Публикации

Информация о материале

Создано: 06 ноября 2020

Просмотров: 617

• Стандарты и качество/11 2020

В.А. Лапидус, Л.В. Касторская

Тренды и вызовы нового времени, такие как возрастающая скорость изменений, увеличивающиеся потоки информации, новые возможности, создаваемые информационными технологиями (ИТ) и экспоненциальным веком, становление новых, основанных на сотрудничестве моделей бизнеса, наряду с конкуренцией (принцип win-win), требуют постановки новых задач в концепции качества, уточнения и, возможно, пересмотра самого понятия «качество», так как его определение через соответствие требованиям имеет ряд недостатков [1].

Ч. 2 Скачать статью целиком 

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «качество» в настоящее время трактуется очень широко, применяется к продукции и услугам, распространяется на процессы, системы и даже организации (ИСО 9004:2018 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»). В данной статье мы уточним этот термин для продукции и услуг (далее будем применять обобщающий термин — «продукт»), рассмотрим вопрос с точки зрения отношений стейкхолдеров, связанных с ними процессов, а также бизнес-задач производителя в части качества.

Подзаголовок статьи, касающийся способностей роботов и компьютеров понимать, измерять и  анализировать качество, призван обратить внимание читателей на ту роль, которую современные ИТ, искусственный интеллект (ИИ) и большие данные (Big Data) могут играть в процессах созданиях, обмена и потребления продукта. Перечисленные технологии связаны с концепциями качества, многое — уже не вопрос будущего, а практика сегодняшних дней. Цифровые двойники, цифровые модели процессов эксплуатации продукта находят довольно широкое применение, обсуждаются вопросы применения ИИ для моделирования чувств и эмоций человека. Где-то они вытесняют человека, где-то будут выступать как экспертные системы поддержки решений, где-то смогут решить задачи, которые раньше люди даже не ставили, относя их к иррациональной стороне вопросов качества. Но ИИ стирает грань между рациональным и иррациональным: нет иррационального — есть плохое изучение вопроса.

ВИДЫ ПРОЦЕССОВ, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ РЫНОЧНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ

В очередной раз вслед за многими исследователями поднимаем вопрос: «Что такое качество продукта?» [2]. Рассмотрим три вида деятельности — триаду процессов, в которых он возникает (рис. 1):

• создание продукта;
• обменные процессы между производителями, продавцами и потребителями;
• потребление продукта и получение ценности от использования.

Рис. 1. Процессы, необходимые для понимания и развертывания определений качества

Процесс создания (и поставки) продукта. На входе этого процесса — оценочные представления производителя об ожиданиях (требованиях) потребителей в отношении получаемых ценностей, а также знания о том, как работают воронки продаж, как потребитель выбирает продукт из множества подобных. Надо заметить, что крайне редко можно встретить потребителей, выдвигающих рациональные, более того — измеримые требования. Выбор потребителей носит смешанный характер: рациональночувственно-социальный. Поэтому производитель вынужден проводить исследования понимания качества потребителем, включая в анализ следующие аспекты:

• осязаемые материальные (рациональные): функциональные характеристики, надежность, стоимость обслуживания, характеристики сопроводительной информации и упаковки, в том числе ее компактность, экологичность, логистические и другие характеристики;
• эстетические (чувственные) — то, что позволяет получить положительные эмоции от потребления;
• социальные: узнаваемость, бренд, престиж — принадлежность к той или иной социальной группе, соответствие определенному уровню иерархии.

Задача производителя — изучить, понять эти характеристики, а также учесть предложения конкурентов и возможные барьеры при прохождении воронки продаж, т.е. рассмотреть все аспекты, влияющие на факт продажи продукта, а затем перевести их в совокупность процессов производства и требований к ним и на выходе получить продукт с нужными свойствами.

Обменные процессы включают в себя путь продукта от производителя к потребителю, его обмен на денежный эквивалент, а также обмен информацией, ресурсами и эмоциями между сторонами. В отличие от однонаправленных процессов создания и потребления, обменные процессы носят двусторонний характер.

В данный вид процессов мы включаем как отношения производителя и потребителя, так и отношения с посредниками, дилерами, продавцами, т.е. взаимодействие при продвижении и передаче продукта потребителю. Все они вносят свой вклад, влияют на процессы, связанные с качеством. Чтобы клиент приобрел продукт, нужно довести до него информацию, завладеть его вниманием и сфокусировать его на продукте с помощью рекламы, обещания некоторых ценностей, особых потребительских свойств. Нужно победить конкурентов в соревновании «на полках и сайтах». В целом, для моделирования обменных процессов мы предлагаем использовать понятие «воронка реализации продукта» (рис. 2), обобщающее воронку продаж и процессы поставки и потребления.

Рис. 2. Воронка реализации продукта

П р и м е ч а н и е. D0 — число потенциальных потребителей; D1 — число потребителей, принявших решение о покупке продукта определенного типа и рассматривающих альтернативы; D 2 — число потребителей, купивших продукт; D3 — число лояльных потребителей

В обменных процессах происходят прежде всего сама сделка, а также исполнение договора сделки. В них выясняются отношения, осуществляются возвраты, предъявляются рекламации, компенсируются потери, идет обмен санкциями. И для предъявления претензий необходимы критерии и правила регулирования этих отношений, в том числе с привлечением третьей стороны (например, аудиторов, арбитров, регуляторов).

Процессы потребления. На их входе — продукты с теми или иными характеристиками, такими как качество, время, место, количество, комплектация, а на выходе — потребительская ценность, т.е. то, что получает потребитель от использования. Например, применение продукции или услуги открывает для владельца бизнеса возможность больше зарабатывать или сокращать денежные и временные расходы. Продукты питания дают человеку энергию, витамины, минералы, могут доставлять вкусовое удовольствие или вызывать отрицательные эмоции. Бытовая техника позволяет экономить силы и время, которые могут быть потрачены на общение, хобби, работу, отдых, приносит удовольствие от работы (если техника удобная, красивая и проста в использовании).

При этом у потребителя могут возникнуть дополнительные сложности (как ожидаемые и принимаемые, так и нет), связанные с приобретением, доставкой, эксплуатацией, использованием, сервисом и утилизацией как упаковки, так и самой продукции. Это могут быть также потери, возникающие вследствие отказов, дефектов и ремонтов, они связаны с неизученностью процессов потребления и свойств самого продукта. Современный тренд — поставлять потребителю больше ценности и меньше проблем и рисков, отсюда и возникают контракты жизненного цикла (КЖЦ) продукции.

Очень важно разделить два понятия: ценность и качество продукта для потребителя. Ценность — это польза, выгоды, возможности, эмоции и чувства, которые появляются при потреблении продукта, соотнесенные с затратами на приобретение, использование и компенсацию проблем, возникающих при этом. Качество — это совокупность свойств продукта, позволяющая получить ценность в процессе его потребления.

ЧТО НОВОГО В ПОНИМАНИЕ КАЧЕСТВА ПРИНОСИТ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫЙ ВЕК

Из сказанного понятно, что качество является сложной категорией и не может быть описано только одним определением. Существующая теория качества явно и неявно делает акцент на послепродажные отношения, в которые включается или может включиться регулятор для разрешения возможных споров и конфликтов. Важно подчеркнуть причину такого взгляда на качество: для разрешения споров нужны критерии, приводящие к двоичному решению «годен — не годен», нужен подход, позволяющий перевести сложное, многоаспектное и многомерное понятие в скалярную, более того — двоичную величину. Качество определяется через некоторые сформулированные как конвенциональное знание и указанные в стандартах, регламентах и технических условиях категории, а также через записанные в тексте договоров требования и степень соответствия им. Но эти требования и такое понимание качества возникают не для целей бизнеса и не для повышения ценности продукта, что было бы в интересах обеих сторон, они возникают исходя из риска, что сделка не удастся, что союз поставщика и потребителя не сложится. Это плохая сторона качества как отношений, поэтому качество, которое записывается как требование, — это не требование к качеству, а требование к некачеству. И это принципиальный момент. Качество — это то, что потребитель хотел купить и что он покупает как встроенную в продукт потенциальную ценность, которая является основой сделки, а некачество — основа для разрыва отношений и санкций. Но эта обратная сторона качества стала доминировать в вопросах инжиниринга и менеджмента качества.

