Информация о материале

Создано: 08 ноября 2021

Просмотров: 1910

• Методы менеджмента качества/11 2021

М.И. Розно

Рубрика "Вопрос эксперту"

Уважаемая редакция! На нашем предприятии применяются альтернативные методы управления процессом при отказе средств защиты от ошибок (ЗО). Например, «отказал таймер — измеряем с помощью часов». Здесь возникает двойной вопрос.
1. В п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949 говорится, что должно быть «внутреннее одобрение альтернативного метода управления». Мы подразумевали под этим МSA. Можно ли делать для измерительной системы «измерение времени при помощи часов» исследование МSA, или есть другое одобрение для этого случая?
2. Мы считаем, что таймер (записанное в программу оборудования значение времени обработки) — средство ЗО. Потребители требуют, чтобы в процессе однозначно применялась ЗО. У нас есть тому пример — автоматический замер наружного диаметра на линии и включение шинковки в случае его отклонения. Но невозможно применить ЗО на всех участках для всех видов продукции. Поэтому записываем в ЗО и таймеры, и терморегуляторы, и счетчики. Согласно требованиям п. 10.2.4 IATF 16949 мы должны испытывать средства ЗО на отказ. Но таймеры, регуляторы и счетчики мы только поверяем/калибруем раз в год. И выполнить требование некоторых потребителей — «верификация ЗО должна выполняться в начале и в конце смены» — тоже не можем.
Являются ли на самом деле таймеры, регуляторы и счетчики средствами защиты от ошибок?
Заранее благодарим за ответ.

Скачать статью целиком

Хочется начать с понимания очень важных и не очень важных характеристик продукции и процессов [1], т. е. параметров производимой продукции и параметров (режимов) технологических процессов (ТП). В этом смысле при производстве любой продукции существует два «греха»:

1) относиться небрежно, спустя рукава к тем характеристикам продукции и к тем параметрам (режимам) ТП, которые имеют очень важное значение для последующего применения продукции и для последствий при их несоответствии требованиям;

2) относиться слишком серьезно, с большой затратой ресурсов к тем характеристикам продукции и режимам ТП, которые явно не требуют такого внимания и таких неоправданных затрат.

«Грех»-1 приводит к высокой дефектности по важнейшим характеристикам продукции и, соответственно, высоким потерям при эксплуатации, иногда — к потерям жизни и здоровья людей. «Грех»-2 приводит к неоправданно большим затратам в производстве, из-за чего продукция получается значительно дороже, чем у конкурентов, предприятие проигрывает в соотношении «цена — качество». Следует заметить, что оба эти «греха» встречаются на отечественных предприятиях очень часто.

По сути дела, здесь речь идет о правильном определении ключевых характеристик продукции и процессов: в терминологии IATF 16949 [2] они называются специальными (special). И вопрос этот напрямую связан с правильным пониманием и применением FMEA2. Как ключевые характеристики, например, для агрегата в целом определяются предприятием — потребителем этих агрегатов? И как ключевые характеристики уже для отдельных деталей этого агрегата и для его сборки назначаются заводом — поставщиком этих агрегатов? Есть ли у того и у другого завода методики определения этих характеристик? Вопрос о ключевых характеристиках для России сравнительно новый, в ГОСТах по системам ЕСКД и ЕСТД3 до сих пор такого понятия и термина нет.

Из всех встречавшихся методик определения ключевых характеристик автору больше всего понравился алгоритм «Форда»: он очень логичный, понятный и напрямую привязан к проведению FMEA.

Если последствия нарушения данной характеристики (продукции или процесса) по шкале последствий S оценены на 10 или 9 баллов, то эта характеристика является критической (critical). В самом деле, если нарушение данного параметра может привести к гибели людей или серьезным травмам, или нарушению экологии, то параметр очень важный. Это должны однозначно понимать как завод — потребитель данного агрегата (узла, детали, материала), так и завод-производитель. И последнему нужно прилагать все усилия в производстве, чтобы несоответствий по этому параметру практически не было.

Если какая-то характеристика (продукции или процесса) отнесена к категории ключевых, то она должна быть под особым слежением и управлением

Если последствия нарушения данной характеристики по шкале последствий S оценены на 4…8 баллов, но при этом еще и возможная частота таких нарушений сравнительно высокая, по шкале балла O она оценена на 4…10 баллов, то это важная (significant) характеристика. В самом деле, балл последствий S = 8 означает, что данный агрегат не будет работать совсем, а при S = 4…7 будет работать достаточно плохо, но без «криминальных» последствий. И если при этом относительная частота таких случаев будет 1/10 000 или выше (балл O от 4 и выше), то это тоже важный параметр (правда, менее важный, чем предыдущий). Это также должны однозначно понимать и завод-потребитель, и завод- роизводитель, причем последний также принимает соответствующие меры обеспечения.

Всегда ли завод-потребитель правильно и адекватно выставляет свои требования, связанные с вышесказанным? К сожалению, не всегда. Лет десять назад автору довелось увидеть требование для поставщиков одного крупного завода автомобильной отрасли, где к категории ключевых были отнесены все параметры изделий, если их нарушение приводит к последствиям S = 2 или выше. Что такое S = 2? Это, например, легкие неудобства на последующем сборочном заводе или что-то совсем незначительное. А если такое несоответствие к тому же будет происходить весьма редко, то все равно эта характеристика является важной и требует особых мер в производстве?

Ведь если какая-то характеристика (продукции или процесса) отнесена к категории ключевых, то она должна быть «под особым слежением и управлением», обязана быть в планеуправления (Control Plan), и для нее потребитель вправе потребовать мер по предотвращению несоответствий (защиты от ошибок), применения методов SPC и MSA и т. п. Потребителю, конечно, хочется иметь идеальную продукцию от поставщика, но не нужно забывать о цене вопроса.

