства переполняют, а возможности ограничены

Один мотив или их группа должны стать приоритетом? Народная мудрость гласит, что погоня за двумя зайцами – дело безрезультатное, но в случае мотивации пословица не работает. Например, если человек голоден, он может просто съесть батон хлеба, а может удовлетворить потребности и желания всех слоев пирамиды мотивации. Например, наш герой выберет чистый и красивый ресторан со вкусной, достаточной по калорийности, безопасной едой по приемлемой цене. В этом месте собираются люди его круга. Здесь вежливый персонал, можно встретить приятных гостей, иногда попробовать что-то новенькое и в исключительных случаях под руководством шеф-повара приготовить свое собственное блюдо.

Всю работу по составлению пакета ценностей из примера с рестораном провел интеллект нашего вымышленного героя – аналитический, социальный и эмоциональный.

Чем умнее люди и чем сложнее бизнес, тем более умную, но не более сложную систему мотивации должна создать организация

Чувства и корпоративная культура

Чувства и интеллект людей крайне важны с точки зрения построения эффективной системы мотивации в организации еще и потому, что через них в людей проникают ценности организационной культуры. Это и есть главный гуманистический аспект управления и мотивации. Ум, эмоции, чувства, культура человека сегодня не менее важные «материи» управленческого знания и искусства.

Развивая корпоративные ценности, менеджмент создает среду, в которой формируются правильные чувства, эмоции, культура

Усилия и затраты на создание правильных ценностей окупаются с лихвой, особенно в инновационных, творческих бизнесах. Если же менеджмент глух и слеп, если пытается все решить контролем, подчинением и премиями, он просто создает токсичную внутреннюю среду в организации и доплачивает людям за вредность. Результат – воспроизводство глухоты, слепоты и бесчувственности.

Даже самый мотивированный сотрудник, погружаясь во внутреннюю среду организации, сотканную из «кривых» ценностей и стандартов поведения, становится глухим, слепым и бесчувственным

Еще одно определяющее культуру организации чувство – агрессия, вызванная инстинктом внутривидовой конкуренции. Следствием этого деструктивного чувства являются конфликты. Неустойчивость к конфликтам типична для всех без исключения организаций. Однако есть способы «гасить» конфликтность, повышая устойчивость компании.

С точки зрения теории конфликтологии наиболее устойчивыми являются организации, построенные на доверии. Оно позволяет снизить градус агрессии в коллективе. Еще одно условие устойчивости – построение организации на ролевом принципе. Его суть в том, что потребитель и поставщик являются одним и тем же лицом: не будет же человек конфликтовать сам с собой. Именно этот принцип реализован в системах менеджмента качества на основе стандартов ИСО. Ролевая модель может быть эффективной и в вертикальных структурах, применяющих подход «начальник-подчиненный», но при условии ротации кадров. Если руководитель долго не меняет позицию внутри компании, он забывает о том, что является также и подчиненным.

С точки зрения конфликтологии к устойчивым относятся три типа организаций:

Компании, где среда позволяет человеку раскрыть свои таланты, способности, реализоваться. Атмосфера типична для организаций из Кремниевой долины. Однако и в нашей академической среде тоже есть примеры.

Такие компании имеют сильные процессные и\или проектные горизонтальные связи. Ролевое поведение с одной стороны определяют все потребители и заказчики, с другой – они же (потребители и заказчики), а также поставщики и исполнители. Это, а также свобода в коммуникациях и самоорганизация на любых уровнях являются секретом защищенности подобных организаций от внутренних конфликтов.
Компании, где создана среда комфорта и плохо скрываемого безделья. Здесь все подчинено закону наименьшего действия и сохранения энергии. Градус конфликтности здесь снижается посредством пассивности. Именно так организовано большинство российских офисов, особенно в сфере госуправления. Отражением этого типа компаний стало появление термина «офисный планктон», под которым понимают безразличие работников к своей профессии, работе и компании, пассивность, незаинтересованность в результатах своего труда.
Компании, создающие садомазохистскую среду, в которой люди мучают друг друга, унижаются и унижают других, гордятся принесенными жертвами и знаками геройства и отличия.

Источник мучений — всеобщее недоверие

Типично для организаций, построенных на жесткой вертикали власти, тотальном контроле, подозрительности — с одной стороны, и развитии жертвенности и геройства работников — с другой стороны. Такая гремучая среда может быть результативной и даже демонстрировать примеры великих подвигов, но чаще не приводит к долгосрочной эффективности. Ролевая формула таких организаций: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Это и делает компании этого типа устойчивыми. С кем воевать, если я – и начальник, и дурак.

Компании второго и третьего типа внутренне устойчивы, но не способны существовать в конкурентном мире, где требуется еще и эффективность.

О бесцельном труде и его причинах, самоизоляции как проверке уровня мотивации сотрудников и примерах эффективных и не очень систем мотивации читайте в продолжении статьи.

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале: Создано: 22 мая 2020; Просмотров: 3383

Методы менеджмента качества/05 2020

В.А. Лапидус

В сложные моменты потрясений и кризисов принято прибегать к поддержке и советам лидеров — наиболее авторитетных экспертов, обладающих не только глубокими знаниями, но и широким видением ситуации. Не случайно с просьбой побеседовать о ситуации, связанной с пандемией и ее последствиями, мы обратились к В.А. Лапидусу. По мнению Вадима Аркадьевича, корни «добра» и «зла» нужно искать в экспоненциальной природе трендов XXI века. А источником «антиболезни» экономического роста должно стать «инфицирование» организаций и регионов «вирусами» инноваций, инвестиций и предпринимательской среды.

Не сомневаемся, что предлагаемый эксклюзивный материал позволит нашим читателям правильно понять и эффективно отреагировать на современные вызовы.

Скачать статью целиком

— Действительно, события развиваются неутешительно — пандемия, экономический кризис на глобальном уровне, за которым, несомненно, последует кризис политический. Нельзя игнорировать и ощущения всех, кто в эти события вовлечен. Люди предчувствуют наступление больших проблем и даже катастроф. Но тем не менее пандемия с точки зрения логики и алгоритма ее развертывания — вполне закономерное явление для нашего века, который специалисты называют экспоненциальным.

«Экспоненциальный век» — по существу, характеристика нынешнего этапа развития человечества, когда почти все основные тренды развиваются по моделям, описываемым математической формулой экспоненты. Экспонента — это функция, производная которой пропорциональна значению самой функции. Например, когда вы проехали какой-то путь, и ваша скорость возрастает пропорционально этому пути. В какой-то степени это страшно и в то же время заманчиво. Возможно, на людей и политиков произвел впечатление не столько масштаб бедствия, сколько скорость его развития.

Если мы посмотрим на графики роста численности населения, мирового ВВП на душу населения, объема информации на одного человека в единицу времени (рис. 1), — все это графики экспонент. Даже такой консервативный показатель, как средняя продолжительность жизни, сегодня изменяется по экспоненте. Каждый год в цивилизованных странах продолжительность жизни увеличивается на один квартал. Специалисты оговариваются, что это результат не увеличения генетического потенциала жизни, а устранения болезней, улучшения питания и экологической среды. Но факт остается фактом: те, кто только что родился, в среднем проживут намного дольше, чем мы с вами.

Рис.1 Экспоненциальный характер демограф эконом и интеллект изменений 2020 05

Рис. 1. Экспоненциальный характер демографических, экономических и интеллектуальных изменений

Еще в 1965 г. Гордон Мур сформулировал закон, согласно которому вычислительные возможности технических систем за 1,5 —2 года возрастают вдвое (рис. 2). Каких-то 30—40 лет назад ЭВМ у нас в институте занимала целый этаж, и, чтобы поработать на ней, мы вынуждены были записываться в ночные дежурства. А теперь то, что у меня в руках, в айфоне соответствует тогдашним представлениям и мечтам о суперЭВМ.

Рис.2 Закон Мура 2020 05

Рис. 2. Закон Мура: обоснование (а) и действие (б)

— Не могли бы вы проиллюстрировать логику экспоненциального роста на простом жизненном примере?