Для производителей определение качества должно быть другое. Им следует учитывать определение «некачества», как предельную границу, красную черту, которую нельзя переступать. Но, как в свое время отметил Н. Кано [3], потребителя надо восхитить, соблазнить к покупке, уговорить, показать, что продукт лучше, чем у конкурентов.

Созданный продукт по всем аспектам (материальным, чувственным, социальным и т.д.) должен иметь совокупное качество как множество характеристик, позволяющих ему привлечь внимание потенциальных потребителей (покупателей), продемонстрировать способность создать ценность при использовании, успешно выиграть сравнение с конкурентами, привести к решению приобрести его, продемонстрировать при потреблении и/или эксплуатации превышение над требованиями и ожиданиями потребителя и сформировать у последнего чувство лояльности к бренду производителя и продукта (см. рис. 2). С позиции производителя, качество — это сравнительная характеристика продукта, реализуемая во множестве продуктовконкурентов, но выделяющая данный продукт за счет создания привлекательности для потребителей с точки зрения ценности, которую они в нем видят. Заметим, продукт по совокупности аспектов качества должен быть не хуже, чем у всех конкурентов, но хотя бы по одному аспекту или его характеристике превосходить их. У продукта всегда должна быть «изюминка», «вишенка на торте». В целом качество должно позволить успешно провести продукт через всю воронку реализации, преодолевая множество порогов и фильтров. А это много больше, чем соответствие требованиям.

Данное понимание качества является нерегулируемым между производителями и потребителями, не требует привлечения третьих сторон. Производитель сам ответственен за то, чтобы определить ценности потребителя, превратить их в модели и характеристики продуктов и развернуть в систему собственных процессов инжиниринга, производства, маркетинга, в результате выполнения которых получится продукт, который будет доставлен тем или иным потребителям по соответствующим ценам. В этом вопросе высока роль инноваций, способов вывода новых продуктов на рынок. Это исследовательская проектная и производственная задача, которая предполагает распространить целостное восприятие качества на совокупность внутренних процессов производителя. Здесь можно привести в пример С. Джобса и компанию Nokia как контрпример. Первый реализовывал идеи в области чувств, эмоций, социальности, завоевания рынка и создания нового рынка смартфонов. Вторая шла по пути соответствия установленным требованиям и стандартам, не искала новые потребности клиентов и оказалась «наказанной» за непонимание ценности будущих потребителей. Инновации позволяют создавать продукты, имеющие «временную монополию», т.е. на какое-то время опережать конкурентов, не делить с ними потребителей.

Крайне редко можно встретить потребителей, выдвигающих рациональные, более того — измеримые требования

СМОТРИ НА КАЧЕСТВО ГЛАЗАМИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

В бизнесе устоялось мнение, что потребители осуществляют свой выбор из множества конкурентных предложений, исходя из соотношения качество/цена. Но если цена — четкая количественная мера, то качество является категорией трудноизмеримой как в практике выбора продуктов, так и в описании критериев проведения конкурсов (тендеров). Там количественные меры качества практически не применяются. Попытки создать в 1970 — 1990-х гг. науку «квалиметрия» [4] не получили развития в новое время, и модели выбора продуктов на основе количественных критериев «качество/цена» нам неизвестны, если не считать КЖЦ, которые применяются в секторе В2В2. Однако можно видеть определенные тенденции: все продукты на практике подразделяются (эмпирически, без теоретических моделей) на группы, близкие по качеству. Потребители не различают продукты внутри групп по качеству, и цены на них формируются по количественным характеристикам (массе, объему), а также с учетом бренда, престижности.

При этом на одном полюсе формируется класс так называемых commodity-продуктов3, где появляется большое количество производителей одного типа продукции, качество которой для потребителя становится неразличимым. Commodityбизнес основан в первую очередь на конкуренции в управлении издержками и устранении потерь.

Другой полюс связан с формированием брендов — как производителей, так и их продуктов. Бренды через высокое качество производства, надежность и хороший сервис, формируют пул своих приверженцев, предпочитающих те или иные марки, создают соответствующие ценовые ниши (внутри которых продукты также практически неразличимы по качеству), ориентируясь на вкусы, требования и экономические возможности соответствующих социальных групп потребителей. Бренды делают выбор потребителей более определенным. Например, у всех автопроизводителей существуют ряды, суббренды, отличающиеся по функциональным характеристикам (у BMW это классы X1, X3, X4, X5, X7, у MercedesBenz — A, B, C, E, S и т.д.).

Бренды очень тщательно развивают чувственные характеристики восприятия продуктов, выбирают стиль, расставляют акценты. Известные автомобильные корпорации работают над узнаваемостью звука закрывания дверей, запаха кожи в салонах. В целом можно отметить, что элегантность характерна для английских брендов, шарм — для французских, добротность и надежность — для немецких, стиль — для итальянских, безопасность — для скандинавских, изящность, тщательность в деталях, особая восточная эстетика — для японских и, в последнее время, ряда китайских.

При таком подходе смертельно опасно вызывать неудовлетворенность потребителей, способную разрушить фундамент любого бренда — лояльность. Поэтому перед производителем и стоит задача понять, исследовать все ценности, возникающие в процессах потребления и воплотить их в совокупном продукте, включающем рекламу, информацию, упаковку, инструкции, договоры. 

Рассмотрим следующую базовую модель. Бизнес-задача производителя — получение экономических результатов в виде соответствующего потока прибыли, роста выручки и стоимости компании. Важно видеть, какую роль играет в этом понятие «качество продукта» и как его можно уточнить. Несомненно, качество определяется потребителем не всегда рационально. Производитель видит результат — покупается продукт или нет и как часто.

На рынке есть некоторое множество потенциальных потребителей, которым можно предложить продукт по некоторой определенной производителем цене. Обозначим ее Z. Несмотря на то что решение о покупке принимается на основе множества факторов, можно предположить, что существует некоторая функция спроса как зависимость4 вероятности покупки продукта от его цены (рис. 3).

Рис. 3. Функция спроса на продукт

При формировании рынка на основе брендов функция спроса имеет дискретный характер, как показано на рис. 4. На рис. 5. приведен пример градации по брендам5.

Рис. 4. Дискретная функция спроса

Рис. 5. Взаимосвязь классификации брендов одежды и ее цены

Функция спроса, конечно, определяется как маркетингом и продажами, так и качеством. При прохождении продукта через воронку реализации (см. рис. 2) происходит селекция потенциальных потребителей. Роль маркетинга состоит в том, чтобы выявить возможных покупателей и донести до них информацию о продукте — его назначении и качестве. При этом число потенциальных клиентов сокращается, но вероятность приобретения возрастает. Таким образом, эффективность маркетинга определяется отношением величины D 1 — числа потребителей, дошедших до выбора продукта из множества подобных, к D 0 — числу потенциальных потребителей в начале воронки, которым была доставлена информация. Когда клиент фокусирует внимание на продукте (уровень D1), выясняет цену, бренд, изучает отзывы, сравнивает с другими (конкурентными) предложениями, он готов принимать решение о приобретении. Оно, конечно, может зависеть от случайных факторов, но именно качество продукта как детерминированный фактор на фоне случайностей определяет вероятность покупки. Статистической мерой вероятности покупки является доля покупателей, измеряемая как D2/D1.