Вспоминается приезд Джона Биркета, главы департамента российского ЗАО «Форд Моторс Компани» по работе с поставщиками, на завод «Автоприбор» (г. Владимир) в 2004 г. для проверки процесса подготовки производства стеклоочистителей для «Форда». Он спросил: «А для каких параметров продукции и процесса вы предусмотрели SPC и другие меры по предотвращению дефектов?». И директор по качеству И.М. Покровская ответила: «Эти меры мы предусмотрели по ключевым параметрам, вот список этих параметров, он с вами согласован». И тогда Джон Биркет заметил: «Правильно! Ибо если вы будете делать это для большего числа параметров, то это будет слишком дорого для вас, а значит, дорого и для нас». Кстати, количество ключевых параметров для всего стеклоочистителя со всеми деталями (несколькими десятками) составило всего 8. Не стараемся ли мы порой быть святее папы римского? А при этом упомянутые выше два «греха» проявляются весьма часто.

В вопросе читателя сказано: «Потребители требуют, чтобы в процессе однозначно применялась защита от ошибок». И приводится пример защиты от ошибок: «отказал таймер — измеряем при помощи часов». 

Для чего применяется таймер? Видимо, он отсчитывает время операции. Это не параметр продукции, а технологический (вторичный) параметр. Является ли он настолько важным, что для него необходимо дублирующее устройство? Что в производстве таймер отказывает, например, один раз на тысячу изделий? И что будет при отказе таймера? Последствия этого обнаружатся или нет далее по производственному циклу? Это должно рассматриваться при PFMEA. И это вопрос к организаторам производственного процесса и к потребителю, если последний вмешивается «во внутреннюю кухню» поставщика-производителя и требует установки дублирующего устройства.

Будьте благоразумны, ведь стандарт IATF 16949 не требует наличия дублирующих средств управления везде и всюду. Это необходимо лишь для важных параметров продукции или процесса, для которых имеется высокий риск — «красная зона» по Руководству по FMEA (5-я редакция). И поставщик-роизводитель вправе обсуждать такие вопросы с потребителем и технически грамотно доказывать свою точку зрения, но делать это нужно на стадии разработки процесса и подготовки производства. А потребитель должен интересоваться делами у поставщика тоже на этих стадиях, дальше будет поздно. У «Форда», например, для этого существует подразделение STA (Supplier Technical Assistant — техническая поддержка поставщиков). Если такое взаимодействие и взаимопонимание есть, тогда и получаются именно партнерские взаимоотношения поставщика и потребителя, выигрывают обе стороны.

Еще один вопрос: «Можно ли считать MSA внутренним одобрением альтернативного метода управления?» Если в процессе производства изменяется только средство измерения и оно удовлетворительно по критериям MSA [4], а ТП в целом был одобрен с другой измерительной системой (ИС), также удовлетворительной по MSA, то, в принципе, и с альтернативной ИС процесс должен работать удовлетворительно. 

Но вопрос остается в части пригодности по MSA как основной, так и альтернативной ИС. Методология MSA построена на идее повторных измерений выбранных деталей. Для повторных измерений некоторых характеристик продукции (например, моментов затяжки резьбовых соединений) и параметров технологических режимов (например, времени, температуры и т. п.) этот прием не всегда возможен. Что делать? Для подобных случаев в IATF 16949 сказано: «Другие аналитические методы и критерии приемки могут быть использованы, если они одобрены потребителем» [2, п. 7.1.5.1.1]. Здесь поставщик может придумать какой-либо свой метод/устройство измерений и метод его аттестации/приемки, но обязательно учитывающий статистический разброс, который дает такая ИС. Для этого нужны технически грамотные специалисты в части конкретных методов измерений данного параметра. А кроме технической грамотности от них требуется еще и хорошее понимание как статистической природы колебаний измеряемых объектов (деталей или параметров ТП), так и статистической природы колебаний ИС. 

Теперь о счетчиках витков и защите от ошибок при сбое счетчиков. Практически для всех устройств, где используются катушки с витками (соленоиды, трансформаторы, электродвигатели и т. п.), погрешность числа витков 1—2% не приводит к существенному изменению работы всего устройства. Какая ошибка (погрешность) возможна у конкретного счетчика, зависит от его устройства. Но если эта ошибка существенна и приводит к большому риску, то в свете PFMEA следует придумать меры, направленные на снижение вероятности сбоя счетчика, например поставить два независимых счетчика вместо одного. Устройство управления будет считывать показания обоих счетчиков и, если они расходятся между собой, останавливать процесс. Это не так дорого, и ваши потребители будут приветствовать такие устройство защиты от ошибок. Подобные дублирующие ИС возможны и для других измерителей.

Подведем итоги. Современный завод-поставщик должен иметь технически грамотных специалистов, прекрасно понимающих последствия различных сбоев в ТП, в том числе сбоев ИС, что предусмотрено п. 7.2 «Компетентность» стандарта IATF 16949. Важным при этом является правильное понимание и выделение ключевых характеристик. Введение альтернативных методов управления ТП целесообразно делать не везде, а только в случае высоких рисков по PFMEA («красная» или «желтая зона»). Что же касается аттестации/приемки ИС, то для некоторых ИС приходится разрабатывать свои методы, но при этом согласовывать их с заводом-потребителем.

ИСТОЧНИКИ

1. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2007. 72 с. (In Russ.).
2. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.
3. Failure Mode and Effects Analysis. FMEA Handbook. 1st Edition. AIAG & VDA, June 2019.
4. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство. Изд. 4-е. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 452 с.