— Пожалуйста. Я люблю задавать детям и студентам одновременно две задачи.

Первая. Два брата поехали из деревни домой в город. Один — на велосипеде сразу до города. Другой же сначала шел пешком со скоростью, в два раза меньшей скорости первого брата, а затем, пройдя половину пути, сел на поезд и поехал в 17 раз быстрее брата. Кто из них приехал домой раньше?

И вторая. В стакан бросили бактерию, которая делится на две за одну секунду. За полчаса бактерии заполнили полстакана. Через какое время они заполнят весь стакан?

Ответ первой задачи прост: когда второй брат садился на поезд, первый уже доехал до дома. Поскольку первый брат ехал в два раза быстрее второго, то и путь он проехал в два раза больший, т. е. весь путь, в то время как второй прошел только полпути. Это — линейная модель решения.

Во второй задаче бактерии заполнят весь стакан через одну секунду, хотя я часто получаю неверный ответ — полчаса. Его дают люди, привыкшие думать в линейной парадигме. Здесь мы имеем дело с мультипликативной, «вирусной» моделью, она описывается геометрическими прогрессиями, а по времени — экспонентой или более сложными моделями с использованием экспонент.

Эти две модели — аддитивная (линейная) и мультипликативная (экспоненциальная) — описывают два очень важных, но различных класса процессов. К линейным относятся процессы создания ценности, а к мультипликативным — циклические процессы с положительными обратными связями типа цепных реакций.

— Позвольте к двум вашим задачам добавить еще одну, из учебника по экономике. В год провозглашения независимости США гражданин положил в банк 1 доллар под 10% годовых. Каким окажется размер вклада к концу 2020 г.? Ответ поразит воображение тех, кто привык мыслить линейно: за 244 года вклад увеличится почти до 13 млрд долл.!

— Действительно, в экономике происходит то же самое. Деньги вообще «заразны», не зря народная мудрость говорит: «деньги к деньгам». О том же образно писал Бенджамин Франклин: «Деньги могут родить деньги, их отпрыски могут породить еще больше». Это и есть инновационная предпринимательская экономика, она содержит в себе «вирусную» модель роста.

Экономика начала развиваться по экспоненте в результате общественного разделения труда. Примерно каждые 10—20 лет происходят инновационные изменения в экономических моделях, которые позволяют поддерживать этот рост. На протяжении последних десятилетий он был обусловлен глобализацией, т. е. глобальным разделением труда и соответствующих ресурсов — информационных, технологических и финансовых. Но эти же глобальные изменения привели к серьезным негативным последствиям, которые было непросто предвидеть. Хотя об опасности глобальной пандемии предупреждали многие эксперты, в том числе Нассим Талеб и Билл Гейтс.

В результате мы получили экспоненту совсем не в той области, в которой хотели бы. Если нам с большим трудом удается реализовывать такие процессы в технике, экономике, образовании, то здесь, к сожалению, все происходит само собой. И человечество сейчас занято тем, как погасить этот нежелательный и чрезвычайно опасный экспоненциальный процесс.

— То есть вы видите в происходящем нечто большее, чем пандемия и спровоцированный ею кризис?

— Мне кажется, что прежде всего нужно увидеть в пандемии и связанном с ней кризисе силу мультипликативных процессов. Они хорошо известны нам из физики: термодинамические реакции, взрывы, лавинообразные процессы, процессы горения и т. п. Среди специалистов найдется немало людей, которые понимают эти явления. Они хорошо изучены, существуют системы дифференциальных уравнений, довольно успешно их описывающие.

Если мы вернемся к моделям экономического роста, которые возбуждаются инновационными и инвестиционными процессами, то увидим те же самые модели. Как я уже говорил, экономический рост, за который борются каждая страна и весь мир, носит экспоненциальный характер. Причем люди научились поддерживать его в течение долгих периодов времени, периодически «срываясь» с одной экспоненты, но вскоре «подхватывая» новую. И когда мы говорим о необходимости роста экономики на 3—7% в год, это означает, что у нас должна быть экспонента с показателем, соответствующим этим процентам.

Фондовые биржи также работают по экспоненте, ведь ценность акции определяется скоростью ее роста. Чем быстрее растет доходность той или иной акции, тем дороже она стоит. Поэтому создается целый мир инвестиций, в рамках которого реализуется величайший принцип — перенос денег из областей с низким ростом в области высокого роста. Эту важнейшую функцию выполняют в том числе биржевые посредники и спекулянты, стимулируя тем самым экономический рост на региональном и глобальном уровнях. Так что распространенное представление, что они — простые ловкачи и паразиты, является глубоко ошибочным. Их роль подобна роли переносчиков вирусов — но только с обратным знаком, они работают во благо национальной и мировой экономики.

— Экономисты называют это переливом капитала… А как экспоненциальные процессы проявляются и учитываются в практике управления организациями, в частности в менеджменте качества?

— Здесь мы видим те же самые модели. Как мне кажется, мало кто из специалистов по-настоящему понял идею Эдвардса Деминга, которую он сформулировал, казалось бы, в очень простой схеме (рис. 3). Основа этой цепной циклической модели — инвестиции в качество.

Рис.3 Цепная реакция Деминга 2020 05

Рис. 3. Цепная реакция Деминга: мультипликативная модель роста

Деминг говорил следующее. Япония — бедная природными ресурсами страна, и чтобы, решить проблему голода, а тем более начать развиваться, ей нужен экспорт. Идеальным продуктом для экспорта является качество, и неважно в какой области. Это утверждение Деминга для того времени было очень сильным, и оно продолжает оставаться таковым сегодня, по крайней мере, для нашей страны. Эта идея впоследствии воплотилась в производственной системе «Тойота», специфическом японском менеджменте. Деминг рассуждал так. Если вы повышаете качество, у вас сокращаются потери, время производственных циклов и, как следствие, издержки. Благодаря этому вы получаете возможность маневра «цена — объем продаж» и тем самым увеличивать свою доходность. В результате вы улучшаете свое положение на рынке и — что особенно важно для Японии, практикующей систему пожизненного найма — сохраняете или увеличиваете число работников.

Что такое пожизненный найм и в чем его тайна, мне когда-то объяснили в компании «Ниссан». Средний возраст ее работников, который очень важен для физического труда, на тот момент составлял 27 лет. Понятно, что, если ничего не делать, персонал будет стареть. А поддерживать средний возраст на прежнем уровне можно только одним способом — ежегодно принимать на работу молодых, допустим 20-летних, рабочих. И чтобы на следующий год средний возраст персонала был 27 лет, их должно быть 14%. Это колоссальная цифра! Учитывая, что она, а вместе с ней и численность персонала в абсолютном выражении растет по экспоненте. Судите сами. Например, если первоначально в компании работало 100 чел., то через год их становится 114, а через 10 лет — уже 371.

Это во многом объясняет, почему Япония, лишенная после Второй мировой войны возможности вооружаться, стала расширять бизнес, привлекать новые ресурсы и завоевывать весь мир экономически. Именно использование возможностей экспоненциального роста и позволило японцам совершить их гениальную экономическую экспансию.

Кстати, «Ниссан» — одна из компаний, которая в итоге все-таки не смогла выполнить обязательства пожизненного найма. Она была вынуждена объединиться с компанией «Рено» и сократить персонал, чем занимался ныне печально известный Карлос Гон, которого в те годы называли «киллером издержек».

— Кстати, об издержках. Ведь потери, если ничего не предпринимать, будут расти также по экспоненте?

— Да, и об этом говорил тот же Франклин: «Тот, кто изводит одну монету в пять шиллингов, убивает все, что она могла бы произвести — целые колонны фунтов». Будучи последовательным сторонником бережливости, он тем не менее считал, что она имеет смысл только при условии реинвестирования: «Пять шиллингов, пущенные в оборот, дают шесть и так далее, пока не получится сто фунтов». Именно этот фактор реинвестиций, когда полученная прибыль снова направляется на развитие производства, и есть самое главное в цепной реакции Деминга. Инвестиции в качество обеспечивают успех, а этот успех снова направляется на повышение качества, сокращение издержек и экономический рост.