Функция спроса (обозначим ее W(Z)) отражает долю потребителей определенного продукта, готовых заплатить цену, не превышающую Z, т.е. долю потребителей продукта по отношению к общему числу продуктов в данной нише рынка. Цена ниже Z min нерентабельна для производителя. При увеличении цены продукта число потенциальных потребителей будет уменьшаться по двум причинам: из-за ограниченных возможностей и потери конкуренции по стоимости. При этом существует значение цены Z*, при котором выручка по данному продукту максимальна Z × W(Z) max.

Максимальную выручку по критерию цены на данном рынке, т.е. на данном множестве потенциальных потребителей с учетом их покупательской способности и конкурентного давления, можно считать рыночной мерой качества (не единственной, но важной), функцией качества:

f(Q)= Z*× W(Z*). (1)

Это рыночный индикатор для производителя, который, используя современные ИТ, ИИ, должен проводить изучение функции качества на массивах доступной информации как о своих продуктах, так и об аналогах и конкурентах, строить модели принятия решений потребителями и в целом модели их поведения.

С точки зрения производителя, качество — это система характеристик совокупного продукта, включающая сам продукт, его рекламу, информацию о его свойствах, упаковку, документацию, а также сервис и позволяющая:

• привлечь внимание потенциальных потребителей;
• вызвать интерес к ознакомлению, тестированию и узнаванию возможностей;
• создать ценности при потреблении;
• получить удовлетворение от потребления, формирующее лояльность к бренду.

На основе анализа рыночной информации производитель должен решать задачу декомпозиции функции качества на аспекты (функциональные, информационные, чувственные, социальные, надежности и т.п.), а далее — задачу построения модели влияния на эти аспекты отдельных характеристик продукта, описание которых важно для процессов создания продукции. То есть выстраивать, раскрывать функцию качества для ее создания, описывая

f(Q) = f(x1, x2, … , xn), (2)

где x1—xn — частные показатели качества по разным его аспектам.

Таким образом, современному производителю, ориентированному на коммерческий успех, качество надо воспринимать как поток выручки и заботиться о том, чтобы у продукции были максимизирующие характеристики. Необходимо исследовать поведение спроса и цены, решать задачи оптимизации. Они являются сложными, многомерными и многоаспектными, но сегодняшние возможности ИТ, ИИ, Big Data, машинного обучения позволяют справиться с ними. Творческая человеческая составляющая в этом процессе — правильно подбирать аналоги и статистику, на которой машины учатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качество в экспоненциальный век — это не только соответствие требованиям. Для бизнеса это организация и обработка огромных потоков информации, в первую очередь маркетинговых. Это взгляд на процессы создания качества с информационной точки зрения. Информация использует разные языки: потребителей, производителей, инженеров, производственников. Новая эпоха характеризуется тем, что все они должны быть переведены на язык компьютеров, датчиков и исполнительных механизмов, работающих на основе команд компьютеров.

Возможности информационной техники, позволяющие перерабатывать огромные потоки информации и знаний и обучаться (улучшать решения), меняют рассматриваемые процессы, в том числе и подходы к понятию «качество».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Качество и экспоненциальный век // Стандарты и качество. — 2020. — № 10. — С. 78—83.

2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях: 2-е изд. — Н. Новгород: Приоритет, 2008. — 432 с.

3. Kano N. Guide to TQM in service industries. — Tokyo: Asian Productivity Organization, 1996.

4. Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров (основы квалиметрии). — М.: Экономика, 1982. — 256 с. 

Информация о материале

Создано: 16 февраля 2024

Просмотров: 907

• Контроль качества продукции/10 2020

М.И. Розно

В первой части публикации, посвященной целям и оперативным характеристикам статистического приемочного контроля, сделан вывод о том, что для серьезных, ключевых показателей качества, по которым необходимо обеспечить «сверхнизкий» уровень несоответствий, СПК по альтернативному признаку непригоден. Во второй части рассмотрены вопросы контроля по количественному признаку и общие недостатки метода.

Ч. 1Скачать статью целиком             Ч.2  Скачать статью целиком  

Как формируется партия, подвергаемая статистиче скому контролю? Это одно­­ родная по условиям производства продукция или просто объединение разных производственных партий в одну общую, например, по соображениям достижения необходимого объема? Но если после изготовления разные производственные партии (с предположительно разными уровнями несоответствий) объединяются в одну (см. рис. 1), то статистическая неопределенность (погрешность) результатов СПК становится еще больше.

Рис. 1. Формирование партии продукции и уровень несоответствий в ней

Существенный недостаток любого СПК

С формальной точки зрения, если смешать несколько разных производственных партий продукции с различными свойствами (разными уровнями несоответствий) в одну, то в ней будет какой­то средний уровень несоответствий. И если выборка берется чисто случайным образом из объединенной партии, то шансы приемки такой партии формально можно определить по соответствующей оперативной характеристике. Но ведь задачей любого СПК является как раз «отсечение» совокупностей с повышенным уровнем несоответствий, а здесь совокупность будет «усредненной» по уровню несоответствий. И средний уровень несоответствий может повыситься незначительно даже при сильных, но непродолжительных «всплесках», и «отсечение» продукции с повышенным уровнем несоответствий, как следует из вида приведенных выше оперативных характеристик, может стать маловероятным.

Особенно остро этот вопрос стоит для статистического входного контроля, которому подвергаются партии с объемом, записанным в контракте на поставку. К сожалению, информация о том, как конкретная партия была сформирована поставщиком­изготовителем, на самом деле это однородная по условиям производства продукция или механически объединенные в одну партию поставки разные производственные партии, часто бывает недоступна для предприятия­потребителя.

СПК по количественному признаку

Основные недостатки СПК по альтернативному признаку — практическую неработоспособность при малых уровнях несоответствий и большие объемы выборок — можно преодолеть при помощи СПК по количественному признаку (ГОСТ Р 50779.50–95).

При статистическом контроле по количественному признаку, как правило, предполагается, что в контролируемой совокупности продукции измеряемый показатель качества распределен по нормальному закону (ГОСТ Р 50779.53–983). И при этом разделяются случаи, когда стандартное отклонение σ = σ0 известно (случай А) и неизвестно (случай Б).

Случай А. В контролируемой партии изделий σ0 считается известным из предыдущего анализа, и мы «верим», что и в данной партии стандартное отклонение такое же. Тогда по результатам измерений оценивается только значение μ (центр распределения). И если оценка μˆ (выборочное среднее арифметическое) достаточно далека от границ поля допуска, то прогнозируемые «хвосты» распределения малы по сравнению с предельно допустимым значением уровня несоответствий q0 (см. рис. 2), и по формальному критерию партия принимается. Точнее говоря, этот СПК «срабатывает» не по точечной оценке параметра μˆ в виде выборочного среднего, а предполагает построение доверительного интервала возможных значений μ (на рис. 2 не показан). Но партия принимается, если даже при значениях μ на границах этого интервала «хвосты» малы по сравнению с предельно допустимым значением q0.

Рис. 2. Иллюстрация работы СПК по количественному признаку при известном стандартном отклонении σ0

Посмотрим, однако, чем опасно такое правило приемки, если в одной проверяемой партии смешаны две и более совокупности с разными значениями μ (см. рис. 3), т. е. две и более сущест венно различные производствен ные партии продукции.

Рис. 3. Смесь двух совокупностей продукции с разными значениями средних μ1 и μ2

«Качество должно быть «встроено в технологию», а не обеспечено контролем». 