Информация о материале

Создано: 08 сентября 2021

Просмотров: 3341

• Методы менеджмента качества/09 2021

М.И. Розно

Рубрика "Вопрос эксперту"

Уважаемая редакция! На нашем предприятии имеются дублирующие друг друга средства измерения одних и тех же параметров продукции, используемые наравне друг с другом. Например:
• наружный диаметр детали измеряется автоматической измерительной головкой, принадлежащей оборудованию, или микрометром;
• необходимое усилие при обжиме муфты обеспечивается при помощи динамометрического ключа или заданного давления на пневматическом обжимном устройстве;
• замер внутреннего диаметра трубки производится при помощи калибр-пробки или штангенциркуля.
Для всех этих измерительных систем проведен МSA, все они присутствуют в планах управления (ПУ), одобренных потребителями на этапе РРАР.
Обязательно ли в этом случае какой-то один из этих методов управления процессом назвать основным, а другой — альтернативным? А также применить ли к альтернативным методам следующие требования стандарта IATF 16949 [1]:
• составить из них отдельный перечень и анализировать его;
• согласно FAQ 17 [2], с учетом их применения так же периодически пересматривать карты потока процесса, ПУ и FМЕА;
• анализировать их функционирование на ежедневной основе;
• обеспечить прослеживаемость продукции специальными средствами (наподобие особых меток), если их применяли?
Заранее благодарим за ответ.

Скачать статью целиком

Требования IATF 16949 ко многим аспектам СМК намного строже, чем требования стандарта ISO 9001, и направлены они на обеспечение «сверхнизких» уровней несоответствий, что необходимо для производства компонентов автомобилей и любой другой сложной техники [3]. Поэтому в ходе проверок выполнения требований стандарта IATF 16949 третьей стороной аудиторы уделяют много внимания тем «подозрительным» явлениям и изменениям в СМК и в производстве, которые могут привести к повышению риска (вероятности) появления несоответствующей продукции.

Помимо требований самого стандарта, организация-поставщик должна выполнять все предъявляемые к ней специфические требования потребителя (Сustomer Specific Requirements, CSR) [1, п. 4.3.2]. Так, в России сегодня хорошо известно руководство PPAP [4], содержащее общий перечень специфических требований к поставщикам, который согласовали между собой Ford, Chrysler и General Motors. Следует заметить, что помимо этого, например, Ford имеет еще и свой дополнительный, весьма внушительный перечень из нескольких десятков специфических требований. Все они «выстраданы» десятилетиями практики взаимодействия с поставщиками и появились как средство защиты завода-потребителя от получения несоответствующих комплектующих и материалов. Каждый, кто изучал специфические требования PPAP, вероятно, обратил внимание, что этот документ очень осторожно и внимательно относится ко всем изменениям, которые могут происходить в производственных процессах поставщика, после того как они были одобрены ранее.

Наверное, каждый опытный специалист, связанный с конкретным производством, сталкивался со следующей ситуацией. Ваш поставщик что-то изменяет в своем производстве, ничего не сообщив об этом предприятию-потребителю, вследствие чего у последнего появляются серьезные проблемы. Чтобы таких неприятных «сюрпризов» не возникало, в руководстве PPAP предусмотрен п. 3.1, в котором перечислены многие случаи изменений (казалось бы, даже мелких), о которых поставщик обязан предупредить потребителя. Причем это должно быть сделано заранее, до фактического изменения в производ стве. А предприятие-потребитель вправе не разрешить поставщику их вносить, если видит в них для себя хоть какой-то риск. Или потребовать от поставщика, например, проведения исследований (проб) и предоставления доказательств того, что их введение не повлияет на характеристики производимой продукции.

Технологический процесс, предусматривающий возможность «переключений» способов производства, может оказаться нестабильным — статистически неуправляемым

В числе таких возможных изменений упомянуто и «изменение в методах испытаний/проверок» [4, п. 3.1]. Разумеется, все измерительные системы, применяемые для важных, ключевых («специальных») характеристик продукции должны быть исследованы и аттестованы в соответствии с руководством MSA [5], как этого требует стандарт IATF 16949. Но проблема этим не исчерпывается.

На рис. 1 изображен процесс производства, в котором по каким-то причинам иногда происходят «переключения» от одного способа производства или измерений/контроля к другому. Таких разных способов производства (включая измерения/контроль) может быть два и более. С точки зрения изменчивости технологического процесса (ТП), точнее, его статистических свойств, величина разброса (мера вариабельности) определенной характеристики продукции при первом способе производства будет равна σ1, а при втором — σ2. Однако в объединенном выходном потоке продукции общая вариабельность σрез может оказаться больше, чем σ1 и σ2. Это зависит от степени различий способов производства. В результате индексы качества процесса Cp и Cpk для объединенного выходного потока продукции могут оказаться ниже, чем они были при каждом из отдельных проверенных при процедуре PPAP способов.

Рис. 1. Технологический процесс (ТП) с изменяемым способом производства (включая измерения/контроль)

Более того, такой ТП, предусматривающий возможность «переключений» способов производства, может оказаться нестабильным — статистически неуправляемым, хотя каждый отдельный способ производства является стабильным и статистически управляемым. Следовательно, в общем случае возрастает риск (вероятность) несоответствий — это должны иметь в виду и организация-поставщик, и организация-потребитель. Такого риска практически не будет только в том случае, когда выходные потоки для обоих способов производства практически идентичны — статистически неразличимы. Причем если данный факт подтвержден при одобрении производства, и потребитель с этим согласен. Тогда «внутренние переключения» являются особенностью данного производства (предусмотренными ПУ вместе с правилами их «переключения»), а не «альтернативными методами», о которых говорится в стандарте [1, п. 8.5.6.1.1]. Если же проблема связана с мнением аудитора третьей стороны, то нужно получить одобрение потребителя, что эти внутренние «переключения» предусмотрены вашим ПУ, являются частью общего процесса производства.