Главный урок пандемии в том, что скорость принятия управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов

Мы построили простую математическую модель цепной реакции Деминга, в которой бизнес растет экспоненциально. Однако это происходит только до тех пор, пока не достигнут предел потребительского спроса. Япония на протяжении 40 лет была лидером экономического роста, пока не исчерпала его возможностей. Сейчас она находится в состоянии рецессии. Японский бизнес «выпал» из экспоненты, так как недостаточно внимания уделял инновациям и инвестициям. Для того чтобы экономический рост продолжался в масштабах страны, нужно при исчерпании одного ресурса роста заменять его на новый инновационный продукт, направлять инвестиции в другие компании. Таким образом, качество и бережливое производство вносят весомый вклад в экспоненциальный рост бизнеса.

— Похоже, это прямые советы тем, кто занимается реализацией нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости»…

— В национальном проекте задача роста производительности труда решается на основе бережливого производства. На мой взгляд, это неплохой ход, правильный. Он не требует больших инвестиций, опирается на простые и эффективные на первых порах методы. Понятно, что для снижения издержек в рамках каких-то отдельных процессов он хорошо применим. Но даже рост в рамках одного предприятия при помощи одного только бережливого производства осуществить непросто. Если мы хотим, чтобы рост распространялся на регион, а тем более — на страну, нужно позаботиться, чтобы повышался спрос, работали инвестиционные процессы и развивались инновации.

И здесь мы приходим к пониманию того, что экономика может расти только тогда, когда появляются процессы, подобные вирусным, что в рамках отдельных предприятий вряд ли возможно. Да, некоторые предприятия станут очень хорошими, но, дойдя до пределов спроса, остановятся в своем росте. Мы сейчас стали лучше понимать, что для роста производительности труда, экономического роста стране нужна «вирусная» модель экономического развития (рис. 4). Что она предполагает? Прежде всего то, что идеи, инновации и инвестиции начинают «инфицировать», «заражать» других участников рынка. А для этого нужно создать определенную экосистему.

Рис.4 Три типа вырусов 2020 05

Рис. 4. Три типа «вирусов», «инфицирующих» рост бизнеса в экосистеме инновационного предпринимательства

Приведу в качестве примера идею айфона. Посмотрите, как она сегодня заразила многих ведущих производителей! А те, кого она не заразила — например «Нокиа» или «Сони» — оказались в печальном положении. Нечто похожее в свое время было с «вирусными» идеями в области компьютеров. Та же «Сони» очень сожалеет, что она в свое время отказалась от производства калькуляторов, что не позволило ей войти в число лидеров производства компьютеров.

Это пример «инфицирования» идеями. Но этого еще недостаточно. Необходимо, чтобы в одном объекте (организации) встретились три «вируса»: инновационные идеи, квалифицированный труд и инвестиции. Только при этом условии начнется «антиболезнь» — экономический рост на основе данной инновационной идеи. Причем темп этого экспоненциального роста нужно все время анализировать. И по мере его снижения заблаговременно заменять критичную «бациллу» роста, которой может быть как инновация, так и организационный ресурс. Если же новой бациллы в организации нет, то «вирус» инвестиций перемещается в другие организации, которые становятся новыми носителями «антиболезни».

Таким образом, для экономического роста в стране необходимо создать и соединить диффузионные «вирусные» процессы изобретательства, финансов и предпринимательской среды. Одних идей мало, нужен рынок рискового капитала, а также общая организационная среда, экосистема, в которой постоянно происходит обмен идеями роста и улучшений. Создать такую среду должны креативный, амбициозный менеджмент и компетентный персонал компаний.

— Почему же в таком случае не происходит «заражения» российской экономики «антиболезнью» устойчивого роста?

— В России была попытка создать центр «Сколково» как клон Кремниевой долины. В результате получился центр, где могут рождаться инновационные идеи. Но нет второго мощного центра — центра инвестиций. А также экосистемы, в которой, как в бульоне, размножались бы «вирусы» экономического роста. Правда, Анатолий Чубайс пытается создать какие-то фрагменты инвестиционной экономики. Понятно, что у нас всегда Чубайс по определению во всем виноват, но, на мой взгляд, то, что он предлагает, вполне разумно. Он правильно подчеркивает, что должна быть создана экосистема, позволяющая блуждать по экономическому пространству деньгам в поисках блуждающих по этому же рынку людей с идеями. И должны быть площадки, где плотность и скорость распространения «вирусов» роста резко возрастают. Говоря молодежным языком, Кремниевая долина — это еще и большая тусовка правильных людей, огромное время которых занято коммуникациями. Кстати, рекомендую всем посмотреть только что вышедший фильм Юрия Дудя о Кремниевой долине.

Здесь есть еще один аспект. Как мы знаем, экспоненциальные процессы в области вирусологии уничтожаются изоляцией, т. е. перекрытием коммуникаций, обменных процессов. Сейчас эти изолирующие действия (причем не только в России) доведены до абсурда, гротеска. Все страны, разве что кроме Швеции, фактически ограничивают уже не столько процессы распространения вирусов, сколько процессы бизнеса. Мы вышли из мирового пространства обмена идеями и инвестициями. Это очень опасно. Внутри страны, вне мирового сообщества, невозможно наладить процессы взаимодействия, информирования, обмена знаниями и инвестициями. Получается, что фактически мы боремся уже не только с коронавирусом, но одновременно и с экономикой.

— Как вы считаете, можно ли было все-таки пандемию предвидеть и ограничить ее распространение?

— Руководители многих государств признают, что оказались не готовы к такой ситуации. Хотя должно было быть если не предвидение, то хотя бы предчувствие: ведь передвижение людей через континенты с совершенно разной эпидемиологической средой очень опасно для иммунных систем. В конце концов, кто-то должен был читать, что индейцы погибли не столько от рук кровожадных конкистадоров, сколько от тех вирусов, микробов и бактерий, что те привезли с собой.

Здесь я хочу сказать о том, о чем в несколько ином ключе говорит Нассим Талеб, придумавший понятие «черный лебедь». Экспоненциальные процессы — постоянно ускоряющееся явление, они рано или поздно вырываются из-под контроля тех, кто пытается ими управлять. Одним из страшных, но очень ярких примеров этого служит Чернобыль. Хорошо известно, что контролируемая термоядерная реакция удерживается на начальной стадии и регулируется углеродными стержнями, которые помещаются в рабочую среду и замедляют ее процессы до управляемых скоростей. Но если только чуть-чуть нарушить технологический процесс (что и произошло), то он вырвется из-под контроля. И за долю секунды та же самая экспонента превращается в атомный взрыв, катастрофу. Все происходит чрезвычайно быстро.

Примерно то же происходит и сейчас. Понятно, что пандемия и термоядерная реакция — явления совершенно разные. Однако оба они имеют одну и ту же экспоненциальную природу. Сегодняшнее тревожное психологическое состояние общества объясняется тем, что люди оказались не готовы к экспоненте, мы с такого рода масштабом и скоростями процессов практически незнакомы. Сейчас мы пытаемся замедлить эту скорость, в том числе изоляционными мерами.

Однако скорость принятия управленческих решений и их содержательное наполнение недостаточны. У нас не было подготовительных действий, нет мобилизационных мощностей. Не случайно во многих странах прибегают к помощи армии, в природе которой — так сказать, в ее менеджменте — заложена мобилизация. И примеров того, что люди не справляются с ускоряющимися процессами, которыми они должны управлять, будет все больше.

Вместе с тем многие из моих знакомых работают с экспоненциальными моделями, рисуют графики. Для них экспонента перестала быть математической конструкцией, стала осязаемой. Это опыт. А люди, занимающиеся наукой, консалтингом, стараются любой, даже самый ужасный опыт использовать для того, чтобы обратить его на пользу.

— Каков же, на ваш взгляд, главный урок, который мы должны извлечь из этого трудного опыта?