Эдвардс Деминг

При этом в соответствии с рис. 3 обе смешанные совокупности со средними μ1 и μ2 достаточно «плохие»: первая имеет относительно высокую долю заниженных значений qниж, а вторая — относительно высокую долю завышенных значений qверх из­за близости к соответствующим границам допуска. Однако при контроле по выборочным значениям (показаны галочками на рис. 3) рассчитывается выборочное среднее x̅, которое может оказаться в центральной части допуска и при известном и относительно малом значении σ0 создает впечатление достаточно малых «хвостов» для распределения, показанного на рис. 3 пунктиром. Точнее, здесь также применяется интервальная оценка параметра μ, но, если даже на границах этого интервала для μ «хвосты» малы, «создается впечатление», что партия «хорошая». По формальному критерию такая партия будет принята. 

Таким образом, риск приемки партий с повышенным уровнем несоответствий существенно возрастает, если эти партии не однородны, а представляют собой смесь разных совокупностей. 

Случай Б. Стандартное отклонение σ в контролируемой партии считается неизвестным и оценивается по той же выборке, которая берется при СПК. 

Здесь, если контролируемая совокупность однородна, то оценки μ и σ по выборке будут хотя и случайными, но в целом адекватными. Партии будут приниматься и браковаться удовлетворительно, но, естественно, с соответствующими расчетными рисками. 

Однако ситуация опять резко ухудшится, если две и более разные совокупности будут объединены в одну партию. 

Предположим (см. рис. 4), мы объединили две совокупности с разными μ1 и μ2, но с очень маленькими разбросами значений внутри каждой (с низкими значениями стандартных отклонений σ1 и σ2 соответственно). При этом действительные «хвосты» за пределами допуска как для первой, так и для второй совокупности будут очень низкими, если расстояния до границ допуска (μ1 – Тн) и (Тв – μ2) будут, например, в пять и более раз превосходить σ1 и 2. Т. е. действительный уровень несоответствий для такой смешанной партии близок к нулю.

Рис. 4. Смесь двух совокупностей продукции с разными средними μ1 и μ2 и с малыми разбросами σ1 и σ2

Однако, как среагируют результаты СПК на такую смесь? Очевидно, что значение выборочного среднего x̅ будет где­-то между μ1 и μ2, а вот оценка σˆ при этом может оказаться весьма большой (см. пунктирное распределение на рис. 4). Точнее говоря, здесь также используются интервальные оценки параметров μ и σ, но суть формальной работы метода статистического контроля сохраняется.

В целом результаты контроля «создают впечатление» значительного разброса внутри партии (распределение показано пунктиром на рис. 4). Как следствие, это создает впечатление больших «хвостов» qниж и qверх, и по формальному критерию такая партия будет забракована.

Таким образом, СПК по количественному признаку оказывается очень неустойчивым к ситуациям, когда в одной партии смешаны разнородные совокупности продукции, и может давать ошибочные решения как в сторону недопустимых приемок «плохой» продукции, так и в сторону неоправданных забраковок удовлетворительной продукции.

Итак, СПК по альтернативному и по количественному признаку не дают оптимистических результатов в качестве «заслона» от продукции с повышенным уровнем несоответствий. Особенно ухудшаются свойства СПК при контроле смешанных совокупностей, состоящих из разнородных производственных партий, что вполне может происходить при поставках комплектующих изделий и узлов на сборочные заводы. По этой причине, например, современные автосборочные предприятия, как правило, совсем отказываются от входного контроля партий закупаемых узлов и комплектующих изделий.

Так что же — только сплошной контроль?

Из вышесказанного напрашивается неутешительный вывод о том, что любой СПК является весьма «дырявым ситом» даже на уровне фильтрации партий продукции: через такой контроль могут «проскальзывать» партии с относительно высоким уровнем несоответствий с точки зрения современных требований к качеству продукции. Так что же, следует рассчитывать только на контроль каждого изделия для обеспечения требуемых сегодня «малых ppm»?

Увы, если допустимый для потребителя уровень несоответствий измеряется в единицах или десятках ppm, или требуется даже полностью бездефектная продукция, то и сплошной контроль вряд ли поможет. Реальные, практические свойства сплошного контроля далеки от представляемого идеала, при котором любое несоответствующее изделие будет «поймано». На рис. 5 показана эффективность сплошного контроля в качестве фильтра, т. е. его возможности «отсечь» несоответствующую продукцию.

Из рис. 5 видно, что «фильтрация», близкая к идеальной, когда несоответствующие единицы продукции задерживаются почти на 100 %, возможна только при высоких уровнях несоответствий на входе контроля. А при малых уровнях несоответствий сплошной контроль становится «дырявым ситом». Конечно, не следует воспринимать кривые на рис. 5 как точные численные значения — реально они зависят от конкретных видов и условий проведения контроля. Но тенденция снижения эффективности контроля при снижении уровня несоответствий на входе отражена адекватно. И это легко понять, представив себя на месте контролера: всегда ли мы гарантированно «поймаем», например, одно несоответствующее изделие среди 10 000 годных? Все мы ошибаемся, и бесполезно требовать от человека ошибаться реже, чем, например, один раз на 5000 случаев. Не помогут ни приказы, ни мотивация. Некоторое улучшение достигается хорошей организацией рабочего места контролера, но полностью исключить ошибки невозможно. Это хорошо известно из практики, поэтому опытные заводы­потребители не соглашаются на простой сплошной контроль продукции у поставщика, а иногда требуют применения двойного и даже тройного контроля каждой единицы продукции независимыми контролерами. Это, конечно, улучшает фильтрацию, но не делает ее идеальной. И сколько будет стоить такая организация производства?

Рис. 5. Эффективность сплошного контроля как фильтра

Любопытно отметить, что при очень низких уровнях несоответствий, порядка единиц ppm, контрольный автомат не даст идеальной фильтрации (см. рис. 5). Это происходит из­за всегда имеющих место сбоев, хотя и более редких, чем при участии человека.

Таким образом, сплошной контроль можно рекомендовать лишь как временную меру, преграждающую путь несоответствиям продукции на период, необходимый для поиска и устранения причин этих несоответствий, как следует делать в рамках методологии 8D5.

Выводы

Что же можно рекомендовать в качестве «более идеального» метода обеспечения качества в производстве, чем контроль продукции? Это методы предотвращения дефектов (несоответствий) на стадиях проектировании конструкции изделия (DFMEA — Design Failure Mode and Effects Analysis — Анализ видов и последствий потенциальных несоответствий конструкции) и технологии производства (PFMEA — Process Failure Mode and Effects Analysis — Анализ видов и последствий потенциальных несоответствий процесса), а также ряд других приемов и методов, входящих в современную методологию проектирования и подготовки производства6. Что же касается собственно стадии серийного производства, то здесь для обеспечения «малых ppm» просто необходимо применять методы статистического анализа и управления технологическими процессами SPC (Statistical process control — Статистическое управление процессами).

Для обеспечения низких уровней несоответствий контроль выборок ведется по количественному признаку. Схема такого слежения и своевременной коррекции технологического процесса показана на рис. 6.

Рис. 6. Схема слежения за технологическим процессом и его коррекции

При таком методе трудоемкость контрольных операций значительно снижается, однако удается обеспечить гораздо более низкий уровень несоответствий (дефектности). И это подтверждено уже десятилетиями практики не только на зарубежных, но и на отечественных предприятиях.

Резюме

Усилия работников отделов технического контроля нужно перенаправить с задач контроля- приемки продукции на измерения (контроль) выборок по ходу технологических процессов, в которых формируются важные показатели качества продукции. Цель таких выборок — оценивать текущее состояние процесса и при необходимости своевременно его корректировать по контрольной карте.­

Информация о материале

Создано: 06 октября 2020

Просмотров: 3634

• Business Excellence/10 2020

В.А. Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет»; Л.В. Касторская, директор по научной работе ГК «Приоритет»

Системный подход в управлении качеством, бережливым производством (БП) и эффективностью в целом за последние годы привел к большим достижениям в менеджменте, но в то же время поставил перед специалистами новые вопросы и задачи, заставил глубже вникнуть в суть, так как не во всех компаниях были получены ожидаемые результаты от внедрения систем менеджмента качества (СМК) и БП. Также много претензий имеется к аудиту систем и их сертификации.