Что касается конкретного случая, указанного в вопросе, то некоторые «переключения» средств измерений вызывают явные опасения. Например, замер внутреннего диаметра трубки штангенциркулем или калибр-пробкой. Если первое дает количественные данные, которые позволяют построить статистическое управление ТП с целью минимизации уровня несоответствий, то второе (предельные калибры) может использоваться только для контроля (разбраковки) изготовленных изделий по альтернативному признаку «годен — не годен».

Это совершенно неэквивалентные методы контроля/управления ТП, а результат — явно различные уровни несоответствий, которые даетпервый и второй способ. Грамотные потребители вообще крайнередко разрешают поставщику применять метод контроля по принципу «годен — не годен», если речь идет о важной (ключевой) для потребителя характеристике продукции. И, несмотря на то что второй метод может быть документирован, описан в ПУ и одобрен потребителем как часть процесса производства со «встроенными переключениями», результат работы такого ТП может дать повышенный уровень несоответствий.

Альтернативные средства производства и средства измерения, указанные в п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949, обычно предусматриваются для случая, когда выходят из строя (например, изнашиваются) основные средства. Такие случаи нередки в самых разных производствах, но, как следует из названия п. 8.5.6.1.1, это — «временное изменение мер по управлению процессом», т. е. нежелательное, но вынужденное изменение. И отношение к этим временным мерам (средствам) должно быть весьма строгим. Для них нужно провести PFMEA4, упомянуть их в ПУ, иметь инструкции работы с этими альтернативными средствами, ежедневно рассматривать результаты их работы. И все равно продолжать работать с ними нежелательно, следует как можно скорее вернуться к основным средствам производства и средствам измерений. В любом случае нужно заранее предупреждать потребителя о переходе от основных средств производства и измерения/контроля к альтернативным и обратно, как этого требует п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949.

Но далеко не в любом производстве такие «альтернативные средства» должны быть предус мотрены, об этом говорится в FAQ 17 [2]. Так что, с формальной точки зрения, следует исходить из того, что оговорено в документе PPAP и в CSR вашего потребителя. Если они эквивалентны [2], а ваш потребитель считает такие изменения в ТП существенными и не входящими в основной процесс производства, то тогда каждый раз при переходе от одного средства измерения к другому вы обязаны не только предупредить об этом потребителя, но и согласовать с ним свои действия. В этом случае они подпадают под требования п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949. 

Вообще в отношении инструментов CSR и PPAP следует заметить, что многие отечественные производители конечного сложного изделия недостаточно глубоко понимают смысл и необходимость дополнительных (специфических) требований, которые следует адресовать поставщикам, чтобы минимизировать собственные риски. В лучшем случае происходит копирование руководства PPAP [2], что не всегда оправданно, а иногда и недостаточно. Что же касается требований CSR и PPAP «промежуточных» предприятий, являющихся поставщиками первого, второго и последующих уровней в цепи поставок, то они, как правило, совсем плохо понимают и используют возможности инструмента специфических требований для своих поставщиков.

ИСТОЧНИКИ

1. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.
2. IATF 16949:2016 — Frequently Asked Questions (FAQs). April 2021. URL: https://www.iatfglobaloversight.org/wp/wp-content/ uploads/2021/04/IATF-16949-FAQs_April-2021.pdf.
3. Откуда берутся «неприятности»? // Стандарты и качество. 2002. № 11. С. 14—20.
4. Процесс согласования производства части. PPAP. Ссылочное руководство. Изд. 4-е (март 2006). Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 125 с.
5. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство. Изд. 4-е (июнь 2010) Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 452 с.

Информация о материале

Создано: 18 мая 2021

Просмотров: 2278

• Стандарты и качество/05 2021

М.В. Черкасов, А.Н. Грачев, В.А. Лапидус

Национальным проектом «Производительность труда» на федеральном уровне определена следующая цель: обеспечить к 2024 г. темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год. Для этого предусмотрен ряд мер, в том числе формирование системы методической и организационной поддержки, создание образцов, разработка ИТ-платформы, формирование региональных центров компетенций, обучение инструментам бережливого производства, подготовка внутренних тренеров.

Скачать статью целиком

В настоящее время Нижегородская область занимает первое место среди регионов по количеству предприятий, вовлеченных в национальный проект по повышению производительности труда (ПТ), а также входит в тройку лидеров по комплексной оценке деятельности региональных центров компетенций (РЦК). Такое положение позволяет ставить исследовательские задачи, проводить более глубокий анализ факторов роста ПТ по группам предприятий, выступая в качестве пилотного региона по разработке и опытному применению новых решений в области ПТ. Как показал наш опыт реализации национального проекта, для управления ПТ следует отдельно определить задачи на уровне региона и на уровне предприятия, а также создать региональную экосистему, дополняющую федеральные сервисы.

УТОЧНЕНИЕ ЗАДАЧИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ

Цель национального проекта на первом (федеральном) уровне была приведена выше. Следует отметить, что она является минимальной и, учитывая отставание российских компаний по ПТ от развитых зарубежных экономик, в каждом конкретном случае должна быть уточнена в сторону увеличения.

Рассмотрим, например, показатели пилотной группы предприятий Нижегородской области, рассчитанные в региональной информационной системе мониторинга и анализа производительности труда (СМАПТ). Стартовое среднее значение ПТ в ней — 1568 тыс. руб./чел. в год (около 22,4 тыс. долл./чел. в год) по добавленной стоимости. Бенчмаркинговое значение ПТ выберем, ориентируясь на данные Германии: 100 тыс. долл./чел. в год (около 7000 тыс. руб./чел. в год), также по добавленной стоимости (рис. 1). Таким образом, при соблюдении минимальной цели национального проекта для достижения уровня ПТ немецких предприятий потребуется более 30 лет — при условии, что ПТ в Германии изменяться не будет. Следует отметить, что методики расчета ПТ и сопоставимость данных — темы, требующие обсуждения. Однако даже с учетом этого очевидно существенное отставание по ПТ российских компаний от выбранных для сравнения.