Главный урок пандемии для экспоненциального века в том, что скорость принятия адекватных управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов. Например, нам нравится экономический рост, но управление этим ростом должно соответствовать ему по скорости. И если мы этого не поймем или не сумеем, «джинн» вырвется изпод контроля. Однако именно в управленческих процессах мы наблюдаем замедление, бюрократизацию, причем не только в государстве, но и в бизнесе. Ведь бюрократические системы не любят быстрых изменений, они любят стабильность, устойчивость, прогнозируемость.

Наверное, чтобы управлять экспоненциально растущей скоростью принятия и исполнения решений, нам не обойтись без роботов, без искусственного интеллекта. Робко спрашиваю при этом: а что будет с нами? Ведь есть риск потерять контроль людей над роботами. Предполагаю, что нужно создавать новые человеко-машинные системы управления. Похожие задачи решались еще в конце прошлого века, когда повсюду создавались АСУП (автоматизированные системы управления производством) и АСУ ТП (автоматизированные системы управления технологическими процессами).

Скорость обработки информации и принятия решений — слабое место людей в конкуренции с роботами. Но в постановках задач, разработке сложных многофункциональных систем, образном эмоциональном мышлении, контроле за все равно «тупыми» роботами функции управления остаются за людьми. Несомненно, по этим вопросам предстоят серьезные дискуссии в поиске непростых ответов.

Беседовал Алексей Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»

Информация о материале: Создано: 16 марта 2020; Просмотров: 1086

Менеджмент качества в медицине / 03 2020

В.Н. Сорокин, В.А. Лапидус, А.Ю. Фоменко, Н.Е. Саунин, М.А. Щербаков, Д.А. Кузин, М.И. Розно, В.О. Щербинин

Описывается решение, позволяющее отреагировать на зарождение эпидемии в течение первых суток – система мобильных эпидемиологических госпиталей быстрого реагирования (МЭГБР). Основная задача системы МЭГБР – переключить на себя поток инфицированных пациентов, не допустить развитие эпидемии и перегрузки медицинских организаций системы здравоохранения и поддержать ее, пока будут развернуты быстровозводимые госпитали МЧС и Минобороны. Мобильность системы обеспечивается ее базированием на колесных машинах, что позволяет организовать работу даже на неподготовленных площадках, а после окончания оперативно передислоцировать к другому очагу инфекции.

Скачать статью целиком

С ЧЕМ СТОЛКНУЛОСЬ ЧЕЛОВЕЧЕСТВО?

8 декабря 2019 года в Китае началась эпидемия коронавируса COVID-19, которая быстро перешагнула границы страны. 12 марта Всемирная организация здравоохранения объявила, что ситуация достигла масштаба пандемии. За несколько месяцев жизнь людей во всем мире изменилась. Человечество столкнулось с угрозой, о которой было известно слишком мало и не было средств, которые помогли бы ее предотвратить.

Авторы изучили пространственно-временной характер пандемии [1] и сделали заключение: эффективность борьбы с эпидемией и увеличение количества инфицированных пациентов напрямую зависит от скорости реакции на заболевание в первые дни его появления. Промедление приводит к тому, что очаг инфекции может распространиться на огромные территории – города и области.

Для немедленной реакции на появление новой инфекции необходимо в считанные дни привести в действие мобильные системы быстрого реагирования, которые направляются к выявленным очагам заболевания и переводят поток инфицированных пациентов на себя, не допуская их поступления в существующие медицинские стационары. В ином случае пропускная способность существующих инфекционных стационаров системы здравоохранения будет превышена, и они сами станут очагами распространения инфекции – возникнет коллапс системы здравоохранения.

КАК ПРОТЕКАЕТ ЭПИДЕМИЯ

Для эпидемий характерны следующие особенности:

Внезапное возникновение инфекционного заболевания.
Волновой характер его распространения (волн может быть несколько).
Распределенность по территории и по времени (заболевание возникает в разных очагах в разное время и с разной интенсивностью).

Модель жизненного цикла эпидемии представлена на рис. 1.

Рис.1 Модель жц эпидемии 2020 03

Рисунок 1. Модель жизненного цикла эпидемии

Запаздывание реакции на возникновение эпидемии может привести к следующим последствиям:

к взрывному росту количества инфицированных граждан;
введению противоэпидемических ограничительных мер;
сокращению производственной деятельности;
массовому строительству быстровозводимых госпиталей.

Кроме того, эпидемии угрожают невосполнимыми людскими потерями, а также наносят существенный урон экономике страны. По заявлению министра экономического развития Российской Федерации Максима Решетникова от 24.04.2020, потери экономики от нового коронавируса на тот момент составляли 100 млрд руб. в день [2].

СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ

Анализ подхода разных стран к борьбе с эпидемией COVID-19 позволяет выделить две стратегии.

Китайская стратегия. Китай первым столкнулся с новым коронавирусом и первым отреагировал на распространение заболевания. Действия китайских властей были решительными, жесткими и быстрыми.

Для этой стратегии характерны:

тотальная изоляция граждан;
приостановка работы предприятий;
массовое строительство временных быстровозводимых госпиталей.

Также была оказана существенная поддержка национальной системе здравоохранения.

С точки зрения экономики это очень дорогостоящий проект: многие предприятия прекратили свою деятельность, особенно пострадали компании малого и среднего бизнеса. Возведенные временные госпитали после завершения эпидемии остались невостребованными, и эта проблема требует решения. Например, в китайском городе Ухань 2 февраля был открыт госпиталь, построенный в рекордные 10 дней, вслед за ним были введены в строй еще 14 госпиталей, оборудованных на стадионах и в выставочных центрах, но уже 10 марта все эти временные стационары были закрыты из-за резкого сокращения количества пациентов [3].

Несмотря на эти издержки, многие страны пошли тем же путем.

Шведская стратегия. В Швеции было принято решение не использовать жесткие ограничительные меры. Предприятия продолжили работу, места массового скопления людей не закрывались, режим изоляции не вводился, то есть сохранился привычный образ жизни населения.

Это опасная стратегия: в случае эпидемии более опасной инфекции ее последствия могут быть самыми трагичными.

КАК СПАСТИ ЛЮДЕЙ И СОХРАНИТЬ ЭКОНОМИКУ

Чтобы обеспечить безопасность граждан и сохранить национальную экономику страны, нужно следовать следующим принципам.

Принцип № 1. Молниеносная реакция на возникновение очага инфекции. При поступлении сигнала о начале эпидемии должно пройти всего несколько часов, чтобы началась реализация системы оказания медицинской помощи, включающей изоляцию инфицированных пациентов, их диагностику и лечение.

Принцип № 2. Тотальная изоляция оказавшихся в зоне риска граждан до проведения и получения результатов тестов. Необходимо изолировать всех людей, подозреваемых в контактах с инфицированными пациентами, – это предотвратит лавинообразное распространение заболевания.

Принцип № 3. Исключение поступления инфицированных пациентов в медицинские организации системы здравоохранения. Уже в первые дни возникновения эпидемии в медицинские стационары не должны поступать инфицированные пациенты, чтобы клиники не превращались в очаги распространения инфекционных заболеваний.

Эти принципы помогут в борьбе с эпидемией куда более опасного заболевания, чем COVID-19!

Контагиозность COVID-19 составляет 2-3,1 человека. Для сравнения: контагиозность кори – 11- 18 человек. Летальность COVID-19 составляет 3,6%. У лихорадки Эболы этот показатель равен 50% [4]. Система здравоохранения нуждается в решении, способном предотвратить распространение инфекционных заболеваний с высокими характеристиками летальности и контагиозности (рис. 2).

Рис.2 Сравнение уровней контагиозности и летальности вирусных заболеваний 2020 03

Рисунок 2. Сравнение уровней контагиозности и летальности вирусных заболеваний [4]

КАК ПОМОЧЬ ЗДРАВООХРАНЕНИЮ БОРОТЬСЯ С ЭПИДЕМИЯМИ

Стационарная система здравоохранения рассчитана на работу в условиях относительно стабильного спроса граждан на медицинские услуги. Соответственно, расчетная мощность медучреждений берется с небольшим превышением над уровнем потребности в обычной обстановке, когда нет эпидемии. У системы остается небольшой «страховой запас» мощности, позволяющий адаптироваться к небольшим изменениям спроса. Формирование больших запасов приводит к дополнительным расходам на систему здравоохранения, поэтому избыточность мощностей пытаются всяческим образом минимизировать.