Скачать статью целиком 

В последние годы мы с коллегами из центра «Приоритет» развиваем одно из направлений системного подхода, называемого «системой систем» (SoS1). Этот термин становится популярным в системном инжиниринге, несмотря на то что он менее зрелый, чем СМК, БП и другие системы менеджмента.

Появление и развитие термина «SoS» применительно к СМК и задачам корпоративного управления рассмотрено в статье «Практическая реализация подхода «система систем» (SoS)» в данном номере. В дальнейшем мы развили применение этого подхода как для понимания самих СМК и систем менеджмента БП, для их интеграции, так и для широкого ряда других задач. 

СИСТЕМА СИСТЕМ И СИСТЕМА ПОДСИСТЕМ

Мы противопоставляем два понятия — «система систем» и «система подсистем» при объединении социальных или социотехнических систем. 

В системе подсистем последние полностью подчинены некоторому центру, они не обладают автономностью и перестают функционировать при прекращении работы системы («выключение» системы приводит к «выключению» подсистем). К подсистемам предъявляются требования, не признается наличие свободы их воли, им предписывается действовать по определенным правилам, выполнять назначенные задачи без возможности выбора или с очень ограниченными возможно стями, наличие собственных целей игнорируется, а иногда и подавляется. В этом смысле подсистема становится механической частью системы. Похожий подход часто применяется к функциональному управлению в компаниях, когда топ-менеджмент отказывается признать, что любое функциональное подразделение: конструкторское, технологическое, маркетинговое, финансовое — может иметь свои собственные цели, функции и мотивы.

Система систем исходит из предположения, что объединяющиеся системы являются динамическими, имеют определенные мотивы, цели, определяют приоритеты для их достижения в условиях ограниченности ресурсов и наличия неопределенностей. То есть они имеют определенную свободу воли и обладают способностью к самоорганизации в соответствии с внутренними процессами. Заметим, что именно такими являются и отдельные люди, работающие в организации, и объединенные в подразделения или процессы группы людей, и организации при их объединении в разные сообщества (вертикально интегрированные структуры, кластеры). При объединении нужно как минимум считаться с тем, что цели и интересы этих систем могут быть разнонаправленными, а иногда и конфликтующими. Поэтому для них нельзя просто определить требования, назначить выполнение задач, а затем проконтролировать их выполнение, нужны другие ключевые идеи.

ДОГОВОРЫ КАК ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ЭЛЕМЕНТ В SoS

Системы (люди, группы людей, организации), объединяясь в некоторое сообщество (компании, холдинги, кластеры), договариваются о совместной деятельности с целью получения суммарного результата большего/лучшего, чем получают отдельные системы, действуя индивидуально. В основном это:

• бóльшая общая выгода и/или
• защита от рисков (в т. ч. потерь качества, ресурсов, времени). Объединяясь, можно либо снижать уровни рисков совместными усилиями, либо создавать страховые фонды для компенсации потерь. 

Основным методом согласования целей, интересов людей и организаций (систем) для получения синергетического результата являются договоры, в результате которых действия систем из разнонаправленных, конфликтных становятся сонаправленными и синхронно выполняемыми. Договоры являются важной основой, центральным механизмом для объединения систем. Фактически любое объединение систем можно рассматривать как систему договоров — между сотрудниками и топменеджментом, управляющей компанией и дочерними обществами, организациями в кластере и некоторым организационным центром. Так, СМК, по существу, является системой отношений функциональных подразделений и владельцев процессов с целью как предупреждения проблем, уменьшения рисков их возникновения, так и совместного разрешения возникающих проблем качества, причины которых могут быть далеко от мест, где они проявляются в виде дефектов, брака, потерь времени и т. п. Основным инструментом в СМК являются правила и процедуры, трактуемые как коллективный договор всех участников, независимо от степени вовлеченности в формирование системы.

Будем исходить из определения договора как соглашения между собой двух или более сторон (субъектов) по какому-либо вопросу с целью установления, изменения или прекращения правовых отношений. Это не всегда юридически оформленный документ, он может быть и устным, и по умолчанию. Важно, что он является добровольным соглашением сторон и имеет следующие общие элементы:

• предмет договора и требования к результату;
• возможности выполнения (ресурсы, время, знания, полномочия, которые вкладывают или которыми обмениваются стороны);
• обязательства и ответственность сторон. Стороны, вступив в договор, берут на себя обязательства выполнения всех положений и ответственность в случае  неисполнения или ненадлежащего их исполнения.

Договоры должны быть определены так, чтобы они носили взаимовыгодный и равноправный (симметричный, равновесный) характер для всех систем. Для этого должны быть определены структура, содержание, порядок их заключения и расторжения. Также они нуждаются в регулировании в трех направлениях:

1. обеспечение результативности, т. е. исполнения обязательств сторон;
2.  выбор партнеров для вступления в договоры;
3. мотивация партнеров к общей эффективности как объединенной системы, так и ее участников в зонах неопределенности, оставляемой договорами.

Для обеспечения результативности договоров применяется административное регулирование, а для второй и третьей задач используется контур культурного регулирования. Рассмотрим их подробнее.

АДМИНИСТРАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Административное регулирование — это инструмент принуждения к исполнению сторонами взятых на себя обязательств и контроль компенсаций при неисполнении или ненадлежащем их исполнении. По сути, речь идет о регулировании будущего «выхода» из договора при условии выполнения всех зафиксированных в настоящем времени договоренностей.

Например, для административного регулирования владелец СМК должен обладать полномочиями принуждать участников к соблюдению правил и процедур, контролировать достоверность, точность, полноту информации о качестве, которая появляется в результате деятельности, и воздействовать при их нарушении. То есть он должен иметь право принуждать участников к правильным действиям, в т. ч. в отношении информации, а также должен иметь доступ к ресурсам, необходимым для изменения правил и процедур. Ответственность первого руководителя организации — создание контура административного регулирования и передача этих полномочий владельцу СМК. Если это не сделано, то СМК просто не сможет выполнять свое назначение.

КУЛЬТУРНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Не менее важным, чем «выход» из договора, является вопрос вхождения, т. е. подбора участников. Объединяясь и заключая договоры, люди стремятся к тому, чтобы минимизировать риски и максимизировать будущие выгоды. Уверенность в этом определяется историей взаимоотношений, репутацией, кредитной историей, которые имеют люди и сообщества.

Выдвигаются некоторые презумпции в отношении тех, с кем планируется взаимодействие, —  участники союзов предполагают, что все они придерживаются определенных ценностей, и это считается истинным до тех пор, пока не будут представлены факты, подтверждающие обратное. Основные презумпции, лежащие в основе культурного регулирования:

1. Презумпция договороспособности сторон

Договороспособность — способность сторон заключать и исполнять договоры, достигать соглашения; способность исполнять принятые на себя обязательства, в т. ч. способность видеть и оценивать риски и информировать о них другие стороны договоров.

2. Презумпция добропорядочности (добросовестности) сторон

Считается, что любой участник отношений добросовестно исполняет свои обязанности перед другими сторонами, формируя отношения на основе доверия и честности, учитывая права и законные интересы другой стороны; предотвращая причинение вреда другой стороне результатом своей деятельности; предоставляя информацию в полном объеме, и прикладывает необходимые усилия для обеспечения достоверности и своевременной передачи информации, в т. ч. о рисках, даже если это не предусмотрено договором напрямую.