Рис. 1. Текущее значение производительности труда по группе предприятий при вступлении в национальный проект, среднее значение по группе и бенчмаркинговый уровень. Подготовлено в региональной информационной системе СМАПТ

Такое положение дел ставит перед предприятиями Нижегородской области помимо задачи роста ПТ вопрос темпов этого роста, а значит, и его источников, качества и устойчивости для обеспечения конкурентоспособности не только внутри страны, но и на мировом рынке. В целом следует говорить о системе управления ПТ. 

Далее рассмотрим цели на уровне региона и на уровне предприятия, вытекающие из указанных задач.

Повышения ПТ можно достигнуть с помощью разных стратегий. Например, рост производительности труда на 5% обеспечивается увеличением добавленной стоимости (ДС) на 10% и численности персонала приблизительно на 5%. Или это может быть рост ДС на 25%, а численности — на 20%. Такое значение также достигается при нулевом росте ДС за счет уменьшения численности на 5%. Более того, цели по повышению ПТ могут быть выполнены и при существенном снижении ДС — например, на 20% при сокращении численности персонала на 25%. Из нескольких вариантов достижения роста ПТ для региона предпочтительным является одновременное повышение объемов производства и эффективности деятельности, которое приведет к увеличению поступлений в региональный бюджет от налога на прибыль и росту средней заработной платы.

На уровне предприятия количественные цели следует дополнить смысловыми, такими как улучшение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Учитывая существенное отставание уровня ПТ от среднего на предприятиях развитых стран, достижение этих целей потребует от компаний качественных преобразований.

Одной из важнейших задач на региональном уровне является согласование целей национального проекта с целями предприятий и региона. Очевидно, что цели предприятий связаны с экономическим ростом, измеряемым выручкой, прибылью, добавленной стоимостью и возвратом инвестиций. У каждого показателя есть свои выгодоприобретатели. Показатель ПТ, как и другие индикаторы производительности и эффективности, рассматривается как важная характеристика самого предприятия, его производственной и бизнес-системы в целом.

Для бизнеса ПТ является инструментом, средством достижения целей производственной и бизнес-деятельности. В свою очередь, для региона в части вовлеченных в национальный проект отраслей целями являются экономические результаты: рост валового продукта, социальных параметров (занятости, средних доходов и т.д.), а также налогооблагаемой базы — и соответствующие социально-экономические показатели.

Как в случае отдельных предприятий, так и в случае региона следует обратить внимание на то, что любые задачи экономического роста требуют инвестиций. Крайне важно понимать, сколько инвестиций необходимо для тех или иных предприятий и региона в зависимости от целей экономического роста. Именно при инвестиционном подходе становятся более понятными смысл и значение регионального проекта по повышению ПТ.

Мы используем весьма простую формулу для определения целесообразности инвестиций в развитие бизнеса через рентабельность трудозатрат:

где R — рентабельность трудозатрат; P — производительность труда как отношение добавленной стоимости к среднесписочной численности работников за соответствующий интервал времени; С — затраты на одного работника, включающие как прямые, так и косвенные (накладные) затраты.

Из этой формулы следует, что рентабельность трудозатрат прямо пропорциональна ПТ и обратно пропорциональна общей стоимости труда.

Отставание предприятий региона по ПТ в 3—5 раз от среднеевропейских значений делает их настолько непривлекательными для инвестиций, что это даже невозможно перекрыть низкой стоимостью труда. Таким образом, показатель ПТ является не просто вспомогательным индикатором эффективности предприятий — он становится индикатором их жизнеспособности и определяет будущее социально-экономической жизни региона. В этом принципиальная важность направленности целей регионального проекта роста производительности.

Очевидно, что весьма скромные цифры роста ПТ, объявленные в рамках национального проекта (5% в год), не должны вводить в заблуждение ни предприятия, ни регион. Цели, несомненно, должны быть более высокими, с сильно выраженной динамикой роста во времени. Однако на сегодняшний день предприятия не располагают добротными методиками управления повышением ПТ. 

Предлагаемое нами решение состоит в том, чтобы предприятия и регион рассматривали два направления инвестиций — как на улучшение результатов бизнес-деятельности, так и на увеличение ПТ, а также снижение затрат на труд путем устранения потерь. В рамках СМАПТ эти инвестиции названы «Smart&Money-инвестициями». Тем самым мы подчеркиваем, что Smart-инвестиции — это, по сути, инвестиции в качество самих компаний: в качество управления, организации, производственных систем, систем маркетинга, продукции. При этом Moneyинвестиции предполагают рост производства и продаж. При таком подходе аналитика показывает предприятиям оптимальную стратегию развития, а региону — стратегию поддержки такого развития в виде инвестиций и в качество роста, и в капитал. Последние необходимы при столь дорогих денежных ресурсах, причем направлены на ту же задачу — качество роста (например, для закупки технологий и оборудования, повышающих ПТ и снижающих издержки).

Таким образом, рост ПТ для регионального проекта не безусловная цель. Производительность труда является, с одной стороны, средством, а с другой — индикатором качества, эффективности экономического развития, роста конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности предприятий и региона.

Пользуясь техническим сравнением, можно сказать, что региональный проект направляет внимание и поддерживает вложения в «коэффициент полезного действия» бизнес-систем предприятий, в то время как «топливо» для этих систем — ответственность самих предприятий. 

РЕГИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РОСТА

По заказу Министерства промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области (МПТП НО) с целью развития федерального паспорта национального проектаООО «Центр «Приоритет» при участии РЦК и Агентства по развитию кластерной политики и предпринимательства Нижегородской области в конце 2019 г. подготовил «Концепцию развития проекта «Производительность труда и поддержка занятости в Нижегородском регионе» на период 2020—2024 гг. Она определила цели, подход, модель и методологию управления ПТ. Для реализации концепции разработаны организационные решения, системные и методические документы, направленные на поддержку предприятий при реализации национального проекта, инвестиционные проекты, а также информационные модели, помогающие в управлении производительностью труда на региональном уровне (рис. 2).

Рис. 2. Элементы региональной системы управления производительностью труда Нижегородской области. ППТ — повышение производительности труда

Очень важными представляются результаты анализа, выполненного с помощью СМАПТ, которые демонстрируют, что вложения в повышение ПТ уменьшают требуемые инвестиции на десятки процентов, а в некоторых случаях и в несколько раз, при достижении тех же самых целей экономического роста (рис. 3). Подробнее эта тема раскрыта в работе А.Н. Грачева и др. [1].

Рис. 3. Моделирование инвестиционных сценариев для предприятия (годовые показатели, прирост указан к предыдущему году). Подготовлено в региональной информационной системе СМАПТ: а — итоговая сумма инвестиций; б — прирост производительности труда; в — прирост налогов; г — прирост чистой приведенной стоимости. БП — бережливое производство

Более того, с одной стороны, анализ показывает бесперспективность инвестиций в экономический рост при сохранении имеющегося уровня ПТ, а с другой — прогнозирует впечатляющие результаты при оптимальном сочетании инвестиций в экономический рост и повышения ПТ (в том числе и по показателям, отражающим рентабельность инвестиций).

Таким образом, на региональном уровне проект по увеличению ПТ необходимо рассматривать совместно с инвестиционными проектами, направленными на экономическое развитие предприятий, и наоборот, инвестиции в предприятия следует увязывать с условиями роста ПТ.

В качестве организационного решения по реализации концепции предусматривается формирование «Объединения предприятий для роста ПТ», выстраивание взаимодействия с РЦК, МПТП НО, консалтинговыми и обучающими организациями, инвесторами и партнерами. Задачами такого объединения являются достижение целей национального проекта (повышение ПТ более чем на 5% в год), стимулирование экономического роста и притока инвестиций за счет принципа комплементарности, обмена знаниями и лучшими практиками, мотивации через сравнение с лучшими, а также обмена высвобожденными ресурсами. В рамках данного объединения могут действовать различные сервисы: целевые группы, аналитические группы по выработке рекомендаций роста, семинары и платформы знаний, цифровых решений и др.

Не менее важная роль отводится РЦК. Управленческая задача, для реализации которой могут быть привлечены консультанты и академические учреждения (прежде всего университеты), сводится к следующим действиям:

• организация работы «Объединения предприятий для роста ПТ» по формированию рекомендаций по стратегиям роста и целеполаганию;
• анализ и разработка предложений в части структуры и объема инвестиций, поддерживающих рост ПТ;
• мониторинг достижения целей развития, включая рост ПТ;
• анализ причин недостижения целей роста и разработка рекомендаций правительству Нижегородской области по корректировке целей и средств их достижения;
• обобщение результатов реализации регионального проекта и подготовка рекомендаций Минэкономразвитию России по развитию национального проекта и тиражированию лучших практик;
• оказание услуг другим регионам по улучшению управления региональным проектом;
• распространение лучших практик других регионов.

Методическая поддержка (дополнительно к сервисам платформы «производительность.рф» и программам федерального центра компетенций) включает комплексную оценку предприятий по шести направлениям для выявления точек роста, разработку стратегий развития, целеполагание в рамках Объединения, поддержку предприятий — лидеров роста ПТ, признание достижений и др.

Кроме организационной и методической поддержки для повышения ПТ предприятиям необходимы инвестиции, причем не только финансовые, но и в виде знаний, информации, управленческих моделей. Следует отметить, что инвестиции нельзя рассматривать отдельно друг от друга, необходимо составление их оптимальных комбинаций. Также важно обеспечить связь между целеполаганием и стратегией развития предприятий в целом (включая, например, планы по росту выручки и добавленной стоимости, меры инвестиционной поддержки, в расчете на которые предприятия могут смелее намечать цели). В настоящее время в Нижегородской области действуют региональные меры поддержки, в т.ч. финансовые, одной из которых является компенсация части средств на покупку оборудования.

СИСТЕМА МОНИТОРИНГА И АНАЛИЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Управление ПТ на региональном уровне требует сбора и обработки информации от предприятий, ее анализа, прогнозирования развития проектов роста ПТ как на уровне предприятий, так и на уровне региона. Как уже упоминалось выше, в Нижегородской области разработана информационная система мониторинга и анализа производительности труда. Заказчиком выступило МПТП НО, включив в СМАПТ функции управления процессами преобразований на уровне региона и на уровне предприятий.

Для управления процессами преобразований на уровне региона реализуются следующие функции:

• обработка массивов данных от предприятий, в т.ч. дополнительных к соглашению с регионом;
• анализ факторов, обеспечивающих рост (оценка и анализ потенциала роста);
• прогнозирование изменения ПТ для принятия предупреждающих действий со стороны РЦК, экспертов;
• оценка объема инвестиций и их оптимизация для планирования мер финансовой поддержки со стороны региона, работ по привлечению инвесторов.

Для управления процессами преобразований на уровне предприятий применяются:

• инструменты для комплексной оценки текущего состояния не только производственной системы, но и систем управления персоналом, разработки и продвижения продуктов/услуг, стратегического менеджмента и системы управления в целом;
• данные для бенчмаркинга с предприятиями региона, отрасли, лучшими в рамках национального проекта и др.;
• моделирование роста (улучшения показателей деятельности) в зависимости от содержания программы проектов роста;
• оптимизация инвестиционного портфеля с учетом инвестиций в развитие персонала, системы менеджмента и других факторов, обеспечивающих рост эффективности;
• консалтинговая поддержка (в т.ч. дистанционная) при разработке целей по росту, формировании программы проектов на основе результатов комплексной оценки и бенчмаркинга;
• рекомендации по направлениям программы проектов роста.