Во время эпидемии происходит резкое волновое увеличение спроса граждан на медицинские услуги. Сбалансированная система здравоохранения не способна достаточно быстро среагировать на этот скачок. В результате медицинские учреждения неинфекционного профиля или их подразделения перепрофилируются на оказание помощи пациентам с вирусным заболеванием, что ставит по удар пациентов, которые должны получить плановую медпомощь, а также сотрудников медучреждений.

Если вовремя не выявить момент развития эпидемии и не отреагировать на нее, с высокой долей вероятности произойдет взрывной рост числа инфицированных и больных. Медучреждения при этом превращаются в дополнительные очаги распространения заболевания (рис. 3).

Рис.3 Модель движениянесортированных потоков пациентов ы условиях эпиденмии 2020 03

Рисунок 3. Модель движения несортированных потоков пациентов в условиях эпидемии

Рис.4 Модель потоков инфицированных пациентов с использованием временных стационаров 2020 03

Рисунок 4. Модель потоков инфицированных пациентов с использованием временных стационаров

Как уже было отмечено, многие страны мира пошли по пути строительства быстровозводимых временных стационаров, переоборудования больниц неинфекционного профиля и даже капитального строительства специализированных медучреждений. К сожалению, на это требуется слишком много времени.

Строительство быстровозводимого временного медицинского стационара занимает не менее 10 дней [5], и это рекорд Китая. В других странах этот срок может быть существенно больше. Переоборудование больниц, а также других площадок во временные стационары может занимать от двух недель до нескольких месяцев в зависимости от множества факторов, а между тем, повторим, счет идет если не на часы, то на дни (недели в условиях эпидемии –слишком большой срок). И напомним: после затухания эпидемии временные постройки могут оказаться не нужными и будут демонтированы, то есть обернутся убытками для экономики.

Капитальные здания медицинских организаций строятся с перспективой их использования в будущем, однако это самое затратное по времени решение. В России на такую работу уходит от 58 дней [6]. Как экстренная реакция на развитие эпидемии это не подходит.

Статья 2 Федерального закона от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан Российской Федерации» [7] содержит определение: «качество медицинской помощи – совокупность характеристик, отражающих своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата».

Рассмотренные выше решения не в полной мере отвечают требованиям к своевременному оказанию медицинской помощи в условиях эпидемии, хотя именно это имеет особое значение для предотвращения распространения инфекционных заболеваний.

Авторы предложили дополнить систему здравоохранения решением, которое позволит отреагировать на зарождение эпидемии в течение первых суток – это система мобильных эпидемиологических госпиталей быстрого реагирования (МЭГБР).

СИСТЕМА МОБИЛЬНЫХ ЭПИДЕМИОЛОГИЧЕСКИХ ГОСПИТАЛЕЙ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ (МЭГБР)

Основная задача системы МЭГБР – переключить на себя поток инфицированных пациентов, не допустить развитие эпидемии и перегрузки медицинских организаций системы здравоохранения и поддержать ее, пока будут развернуты быстровозводимые госпитали МЧС и Минобороны.

При поступлении сигнала о возникновении очага эпидемии в непосредственной близости от него в течение суток должна быть развернута система МЭГБР.

Мобильность системы обеспечивается ее базированием на колесных машинах, что позволяет организовать работу даже на неподготовленных площадках, а после окончания оперативно передислоцировать к другому очагу инфекции.

Система МЭГБР не может заменить быстровозводимые временные медицинские стационары, но позволяет контролировать ситуацию до их готовности.

Задачи системы МЭГБР:

Локализация очагов распространения инфекции.

Массовый скрининг населения с целью выявления инфицированных и больных лиц.

Изоляция инфицированных и контактных лиц.

Транспортировка инфицированных и больных пациентов, а также контактных лиц в МЭГБР.

Оказание высококвалифицированной специализированной медицинской помощи пациентам в условиях мобильного эпидемиологического госпиталя (МЭГ).

Система МЭГБР должна напрямую подчиняться специализированным структурам системы здравоохранения для осуществления скоординированной работы с другими ее службами и, как следствие, обеспечения высокой реакции на распространение инфекции.

Для организации защитных мер при возникновении эпидемических и других угроз здоровью и жизни населения (например, в результате применения биологического, химического оружия) предлагается обеспечить системой МЭГБР каждый регион и крупные городские поселения, для которых характерно интенсивное перемещение и взаимодействие жителей, что способствует образованию очага распространения инфекции.

Особое внимание необходимо уделить отдаленным населенным пунктам, где, например, ведется добыча полезных ископаемых по вахтовому методу. На такой ограниченной территории люди проживают в условиях плотной заселенности, и организация экстренной эпидемиологической помощи здесь затруднена.

Совокупность элементов системы МЭГБР и возможность ее масштабирования на всю территорию страны способно обеспечить высокую скорость реакции на возможные угрозы.

СОСТАВ СИСТЕМЫ МЭГБР

В состав системы МЭГБР входят следующие элементы:

Мобильная система ранней диагностики. Ее задача – проведение массового скрининга населения с целью выявления инфицированных пациентов и передача их системе транспортировки.
Система транспортировки инфицированных пациентов в МЭГ системы МЭГБР. Эти системы способны отделить поток инфицированных пациентов от здоровых граждан, поскольку, как отмечалось, крайне важно минимизировать количество носителей инфекции, которые могут поступить на автомобиле неотложной или скорой медицинской помощи в медицинские организации системы здравоохранения, что угрожает заражением бригаде скорой помощи и другим ее пациентам.
Мобильная система лечения на базе МЭГ – ядро системы МЭГБР. Эти госпитали должны быть развернуты в непосредственной близости от очага распространения инфекции. Здесь в условиях изоляции пациентам оказывается высококвалифицированная специализированная медицинская помощь.

Рис.5 Модель двитжения потоков 2020 03

Рисунок 5. Модель движения потоков инфицированных пациентов с применением системы МЭГБР

Палаты МЭГ для инфекционных больных должны быть оснащены необходимым медицинским оборудованием, которое позволяет наблюдать за состоянием пациентов, поддерживать жизненно важные функции организма, а также проводить реанимационные мероприятия.

В целях создания комфортных условий для длительного пребывания пациентов в ограниченном пространстве им должны быть доступны средства коммуникации (телевидение, Wi-Fi) и мини-тренажеры.

У некоторых пациентов может возникнуть потребность в медицинской помощи, не связанной с инфекционным заболеванием, к примеру в срочном выполнении аппендэктомии. Для этого МЭГ должны иметь мобильные кабинеты врачей-специалистов, оборудованный хирургический кабинет, кабинеты рентгенографии, компьютерной томографии, УЗИдиагностики и другие. Такие кабинеты могут базироваться на грузовых шасси или быть выполнены в виде автобусов-микробольниц, что исключит необходимость транспортировки пациентов в стационарные специализированные медучреждения и устранит угрозу распространения инфекционного заражения.

Каждая палата должна иметь независимую систему вентиляции воздуха, а доступ в в нее – организован через шлюз. Это относится и к работе автобусов-микробольниц, которые могут пристыковываться к палате для доступа к пациенту.

Система управления позволяет своевременно принимать решения о развертывании системы МЭГБР и эффективно распределять ресурсы между очагами инфекции. Для точности и глубины прогноза распространения эпидемии система управления должна основываться на мощной информационной системе с использованием искусственного интеллекта.

МОДУЛЬНОСТЬ И ГИБКОСТЬ

Не исключено, что в будущем человечество столкнется с непредсказуемыми инфекциями, поэтому разрабатываемое решение должно быть универсальным, с использованием принципа модульности. Развертываемую группу МЭГ можно укомплектовать в зависимости от потребности: разным количеством и оснащением палат, врачебных кабинетов, автомобилей для транспортировки пациентов. Такой подход позволяет регулировать мощность МЭГ и эффективно распределять ресурсы между очагами заражения.