3. Презумпция ответственности

Стороны, участвующие во взаимоотношениях, осознают и принимают на себя ответственность, в т. ч. за оценку и воздействие на риски невыполнения обязательств. Помимо договороспособности и добропорядочности для выполнения договоров нужны еще и профессиональные качества, связанные с умением оценивать риски, управлять ими, предупреждать о них.

Подход на основе презумпций позволяет уменьшить объем мониторинга и контроля за деятельностью участников, предоставляя им право самоконтроля и декларирования результатов, что сильно упрощает задачи управления, снимает вызываемую контролем демотивацию и в целом повышает эффективность

Презумпция — это предположение, принимаемая на веру гипотеза, что все участники готовы разделять некоторые ценности и строго им следовать. Если же факты говорят об обратном, то в дальнейшем эти системы мягко «исключаются» из сообщества, с ними перестают заключать соглашения, вычеркивают из списка благонадежных поставщиков, не предлагают участвовать в проектах, не вовлекают в решение интересных задач и т. д. В этом и заключается культурное регулирование. Если стороны придерживаются общих ценностей в существующих договорах, то они надежны и перспективны и для новых. Культурное регулирование включает в себя отношение к будущему, это регулирование списка участников, которые могут быть допущены к тем или иным отношениям. Сообщество «очищается» от тех, кто не поддерживает общие ценности и не способен выполнять договоры, привлекая тех, кто способен работать с рисками, создавать и защищать ценности, развиваться и расти вместе. 

Рультурное регулирование также помогает действовать в рамках неопределенностей, которые всегда остаются в договорах. Ценности (например, дополнительно к рассмотренным выше — ценность инновационного поведения, умение предчувствовать, угадывать области для получения будущих выгод), принципы (например, принципы менеджмента качества и БП), презумпции дают основу для выполнения деятельности в условиях неопределенности и недосказанности, а также помогают точнее направить, сфокусировать деятельность участников. Культурная или ценностная система договоров — совокупность ценностей, предположений, которые стороны принимают, вступая в договоры, и считают необходимым их поддерживать для стабильности, устойчивости этих договоров, а также уверенности в их пролонгации.

Подход на основе презумпций позволяет уменьшить объем мониторинга и контроля за деятельностью участников, предоставляя им право самоконтроля и декларирования результатов, что сильно упрощает задачи управления, снимает вызываемую контролем демотивацию и в целом повышает эффективность. Культурное регулирование в СМК, например, реализуется в первую очередь развитием корпоративной культуры, основанной на описанных выше презумпциях. Но, к сожалению, примеров понимания и реализации культурного регулирования, ценностной системы договоров на российских предприятиях очень мало.

Административное регулирование можно рассматривать как жесткое регулирование договорных отношений, а культурное — как мягкое регулирование преддоговорных отношений, взаимоотношений в зонах неопределенностей. Также культурное регулирование создает основу для мотивации и самомотивации.

Таким образом, под SoS мы понимаем систему целевого поведения некоторого объединения систем, осуществляющего деятельность на основании договора(ов) (индивидуальных и/или коллективных) с установленными ценностями, принципами и презумпциями, а также правилами регулирования деятельности (как административного, так и культурного), для достижения устойчивого синергетического успеха SoS в целом и каждой системы в отдельности.

ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПОДХОДА SoS

Мы видим, что подход SoS может быть применен и полезен при решении следующих задач:

1. Перепроектирование систем менеджмента, понимание их смыслов, целей и задач.
2. Интеграция аспектных систем менеджмента (качества, безопасности, БП, энергосбережения, охраны окружающей среды и др.) в общие системы, направленные на устранение потерь ценностей времени, ресурсов.
3. Создание системы мотивации персонала, в т. ч. на основе контрактов с трудовыми коллективами.
4. Осуществление преобразований систем менеджмента с акцентом на преобразование договоров, контуров административного и культурного регулирования.
5. Выстраивание отношений между поставщиками и потребителями в секторе В2В в цепях поставок.
6. Корпоративное управление эффективностью в сложных вертикально интегрированных структурах (корпорациях, концернах, холдингах) через регулирование взаимоотношений с дочерними структурами.
7. Объединение независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи (например, использование общих баз знаний, высвобожденных ресурсов лучших практик с целью повышения производительности труда).

ВЫВОДЫ

1. Подход SoS является следующим этапом в эволюции развития методов и систем в области качества, производительности, эффективности, безопасности, отвечающим растущей сложности продуктов и систем.

2. Подход SoS позволяет увидеть и исправить ошибки, накопленные к настоящему времени в области систем менеджмента, и предложить новые решения. 

3. Подход SoS в целом предлагает некоторые решения для перехода от отношений участников экономической экосистемы, основанных на концепциях «выиграл — проиграл» (Win — Lost), к отношениям «выиграл — выиграл» (Win — Win), провозглашенным почти полвека назад и постепенно набирающим популярность.

4. Подход SoS очень важен в настоящее время, когда центры конкурентной борьбы и повышения эффективности перемещаются из производства в новую гуманистическую сферу — сферу отношений стейкхолдеров с главенствующей ролью творчества и чувств людей.

В целом подход имеет большой потенциал для применения в сложных динамических социотехнических системах, требующих эффективных и адаптивных решений.

Информация о материале

Создано: 06 октября 2020

Просмотров: 2508

• Business Excellence/10 2020

В.А. Лапидус 

О трансформации подхода к регулированию проблем качества, о том, чем культурное регулирование отличается от административного и в чем преимущество подхода SoS (Systems of Systems, cистема систем), рассказывает Вадим Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет».

Скачать статью целиком 

— В нашем журнале вы публикуете серию статей на тему «Система систем». Расскажите об этом замысле: в чем идея, в чем новизна этого подхода? 

— Да, действительно, это достаточно новый продукт, над которым мы работаем на протяжении нескольких последних лет и уже пришли к пониманию фундаментальных основ и теории этого подхода, имеем также опыт успешных частных решений. 

Работая с такими сложными структурами, как, например, «АвтоВАЗ», РЖД, «Рос атом» — корпорациями с многотысячной и даже миллионной численностью персонала, мы столкнулись с необходимостью применения каких-то других подходов, отличных от системы менеджмента качества и также системы бережливого производства. Данные подходы сформировались как решения для предприятий с одним уровнем управления. Для структур в виде больших холдингов вертикально интегрированных структур нужно было искать новые решения. Тогда мы предложили подход, который применили сначала на «АвтоВАЗе» и РЖД, еще не вводя специальные понятия, а уже работая с коллегами из «Росатома», совместными усилиями всей команды предложили термин «cистема систем». Подход изначально мы рассматривали для решения задач «Росатома», где внутри корпорации объединено огромное количество предприятий и нужно было обеспечить однородность систем менеджмента качества и одинаковое их понимание из центра, создав при этом корпоративную многоуровневую систему качества именно для «Росатома».

В последующем мы работали и с другими холдинговыми структурами — например, был хороший проект в «АлмазАнтей», где применили данный подход уже при построении корпоративной системы бережливого производства. Для инженерной системы такой термин, как «система систем», известен достаточно давно, но для систем менеджмента качества и бережливого производства мы применили решения, учитывающие человеческую сущность этих систем, и это достаточно новый взгляд. Я докладывал об этих идеях на нескольких международных конференциях, а также на генеральной ассамблее Международной академии качества и получил хорошие оценки — в частности, доклад по данной теме, сделанный два года назад в Париже, даже был признан лучшим. Так что сегодня мы уже говорим о некоторой зрелой идее.

— И все-таки в чем основная идея и замысел системы систем?