На рис. 4 показаны примеры информации и аналитики, предоставляемых СМАПТ. Основные функции СМАПТ как на уровне региона, так и на уровне отдельных предприятий представлены на рис. 5.

а

б

Рис. 4. Информация о ходе реализации проектов по повышению производительности труда, подготовленная с помощью региональной информационной системы СМАПТ (а, б)

Рис. 5. Схема управления производительностью труда (ПТ) на основе СМАПТ

В настоящее время проводится апробация СМАПТверсии 1.2 на обоих уровнях. Дальнейшее развитие системы управления производительностью труда с использованием СМАПТ предполагает, в частности, интеграцию с платформой «производительность.рф», расширение функционала на уровне предприятия, детализацию модели оценки факторов роста. В 2021—2022 гг. предстоит большая работа:

• по расширению группы предприятий — участников СМАПТ;
• по обновлению соглашений для обмена информацией между участниками регионального проекта;
• по усилению роли РЦК;
• по сопровождению предприятий при разработке и реализации ими стратегий роста; 
• по сбору и анализу данных для формирования оптимального комплекса инвестиционных мер поддержки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает опыт Нижегородской области, управление ПТ на уровне региона требует уточнения ряда задач и соответствующих методик. Это связано, прежде всего, с интеграцией целей национального проекта по увеличению ПТ с другими задачами региона, важнейшими из которых являются экономическое развитие и повышение конкурентоспособности предприятий, а также рост экономики региона в целом.

Очень мощным инструментом решения этих задач становятся информационно-аналитические (экспертные) системы, позволяющие на основе современных IT-технологий, в том числе с использованием возможностей Интернета, вести в онлайн-режиме мониторинг достижения целей проекта по всей совокупности предприятий, осуществлять анализ возможностей роста, выявлять причины недостижения целей, осуществлять подготовку управленческих решений и рекомендаций.

Использование финансово-экономических моделей для оптимизации инвестиций позволяет принципиально ускорять развитие как отдельных предприятий, так и целых отраслей, вовлеченных в национальный проект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Грачев А.Н., Касторская Л.В., Рыжков М.Б. Рост производительности труда на предприятиях: опыт участия в национальном проекте // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 2. — С. 34—39.

Информация о материале

Создано: 18 апреля 2021

Просмотров: 2415

• Методы менеджмента качества/04 2021

В.А. Лапидус

 

Как мы помним, первая часть нашей беседы с В.А. Лапидусом, опубликованная в предыдущем номере, была посвящена концепции управления производительностью на основе модели органического роста. Сегодня речь пойдет о проблемах повышения производительности труда на отдельном предприятии. Где и почему возникают потери в производственной системе? Как их обнаружить и устранить, используя циклическую модель денежных потоков? Какую роль в этом играет концепция «системы систем»? Как управление производительности труда связано с менеджментом знаний? Обо всем этом и о многом другом Вадим Аркадьевич подробно рассказывает во второй части нашего интервью.

Скачать статью целиком

— Вадим Аркадьевич, мы с Вами остановились, пожалуй, на самом интересном вопросе: как повысить производительность труда, используя методологию бережливого производства?

— Как я уже говорил, в концепции бережливого производства был сформулирован концептуальный подход к управлению потерями. Приведены в классификациях видов потерь, что указаны возможные области их возникновения и существования, т.е. задана навигация, где их следует искать. Однако указаны далеко не все виды потерь, не предложены метрики и способы их устранения. Мы развиваем данный подход к управлению эффективностью и показываем, как при определенных методических подходах к управлению потери становятся многообещащим ресурсом повышения эффективности, в частности, производительности труда.

Потери — это не такое простое понятие, и совсем не просто выстроить менеджмент, способный выявлять, измерять, находить причины и устранять потери. Строгое, неинтуитивное понимание потерь — ключевое условие. В разговорах про потери возникает много несуразностей. Например, некоторые относят к потерям хранение и транспортировку, поскольку они якобы не увеличивают ценность. Но это же просто смешно — как можно обойтись без хранения и транспортировки?! Другое дело, если речь идет о неправильной логистике или хранении избыточных запасов. В этих случаях потери действительно возникают. Другие готовы относить к потерям инвестиции с неопределенным результатом и отказываются от знаковых инвестиций, хотя их потенциал велик.

— Про логистику — это прямо-таки «классическое» заблуждение, ведь оно генетически заимствовано у экономистов-классиков XVIII—XIX вв., которые считали хранение и транспортировку непроизводительными процессами. Но уже в начале XX в. эта ошибка была исправлена.

— Для этого потребовалось принципиально по иному, системно проанализировать производство и бизнес, понять взаимосвязь технологии, организации, менеджмента, инвестиций, финансов… Установить влияние потерь на производительность труда. Нужно было понять роль технологий, автоматизации, и как это связано с совершенствованием организаций.

— Самое время вспомнить, что писал о ловушке производительности Эдвардс Деминг…

— Известно высказывание Деминга: «Мы сомневаемся, что новое оборудование оправдает ваши надежды на улучшение. Мы опасаемся, что на деле оно вызовет новые проблемы, и они будут существовать до тех пор, пока менеджмент не поймет ошибочность выбранных методов и собственную ответственность за совершенствование» [3, с. 345].