По модульному принципу проектируются также мобильные палаты и специализированные кабинеты, что позволяет учесть особенности заболевания конкретного пациента.

Разумеется, все это требует соответствующей организации работ по производству специализированного автомобильного транспорта, медицинского и другого оборудования.

Рис.6 Модель совместной работы 2020 03

Рисунок 6. Модель совместной работы существующей системы здравоохранения, системы МЭГБР и быстровозводимых временных стационаров в период эпидемии

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ РАБОТЫ СИСТЕМЫ МЭГБР

Для организации работы системы МЭГБР необходимо:

1. Подготовить площадку для размещения МЭГ с подключением к электро- и водоснабжению и канализации. Такой площадкой могут быть стадионы, автодромы, тренировочные площадки автошкол, аэродромы. Предполагается, что система МЭГБР будет иметь возможность развертываться на неподготовленных площадях, в том числе на пересеченной местности. Для этого в распоряжении мобильной группы будут передвижные электрогенераторы, средства организации водоснабжения и т. п.

2. Подготовить достаточное количество квалифицированных кадров, готовых немедленно начать действовать в очаге развития инфекции.

3. Регулярно проводить симуляционное обучение персонала МЭГБР.

4. Для эффективного взаимодействия производителей системы МЭГБР и ее компонентов разработать и ввести в действие соответствующие стандарты.

5. Создать и утвердить отраслевую и локальную документацию МЭГБР по обеспечению качества и безопасности медицинской деятельности мобильного эпидемиологического госпиталя, разработать алгоритмы действий персонала.

РАБОТА В МЕЖЭПИДЕМИЧЕСКИЙ ПЕРИОД

Преимущество системы МЭГБР заключается в том, что ее можно эффективно использовать в межэпидемический период:

для участия в реализации федеральных и региональных программ Минздрава России по борьбе с пульмонологическими, онкологическими, сердечно-сосудистыми и другими заболеваниями;
обеспечения жителей отдаленных населенных пунктов высококвалифицированной специализированной медицинской помощью.

За счет модульности и мобильности системы население своевременно получит необходимую медицинскую помощь надлежащего качества и объема по месту жительства, где ранее такая помощь была недоступна.

МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ МЭГБР И СОЗДАНИЕ НИЖЕГОРОДСКОГО НАУЧНОПРОИЗВОДСТВЕННОГО КЛАСТЕРА

Создание системы МЭГБР потребует совместных сосредоточенных усилий предприятий:

фармацевтической и медицинской промышленности;
химико-технологического комплекса;
автомобильной промышленности и транспортного машиностроения;
легкой промышленности;
радиолектронной промышленности;
металлургической промышленности;

Также эта инновация согласуется с инициативами национальных проектов:

«Здравоохранение»;
«Повышение производительности труда и поддержка занятости»;
«Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы»;
«Наука»;
«Образование»;
«Международная кооперация и экспорт».

Тесная кооперация предприятий разных отраслей экономики может стать импульсом создания в Нижегородской области научно-производственного кластера. В этом регионе располагаются промышленные предприятия и научно-исследовательские институты, обладающие опытом разработки и производства основных компонентов системы МЭГБР. Создание кластера позволит выстроить эффективную систему взаимодействия науки и производства, что необходимо не только для построения системы МЭГБР, но и для реализации других инновационных проектов, будет способствовать повышению уровня производительности и, соответственно, развитию экономики Нижегородской области.

Кластер обеспечит мобилизационную мощность для масштабирования системы МЭГБР в случае превышения прогнозируемого уровня эпидемической угрозы и экстренный ответ не только на ее охват, но и на характер путем разработки новых медицинских и инженернотехнических решений.

ВЫВОДЫ

Создание системы МЭГБР обеспечивает быстрое реагирование на распространение вирусного заболевания на стадии формирования очага заражения и способно вызвать положительные эффекты в различных областях экономики и социальной сферы.

1. Медицинский эффект. Развертывание системы МЭГБР на начальной стадии эпидемии позволит:

не допустить перегрузки общей системы здравоохранения;
снизить потери среди пациентов и медперсонала;
сохранить обслуживание плановых пациентов;
убрать необходимость перепрофилирования медучреждений.

2. Социальный эффект. Использование системы МЭГБР снизит воздействие на общество негативных психологических последствий режима изоляции и резкого изменения привычного образа жизни.

3. Экономический эффект. Система МЭГБР поможет предотвратить экономические потери, связанные с самоизоляцией населения, приостановкой работы предприятий, массовым строительством временных стационаров и с другими действиями по борьбе с эпидемией.

Помимо этого система МЭГБР или отдельные ее компоненты могут экспортироваться в другие страны с целью оказания помощи по предотвращению распространения эпидемии или экстренного реагирования на нее.

4. Научно-технический эффект. Создание системы МЭГБР станет стимулом для разработки новой высокотехнологичной инновационной продукции – приборов, автомобилей, средств коммуникации и т. п. – и основой мультипликативного синергетического эффекта.

Оснащение каждого региона России системой МЭГБР обеспечит готовность к борьбе с эпидемической угрозой и позволит снизить человеческие и экономические потери, поддержать работоспособность медучреждений, производственных и торговых предприятий, всей инфраструктуры и, что не менее важно, сохранить привычный образ жизни населения.

За помощь в подготовке статьи авторы выражают благодарность:

Татьяне Брескиной, профессору ГБОУ ДПО РМАНПО Минздрава России, эксперту премий Правительства Российской Федерации в области качества, д-ру мед. наук;
Игорю Иванову, генеральному директору ФГБУ «Национальный институт качества» Росздравнадзора, канд. мед. наук;
Максиму Черкасову, министру промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области.

ИСТОЧНИКИ

1. Countries beating Covid-19 [Электронный ресурс] // EndCoronavirus.org. URL: https://www.
endcoronavirus.org/countries.

2. Решетников оценил ежедневные потери экономики от коронавируса в 100 млрд руб. [Электронный ресурс] // Interfax.ru. 2020. 24 апреля. URL: https://www.interfax.ru/russia/705949.

3. All 16 temporary hospitals in Wuhan closed — Xinhua [Электронный ресурс] // English.news.cn. 2020. March, 10. URL: http://www.xinhuanet.com/english/2020-03/10/c_138863160.htm.

4. Насколько опасен коронавирус: заразность, летальность и группы риска [Электронный ресурс] // РИА «Новости». 2020. 19 марта. URL: https://ria.ru/20200319/1568742369.html.

5. Федеральный проект «бережливая поликлиника». Применение методов бережливого производства в медицинских организациях. Открытие проектов по улучшениям. Методические рекомендации Минздрава России от 1 января 2017 г. [Электронный ресурс] // Кодекс. URL: http://docs.cntd.ru/document/561183958.

6. В Ухане за 10 дней построили госпиталь для больных коронавирусом [Электронный ресурс] // РБК. 2020. 2 февраля. URL: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5e36c9de9a79471f7b3b6fe8.

7. По всей стране Минобороны в сжатые сроки возводит госпитали для лечения больных коронавирусом [Электронный ресурс] // Новости. Первый канал. 2020. 30 апреля. URL: https://www.1tv.ru/news/2020-04-30/384985-po_vsey_strane_minoborony_v_szhatye_sroki_vozvodit_gospitali_dlya_lecheniya_bolnyh_koronavirusom.

8. Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ (в ред. от 08.06.2020) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // Кодекс. URL: http://docs.cntd.ru/document/902312609

Информация о материале: Создано: 12 марта 2020; Просмотров: 2259

Портал ProКачество 12.03.2020

В.А. Лапидус

engineer is inspecting his work building construction site 1150 6195

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.

О важности постановки задач

Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?

О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров, читайте в статьях:

«Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?».

«Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?».

Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.

Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.

Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.

Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.

Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.

Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.

Подробнее о теме оппортунизма читайте в статье «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община».