— Смотрите, обычно системы менеджмента качества рассматриваются как некие надстройки над процессами, а люди — как некоторые управляющие процессами элементы. Задача этих систем состоит в том, чтобы поднять уровень качества единиц продукции, обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов и всё это объединить в некоторую систему менеджмента, которая должна обеспечить целостность и согласованность управления процессами. Подход «система систем» предполагает, что даже на уровне одного предприятия  СМК работает не с владельцами процессов, а со множеством автономных систем, которыми могут быть отдельные группы: коллектив инженернотехнической службы, маркетинга, продаж и даже отдельные люди. Эти внутренние коллективы по факту автономные системы, у которых есть свои мотивы, желания, цели и, что важно, воля к достижению этих целей. Они пытаются комбинировать свои цели с целями предприятия, но большой вопрос состоит в том, куда склоняется вектор целей. К сожалению, мы сплошь и рядом наблюдаем такое явление, как оппортунизм в виде притворства и имитации деятельности. На многих предприятиях СМК являются, по существу, оппортунистическими системами, где ни менеджеры, ни исполнители, ни операторы не понимают, как работает СМК, и вообще не работают на нее. А по сути, остается старая система, основанная на контроле качества, селекции изделий на качественные и некачественные, кое-где есть процессы, но понастоящему системного подхода мы не видим. Мы хотим исправить этот дефект, для этого предлагаем считать, что СМК, так же как любая другая система менеджмента, например производительности труда или интегрированная, является системой систем, то есть управляет множеством автономных систем.

В фундамент организации нужно изначально закладывать основополагающие ценности, такие как презумпция добропорядочности и ответственности

Когда мы поднимаемся на корпоративный уровень управления, мы уже управляем системами менеджмента организаций как целостными объектами.

— Наверное, надо пояснить, как возникла концепция самой системы менеджмента качества, что в ней не устраивает специалистов. И какие преимущества предлагает SoS?

— Понятие «качество» знакомо человеку с древности, оно зародилось вместе с первыми орудиями труда. Представления о качестве менялись на протяжении всей истории развития цивилизации. В эпоху ремесленного производства качество стало восприниматься как стремление к совершенству, высший уровень мастерства, единство замысла и воплощения. Виртуозные мастера исполняли заказы королевского двора и церкви. Именно с тех пор до наших дней сохранились представления о том, что потребитель — король или Бог, достойный самого лучшего.

В промышленную эпоху произошел переход к разделению труда и массовому производству, а потребителями стали простые люди. Разделение труда породило разделение целого на части, процессов на операции, и всё это привело к тому, что был утрачен целостный, холистический взгляд на конечный продукт. Сформировалось понимание качества как соответствия стандарту — усредненному представлению о том, что качественно, а что нет, не обязательно закрепленному в документе.

Джозеф Джуран, гуру менеджмента качества, отмечал, что разделение труда привело к колоссальному росту производительности и к такому же падению качества, что поначалу не было замечено в силу того, что сменился потребитель. Весь XX век ушел на то, чтобы восстановить то качество, которое было свой ственно предыдущей эпохе.

Становление современного менеджмента качества происходило через решение проблем, обусловленных разделением труда. Сначала люди столкнулись с несобираемостью деталей, частей в целое. Требовались подгонка и селективная подборка деталей в пары и узлы. Решение было найдено — функциональная взаимозаменяемость, допуски, контроль качества, затем стали очевидны проблемы с процессами — они были плохо управляемы, нестабильны, очень вариабельны, то есть в определенном смысле они тоже создавали проблему несобираемости, без промежуточного контроля нельзя было соединить процессы в цепи. Решение было найдено: контрольные карты Шухарта, введение циклов управления PDCA, улучшение управляемости процессов, контроль за вариабельностью.

Установление единых норм на вариабельность процессов по отношению к допускам позволило обеспечить их собираемость в систему процессов без потерь, появилось понятие «встроенное в процесскачество».

Впоследствии японцы ввели понятие «точно вовремя» для синхронизации всех процессов и исключения потерь из-за простоев или перепроизводства.

Следующей проблемой стали разрывы связей и конфликты между функциональными подразделениями, что и привело к созданию современных СМК. Наконец, появилось понимание, что необходимо организовать взаимодействие, договариваться об общих целях.

Таким образом, эволюция подходов к менеджменту качества и производительности происходила на основе восхождения решения задач «сборки» элементов в целое. Однако после решения одной задачи появилась следующая. Сейчас мы видим задачу в том, чтобы улучшить «сборку» внутри систем менеджмента, приняв во внимание человеческую природу менеджмента, наличие у людей и их микроколлективов собственных мотивов, целей, интересов, наличие определенной свободы воли. Решение видим в создании систем менеджмента на основе договоров между участниками и регулирования этих договоров.

Таким образом, подход «система систем» предполагает, что внутренние системы (а это могут быть отдельные люди, микроколлективы, системы дочерних структур, поставщиков, функциональные подразделения компаний менеджмента) нужно рассматривать как отдельные живые системы. Понимать, что они имеют свои собственные цели, интересы, волю и с этим надо считаться. Нельзя построить эффективные системы менеджмента, подавляя мотивы, интересы и волю людей. Каждого человека следует считать системой. Мы ввели вторую функцию в системах систем — это функция регуляторная. Следует не только ставить цели, указывать, что делать, но и установить правила отношений через систему договоров. Появилась такая трактовка системы менеджмента качества: это система договоров, как с вертикальной структурой, так и с горизонтальной. Под этим понимается, что, с одной стороны, должна быть и административная система принуждения к тому, чтобы люди исполняли договоры, на основе которых созданы и правила систем. А с другой — чтобы у них имелись общие цели, мотивы, ценности. Мы вводим два понятия: административное регулирование и культурное регулирование с помощью системы договоров.

— Если договор между участниками, каждый из которых сам является системой, — это центральный момент SoS, то что собой представляют эти договоры?

— Первое: необходимо, чтобы коллега (не хочется говорить «подчиненный», ведь договор подразумевает равенство отношений) понимал задание руководителя, осознавал его требования и понимал себя — что ему нужно для того, чтобы выполнить задание. Если пропустить эту предметную часть договора, то уже теряется очень многое в эффективности управления.

Следующий момент: надо выяснить, есть ли у работника соответствующие ресурсы. Если, например, человеку поручают работу, требующую использования хорошей вычислительной техники, значит, его должны такой техникой обеспечить. Если эта работа, например, связана с формированием ландшафта, следует позаботиться о том, чтобы у него были соответствующие инструменты. Нужно убедиться в том, что имеются все соответствующие ресурсы, если их нет, то работник задания не выполнит. Если сотрудник говорит, что ресурсов достаточно, переходим к следующему этапу — просим его выявить риски. Если человек понимает свои риски и считает, что они преодолимы, идем дальше.

Есть риски, которые не выявляются в начале работы, и тогда между руководителем и работником внутри договора заключается соглашение о рисках. Те риски, о которых сотрудник не знает или не может их оценить и контролировать, объявляются системными. Работник — часть системы, но только организация располагает ресурсами, необходимыми для управления рисками. Защита рисков — это коллективная, системная функция.

И эту функцию работодатель должен брать на себя.

Далее в договоре объясняются правила приемки работ: как она проходит, что оценивается, то есть фактически формулируются минимальные требования к качеству, которые учитываются при приемке.

Затем оговариваются вознаграждения, дополнительные премии — важно, чтобы человек понимал, что его успешная работа будет отмечена. Сотрудник должен почувствовать удовлетворение от того, что результат достигнут. Мотивация встроена не только в вознаграждения, она в каждом пункте договора, и если договора нет или он неправильный, то демотивация тем самым будет встроена в систему менеджмента.

— Каким образом будут отражены обязательства и ответственность сторон?

— Обе стороны берут на себя определенные обязательства. Руководитель должен обеспечить сотрудника ресурсами, защитой от рисков, всей необходимой информацией для выполнения назначенной работы. Если он не соблюдает свои обязательства, то договор становится невыполнимым. К сожалению, у нас сплошь и рядом руководители этим пренебрегают и не считают нужным чувствовать себя обязанными и ответственными. Работник же подписывается сделать назначенную работу в срок, берет на себя ответственность, и если она оказалась нереализованной и обязательства не выполнены, то вступают в дело санкции, наказания. Обычно наказывают работников, а не руководителей, но нужно понимать, что огромное количество срывов работ возникает из-за невыполнения пунктов договора, связанных с обязательствами и ответственностью руководства.

Такой договор не следует заключать каждый раз, а необходимо заложить его положения в систему менеджмента. В нем также нужно прописать, с кем сотрудник должен будет взаимодействовать по горизонтали, то есть его внутренних поставщиков и потребителей. Договоры между внутренними поставщиками и потребителями учитывают правила трех «НЕ» и четырех «НУ»: три «НЕ» — это НЕ делай брак и дефект, НЕ передавай его и НЕ принимай, а четыре «НУ» — НУжное качество в НУжном количестве, НУжном месте, в НУжное время. Это переходные обменные процессы, предмет внутренних договоренностей между участниками горизонтальной линии, которые должны быть описаны. Они не менее важны, чем процессы создания ценности, поскольку именно на этом этапе часто погибает великолепное качество, полученное при создании ценности, — не попадает к тому, к кому надо, или попадает не вовремя.

Также в систему включаются обратные процессы: если на каком-то этапе что-то пошло не так, то следует вернуться назад и через прослеживаемость процессов попытаться найти причину проблемы, чтобы сначала купировать, а потом устранить ее. Система обратных процессов действует не от ресурсов к потребителю, а от тех потребителей, у которых выявился дефект, по цепочке возвращается до того звена, где находится источник проблемы.

— Возможно ли вносить изменения в такую систему — например, для улучшения?

— Да, система строится как постоянно открытая для улучшений. Но если она принята, то каждый участник обязывается ее выполнять. Я бы рекомендовал делать упрощенные описания систем на уровне принципов, в том числе одним из подходов должно быть соблюдение процедур СМК. И прежде чем принимать сотрудников на работу, следует обучать их этому, чтобы они в итоге осознанно подписывались под тем, что готовы исполнять процедуры и присоединяются к правилам СМК.

Следующее обязательное условие — работа с информацией. Какой бы та ни была — приятной или неприятной эмоционально, выгодной или невыгодной, она должна быть полной, достоверной, своевре менной и точной. Если это условие не выполняется, то система, основанная на информационных потоках, на прямых и особенно на обратных связях (а последние, как правило, связаны с неприятностями), не устраняет проблемы, и мы не учимся и не улучшаемся. Поэтому второе положение регулирования системы — это ответственность людей за полноту, точность и достоверность информации, что должно очень четко контролироваться системой. Это предмет административного регулирования и принуждения.

Одна из проблем применения российских систем менеджмента качества в том, что мы этого не поняли и сохранили административное регулирование для «системы 3С» — comand, control, compartmentalization (приказ, контроль, разделение на отделы), а эту систему называют «системой трех Р» — people, purposes, processes (люди, цели, процессы). Непонимание данного момента привело к тому, что многие компании продолжают наказывать работников за брак, за ошибки, а это является причиной того, что люди скрывают или искажают плохую для них информацию, которая может принести им проблемы, например ухудшать KPI. Система должна четко сформулировать понятие «оппортунизм» и делать всё, чтобы не допустить его существования.

Нужно учитывать, что у системы есть нижний контур регулирования (административная составляющая) и верхний контур, включающий культуру, ее ценности. При этом работа по правилам воспринимается как ценность. Замечу, что в странах, которые встали на путь цивилизованного развития, очень трепетно относятся к закону и любым правилам, к его исполнению. Также там серьезно относятся к точности информации и порицают как своих лидеров, если те ее искажают, так и друг друга, ведь неверные данные — это неверные результаты, иногда катастрофические. К ценностям относятся также и стремление к улучшениям системы, творческий инициативный подход. Культурное регулирование не такое жесткое, как административное, и не предполагает увольнений и наказаний, но влечет в дальнейшем отказ от сотрудничества, делает тех или иных людей «нерукопожатными».

— А каковы принципы культурного регулирования?

— Люди используют некоторые презумпции — например, добропорядочности и ответственности, предполагающие, что они честны и порядочны в отношениях, готовы взять на себя ответственность и соблюдать свои обязательства. Действовать не по принципу «я не могу так поступить, потому что меня накажут», а по принципу «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги». И вот это «меня не поймут коллеги» — это культурное регулирование. А «меня накажут» — административное. 

 У нас не было понимания культурного регулирования. И если, например, очень энергичный начальник прибегает и начинает требовать от подчиненных внедрить систему 5С, а когда они его спрашивают, что это такое, не может толком объяснить и только кричит на них, то такое внедрение неплохой системы наносит огромный вред.

Необходимо исправлять старые ошибки. Так, аудит систем качества, бережливого производства проводится пока в традиционных рамках — проверяют процедуры, в то время как в первую очередь нужно проверять наличие договоров, ресурсов, полномочий владельцев систем; прослеживаемость между целями, которые ставит организация перед владельцем СМК, и изменениями в процессах, в качестве продукции и поставок. Если всё это не отслеживается, цена аудиту — ноль. Ценность аудита, сводящегося просто к проверке описания системы на бумаге, ненамного дороже бумаги, которая для этого использована. Нужно пересматривать представление об аудите, но это отдельная больная тема.

Административное и культурное регулирование напоминает структуру гамбургера: нижняя часть довольно жесткая, это базис, который держит всю систему, а сверху — мягкая булочка, да еще с кунжутными зернышками: она показывает цели и ценности, которые есть у общей системы. Гамбургер — прочная структура, она не разваливается, не требует тарелок, приборов и даже ресторанов. Есть над чем подумать. Важно, что наличие двух контуров, административного и культурного, обеспечивает целостность системы. Мы развиваем этот подход и для проектирования, и для преобразования систем менеджмента. Оказалось, что он очень продуктивен, во многом благодаря рассмотрению контуров регулирования.

Допустим, собственник компании рассуждает: моя задача — поставить цели бизнеса, сформулировать их, обеспечить ресурсами, мотивировать, вознаграждать… Всё это правильно, но у меня работают живые системы, живые люди, и мне нужно с ними договориться и регулировать исполнение этих договоров. Я буду рассматривать своих сотрудников как людей, с которыми вступаю в договор. А целевые блоки и функции пусть устанавливает топ-менеджмент. А вот регулятор отношений, и не только с работниками, но и с другими стейкхолдерами, — я. Так должны вести себя и акционеры, и советы директоров.

Таким образом, если мы говорим, что люди, коллективы, группы, подразделения — это не только объект управления, но и объект регулирования, и признаем в них живую природу и сущность, то, как следствие, признаем, что с живыми можно и нужно договариваться. А дальше уже выявляем ценности, необходимые для существования таких систем. Это прежде всего договороспособность и договороответственность, это создание механизмов доверия, стремление к построению систем на основе Win- Win, побеждаем вместе. Наконец, мы понимаем, что системы контроля и мониторинга должны быть устроены по-другому, нежели в неживых системах. Человеческие ценности таковы, что люди не любят, когда их контролируют, но любят сами достигать целей и гордиться своими достижениями. Нужно дать им эту возможность: согласовать с ними цели, потом заключить управленческий договор, а затем они будут отчитываться за выполненные задачи. При этом предоставим им право оценивать риски и просить помощи, когда они есть, — выстроим вот такую живую выбивающуюся, саморазвивающуюся систему.

Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор журнала
Business Excellence