Все иначе, если у исполнителей есть четкое понимание задачи, важности и ценности результатов, методов ее решения, осознание и оценка рисков с обговоренными действиями в условиях развития рисковых событий. Это уже мощный мотив добиваться успехов, причем общих. Вознаграждения, премии, награды лишь усиливают естественную, приобретенную за жизнь, мотивацию работника к успеху, саморазвитию и карьерному росту.

На постановку задачи не надо жалеть времени — это известно многим. При этом мало кто понимает, что постановка задачи — это диалог, обучение, договор, включающий все мотивационные аспекты. Здесь скупость не уместна.

Постановка задач — это наука и искусство.

10 шагов к правильной постановке задач

Вот 10 простых советов руководителям при постановке задачи исполнителям. Эти правила фактически сводят процесс к созданию договора об обмене ценностями:

Установите ограничения (запреты, табу), нарушать которые нельзя. В том числе запрет на ложь и сокрытие информации, особенно негативной. Поясните, насколько важны сведения о проблемах и рисках для успешного решения задачи.
Поставьте задачу максимально четко, обозначив результат и путь его достижения, правила приемки (контроля) работы.
Добейтесь понимания работником смысла и содержания работы (что работники должны сделать) и метода работы (как они должны это сделать). Для этого нужна обратная связь. Не зря в армии от подчиненного просят повторить приказ. В бизнесе этого мало. Попросите рассказать работника, как он понял содержание и метод работы, какие результаты от него ждут. Обсудите с ним сложные и малопонятные вопросы. Недосказанности быть не должно.
Если не знаете в полной мере, как, каким методом достичь цели, то конкретизируйте саму цель, предоставив людям свободу выбора метода в ее достижении. И защитите их права на риски.
Выявите (спросите), интересны ли исполнителю задача и работа. Объясните значимость, ценность этой работы для организации. Расскажите об ожиданиях руководства от ее результатов.
Выявите достаточность компетентности работника (знания, умения, навыки). Если она недостаточна, закрепите за сотрудником наставников, консультантов, тренеров — их услуги дешевле, чем потери от неудачной работы.
Обеспечьте работника ресурсами в нужной степени, дайте доступ к дополнительным ресурсам в случае, если запланированных не хватит.
Вместе с работником оцените риски неудачи: срыва сроков, невыполнения требований к качеству, объемам. Доведите риски на этапе организации работы до приемлемых. Дальнейший контроль рисков неудач возложите на работника. Если по каким-то причинам риски возрастают в процессе выполнения работы, работник сам должен их оценить и информировать руководство о возникших повышенных рисках неудачи. В случае информирования руководство берет на себя ответственность управления рисками: изменить сроки, добавить ресурсы, провести исследования и даже приостановить работу или прекратить совсем.
Определите вознаграждение, соразмерное сложности, значимости, важности, ценности работы и рискам работника. Учитывать риски, особенно в инициативных, инновационных работах особенно важно.
В случае успеха публично поблагодарите работника, а если это была большая работа коллектива, организуйте праздник. Праздник — это закрепление эмоции успеха, формирование любви к работе, к организации.

В каждом из 10 пунктов — мотивация и к результатам, и к процессам, а также преодоление факторов демотивации, связанных с рисками, незнанием, несправедливостью, нечестностью. Попробуйте. Работает!

Подробнее об этом — в книге Вадима Лапидуса «Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента»

Поговорим о некоторых пунктах подробнее.

Когда принуждение необходимо

Для установки и реализации запретов и табу необходимо прибегать к принуждению. Оно нужно там, где мы ограничиваем себя и других в действиях, где есть слово «нельзя».

Нельзя нарушать законы, правила и процедуры, если они являются обязательными, например, установлены в системе менеджмента качества

Система санкций должна быть прогрессивной, иначе речь идет о сделке, а ее нарушить проще.

Пример. Рядом с мусорными контейнерами висит табличка: «Запрещается выбрасывать мусор на площадку. Штраф 500 рублей». Текст можно трактовать как скрытую сделку: «Если заплачу 500 рублей, я могу выбросить мусор».

Реальный запрет работает, когда в случае первого нарушения вы заплатите штраф 500 рублей, второго — 2000 рублей, третьего — вас приговорят к общественным работам, четвертого — вам дадут тюремный срок за противодействие властям.

Если речь идет о принуждении, шкала наказания должна быть прогрессирующей. Это печально, но иначе не работает

Постановка задач и мотивация в условиях неопределенности

Как мотивировать сотрудника на достижение цели, которую вы сами видите весьма туманно и не представляете, как ее достигнуть? Если вы не можете написать ТЗ, создать стандарт или описать процедуру, но при этом осознаете необходимость в инновациях? В этих случаях следует довериться сотрудникам в расчете на их знания, опыт и таланты. Это касается всей инициативной деятельности.

Роль инноваций становится решающей в успехе бизнеса. Не зря так много обсуждается тема «менеджментов талантов»

В этом случае вы предлагаете сотруднику сделать так, как он считает нужным, признаете, что это инновация, которая уменьшит потери и повысит эффективность процессов, компании. Но вы должны защитить риски неудач работника. Ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника за ошибки, отрицательные результаты, если он взялся за решение инновационных задач. Но и мотивировать на ошибки и неудачи не стоит. Люди получают право не на ошибки, а на действия в условиях возможных, допустимых рисков ошибок, неудач. Пренебрежение рисками, превышение уровня допустимых рисков — это область наказаний, санкций. Оценка, мониторинг рисков — это ответственность самих сотрудников. Они также получают право останавливать проекты, процессы при превышении оценок рисков над приемлемыми значениями.

Важно учить людей оценивать риски, помогать им расчетами, программными комплексами. Страх как индикатор опасности здесь необходим. Надо учить людей бояться высоких рисков. При всем этом не стоит забывать, что для некоторых людей преодоление страха, сопряженное с выработкой адреналина, является зависимостью. Таких людей нельзя допускать к работам с повышенными рисками.

Страхи — это охранные мотивы, защищающие людей от опасностей. Однако нельзя использовать для мотивации к успеху только страхи

Итак, вы даете работнику определенную свободу делать то, что он знает, умеет, обещая ему на выходе не только деньги, но и признание, выявление его скрытых возможностей и способностей, удовлетворение от работы и результата. Здесь работает самомотивация, которая опирается на все слои пирамиды Маслоу.

Как поддерживать в людях готовность всегда работать на ваш бизнес с энтузиазмом?

Ответ и прост, и очень сложен. Нужно, чтобы по результатам своей деятельности люди испытали удовлетворение, радость и счастье столь высокие, что им непременно захотелось бы повторить работу.

Задача руководителя в этой ситуации — закрепить у сотрудников опыт получения положительных эмоций от успеха: благодарить, хвалить и награждать по справедливости

Именно так можно развивать самомотивацию как «технологию» управления. Поддержать в сотрудниках любовь к работе. А вот если человек не любит свою работу, возникает много вопросов и к нему, и к работе, но главное — к руководству. Как менеджменту удалось людей, которые столько учились, столько знают, хотят успеха и служить компании, довести до такого состояния?

Эдвардс Деминг полагал, что лучше всего человек делает работу тогда, когда он сам этого хочет. Но это возможно, если выполнены все остальные условия: установлены запреты, табу и достигнуты договоренности о справедливых условиях работы, выполняемые обеими сторонами

О справедливом договоре найма и концепции Win-Win

Если раньше бизнес рассматривал свою деятельность в рамках модели win – lost, или «один выиграл – другой потерял», то в последнее время стала популярна концепция win-win – «побеждать вместе». Это фундаментальный принцип экономики роста, когда все участники бизнеса зарабатывают совместно. Здесь главное — всем понимать, что такое общий «пирог», и договориться «на берегу» о размере куска для каждого. Только после этого нужно приступать к совместной работе над увеличением размера «пирога».

Делить пирог нужно до того, как он будет приготовлен

Эта концепция по сути отражает новую модель мотивации.

Итак, мы уже говорили, что в основе мотивации — честная манипуляция: работаешь хорошо — хорошо тебе платим, работаешь плохо — платим меньше или увольняем.

Договор рыночный, но честный ли он до конца? Нет. Человек, который принимает условия, не понимает целей того, кто эти условия выставляет. Честность манипуляции реализовывалась через рыночную стоимость труда и свободу работника принять предложение или искать другую работу. Но этот договор найма не связан с долгосрочными целями работодателя и работника. Человек труда отстранен от своих результатов.

Опыт Японии в части договоров пожизненного найма доказал, что договор об общности судьбы работодателей и работников (а это был именно такой договор) работает эффективно. Однако сейчас эта модель нежизнеспособна в силу новых реалий: мобильности труда и капитала, коротких жизненных циклов продуктов и бизнесов. Есть ли другие решения?

В рамках реализации программы повышения производительности труда в Нижегородской области отрабатывается уникальная модель договора с трудовым коллективом, в рамках которого устанавливаются новые правила зарабатывания этим коллективом денег. За счет того, что в заработной плате будет зафиксирована функция роста производительности труда, есть основания надеяться, что вклад людей в эту самую производительность существенно возрастет. В рамках данной модели вознаграждение работников строится как функция трех составляющих: вклад в рост производительности, устранение потерь и развитие возможностей бизнес-процессов.

Людям важно, чтобы с ними были честны, чтобы их уважали, к ним прислушивались

Вот пример, демонстрирующий правоту этих выводов.

Это история десятилетней давности. Одному из руководителей компании «Русполимет» (Нижегородская область) в те годы в кратчайшие сроки удалось повысить производительность труда на 150–200% только благодаря тому, что он смог договориться со своими сотрудниками. Он поговорил с лидерами трудовых коллективов и выяснил, что на заводе хоть и сдельная оплата труда, но она несправедливая.

В определенные периоды времени руководство устанавливает норму выработки. Если рабочим удается ее превысить, то им платят пропорционально превышению. И рабочие стараются, работают и повышают выработку, например, на 50%. Однако спустя полгода эту норму срезают, предположим, на четверть. Руководство считает, что так работник остается в плюсе, значит, и такая норма будет эффективна. Но работники думают иначе: «Без нас за нас решают — значит, не уважают. Нам уважение дороже денег. Работайте сами».

Александр, так зовут этого талантливого руководителя, совместно с рабочими нашел следующее решение проблемы — зафиксировать норму на три года, причем официально — за подписью высшего руководства, и не менять ее. Через несколько дней после достижения договоренности выработка поднялась радикально. И дело не только в материальной составляющей, но и в том, что менеджеры услышали работников, показали свое уважение к их человеческому достоинству. Однако нужно признать, что долгосрочные нормативы в современном бизнесе — очень сложное и рискованное занятие, требующее четкой стратегии, умения управлять рисками.

Мы должны быть честны в момент заключения договора и после. И мы гарантируем, что не будем вносить изменения в договоры в одностороннем порядке. Это договор обмена ценностями высокого уровня, признание человеческого достоинства и демонстрация уважения к людям. Он о том, что своего сотрудника мы считаем равным себе в правах, в достоинстве, что вступаем в договоры только с теми, кто равен нам в чувстве ответственности.

Но нельзя забывать, что все начинается с самоуважения. Человек, не уважающий себя, не способен к равноправным, наполненным достоинством отношениям. Его система мотивации примитивна, не способна к развитию. А значит, начинать мотивацию нужно с поддержки самоуважения и развития этого чувства. Человек, лишенный самоуважения, — враг себе и всем окружающим: работа с прохладцей и оппортунизм, о которых говорил Тейлор, — следствие, а не причина.

О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров читайте в статьях:

«Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?».

«Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?».

В следующих интервью мы детально рассмотрим особенности самомотивации. Покажем, что самомотивация работает как оптический источник света, например, прожектор. У мотивации, как и у прожектора, есть энергия, система линз, которые направляют и фокусируют потоки света на целях. При этом линзы могут быть более или менее прозрачными и даже отражать потоки. Подробнее о том, что это моделирует, расскажем в следующих публикациях.

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Публикации

Что является целью статистического контроля?

Оперативная характеристика СПК

Как же «увидеть» ОХ?

Случай Ac = 0 и простые приближенные формулы

Резюме

Использованная литература:

Зачем мы работаем

Деньги для лидеров современной предпринимательской сферы — это прежде всего инструмент реализации их замыслов

Синхронизация мотивов работодателей и работников — путь к системе мотивации, построенной на желании сотрудников работать хорошо

Три кита самомотивации

Мотивация к труду и его эффективности — это и наука, и искусство

Плоские фигуры — плоские мысли: складывать легко, но создать новое невозможно

Парадокс трудовой деятельности

Получается, что мы тратим усилия на одно – работу, оторванную от результата, а хотим совсем другого – купить машину, шубу или отправить ребенка учиться в МГУ

Пирамида мотивации

Задача компании — вызывать у работников положительные чувства на каждой ступени потребностей

Миссия компании позволяет сотрудникам быть сопричастными к великим делам

Мотивация и чувства

Мало научить профессиональным качествам, нужно воспитать и развить у работников соответствующие чувства

Интеллект и мотивация

Желаний много, чувства переполняют, а возможности ограничены

Чем умнее люди и чем сложнее бизнес, тем более умную, но не более сложную систему мотивации должна создать организация

Чувства и корпоративная культура

Развивая корпоративные ценности, менеджмент создает среду, в которой формируются правильные чувства, эмоции, культура

Источник мучений — всеобщее недоверие

Не сомневаемся, что предлагаемый эксклюзивный материал позволит нашим читателям правильно понять и эффективно отреагировать на современные вызовы.

Главный урок пандемии в том, что скорость принятия управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов

В.Н. Сорокин, В.А. Лапидус, А.Ю. Фоменко, Н.Е. Саунин, М.А. Щербаков, Д.А. Кузин, М.И. Розно, В.О. Щербинин

С ЧЕМ СТОЛКНУЛОСЬ ЧЕЛОВЕЧЕСТВО?

КАК ПРОТЕКАЕТ ЭПИДЕМИЯ

СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ

КАК СПАСТИ ЛЮДЕЙ И СОХРАНИТЬ ЭКОНОМИКУ

КАК ПОМОЧЬ ЗДРАВООХРАНЕНИЮ БОРОТЬСЯ С ЭПИДЕМИЯМИ

СИСТЕМА МОБИЛЬНЫХ ЭПИДЕМИОЛОГИЧЕСКИХ ГОСПИТАЛЕЙ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ (МЭГБР)

СОСТАВ СИСТЕМЫ МЭГБР

МОДУЛЬНОСТЬ И ГИБКОСТЬ

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ РАБОТЫ СИСТЕМЫ МЭГБР

РАБОТА В МЕЖЭПИДЕМИЧЕСКИЙ ПЕРИОД

МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ МЭГБР И СОЗДАНИЕ НИЖЕГОРОДСКОГО НАУЧНОПРОИЗВОДСТВЕННОГО КЛАСТЕРА

ВЫВОДЫ

ИСТОЧНИКИ

О важности постановки задач

Постановка задач — это наука и искусство.

10 шагов к правильной постановке задач

Подробнее об этом — в книге Вадима Лапидуса «Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента»

Когда принуждение необходимо

Нельзя нарушать законы, правила и процедуры, если они являются обязательными, например, установлены в системе менеджмента качества

Если речь идет о принуждении, шкала наказания должна быть прогрессирующей. Это печально, но иначе не работает

Постановка задач и мотивация в условиях неопределенности

Роль инноваций становится решающей в успехе бизнеса. Не зря так много обсуждается тема «менеджментов талантов»

Страхи — это охранные мотивы, защищающие людей от опасностей. Однако нельзя использовать для мотивации к успеху только страхи

Задача руководителя в этой ситуации — закрепить у сотрудников опыт получения положительных эмоций от успеха: благодарить, хвалить и награждать по справедливости

О справедливом договоре найма и концепции Win-Win

Делить пирог нужно до того, как он будет приготовлен

Людям важно, чтобы с ними были честны, чтобы их уважали, к ним прислушивались