Чтобы научиться измерять и устранять потери, нужно рассматривать бизнес не как затраты, а как инвестиции

К сожалению, до сих пор лишь немногие понимают, что лин — это принципиально другая система организации производства и комбинации процессов. Что мы до сих пор наблюдаем на многих предприятиях? Процессы несинхронны, управление ими осуществляется централизованно — как правило, партиями большого размера, через склады и планово-диспетчерские службы. Заметим, что процессы производства носят периодический характер, и бережливое производство заменяет работу партиями системой последовательно-параллельных процессов, которые синхронизируются между собой, выравниваются по началу, продолжительности протекания и моменту окончания. Говоря строго, все процессы должны быть синхронизированы и по фазе, и по периоду. Тогда может быть построена децентрализованная система менеджмента, она не требует содержать большие склады, позволяя обходиться небольшими запасами (как на входе, так и на выходе) и минимизирует время и расстояние между процессами.

Кстати, именно такой системе присуще понятие «поток ценности», во всяком случае, в том смысле, как его понимали создатели производственной системы «Тойоты» (TPS) [4]. Главное в ней — качественное изменение организации и управления, основанное на процессной модели и постоянном совершенствовании.

— Давайте вернемся к потерям. Какой практический подход Центр «Приоритет» предлагает по использованию этого ресурса для повышения производительности труда?

— Сначала скажу о том, что мы понимаем под потерями. Когда-то Клод Шеннон, один из отцов- снователей кибернетики, сказал про парадокс управления: «Мы управляем будущим, которое не знаем, на основании прошлого, которое изменить не можем». Потери — это в прошлом, мы не можем их вернуть, потеряли — так потеряли. Но мы можем их исследовать, понять и измерить их, найти решения, которые могут изменить процессы, стандарты, методики и не повторить эти потери в будущем. Разрешение парадокса Шеннона возможно, когда есть некое устойчивые воспроизводимые связи между явлениями и процессами. Именно их исследует наука и научный подход к управлению. Это — про знания, про то, как их добывать и применять. Выявляя потери и их причины, мы высвобождаем определенные ресурсы и можем их направить на новые ценности. Чтобы научиться измерять и устранять потери, нужно рассматривать бизнес не как затраты, а как инвестиции. Каждый рубль должен через определенное время принести рубль плюс маржа, и если это не так, то мы имеем дело с потерями. Потери — это неправильные инвестиции, вложения в бизнес, без которых можно получить те же самые результаты, что и с ними.

Мы построили управление потерями на основе менеджмента знаний. Поясню: управление потерями всегда связано с пересмотром тех или иных решений с учетом возможных альтернатив. Представим, что  у вас в кармане есть дырочка, через которую регулярно высыпаются монеты. Как правило, на предприятии зон потерь довольно много. Но затраты на то, чтобы «зашить дырочки» иногда кажутся слишком большими, особенно если учесть, что это решение требует пересмотра всей системы процессов. И предприятие продолжает терять деньги, причем часто идет на это вполне осознанно. Инвестиционный подход заставляет нас количественно измерить затраты на устранение «дырочек» и будущие выгоды.

— Но поскольку, как вы сказали, видов и зон потерь достаточно много, их нужно вначале как-то классифицировать?

— Вумек и Джонс [5] писали о семи видах ключевых потерь, затем к ним добавился восьмой — нереализованный человеческий потенциал. Но очевидно, что этот список — не исчерпывающий. В чем же дело? Оказывается, восемь ключевых потерь — это следствие дефектов самой производственной системы. Если говорить точнее, это те виды потерь, которые владельцы производственной системы в состоянии контролировать, они понимают, как с ними работать, как ими управлять. Но они просто не хотят заниматься потерями, которые генерируют другие системы и отвечают другие люди. Поэтому мы классифицируем потери не по внешним признакам, а по внутренним системам предприятия, таким как:

• планирование (разработка стратегии и политики, согласование целей и средств);
• финансовый менеджмент (распределение финансовых ресурсов бюджетирование);
• техническая подготовка производства (включая НИОКР и постановку на производство);
• маркетинг и управление продажами;
• менеджмент качества и бережливого производства и т. д.

Главным интегрирующим звеном системы систем мы считаем управление персоналом, производительностью труда и качеством

Эти внутренние системы, их коллективы фактически работают автономно, у них свои мотивы, стремления, цели и, что важно, воля к их достижению. Они пытаются комбинировать координировать свои цели с целями предприятия, но вопрос в том, куда склоняется общий вектор целей. Отсутствие координации целей систем — это тоже потери.

Возьмем вертикальную систему управления. В любом бизнесе присутствует коэффициент размерности задач управления: на верхнем уровне управления мы начинаем со скалярных величин — денег, потоков денег, а заканчиваем внизу тысячами процессов с десятками и сотнями тысяч параметров, измеряемых натуральными показателями. Причем чем больше компания, тем выше коэффициент размерности, число элементов управления может достигать миллионов и даже миллиардов. Но ведь ими все-таки нужно как-то управлять! Здесь и возникает иерархия управления.

Но иерархия — это структура, пожирающая ресурсы. Дело в том, что обычный человек не в состоянии управлять объектом с числом характеристик больше, чем 7±2. Предел возможностей среднего человека по управлению — 10 элементов. Отсюда и огромная управленческая прослойка, но ведь ее можно существенно сократить за счет информационных технологий, искусственного интеллекта! Коэффициент размерности страшен для людей, но не для компьютеров. При условии достоверности исходной информации современный компьютер может управлять сколько угодно большим количеством параметров. 

Если мы аккуратно пройдемся по всем системам организации, то увидим огромное количество потерь. По нашим оценкам они могут составлять 70—80% всех затрат и существуют буквально везде — на каждом из многочисленных этажей управленческой вертикали, в переходах с этажа на этаж, при взаимодействии разных систем, цели которых, как я уже сказал, плохо согласованы… Нужно выявить и устранить не только эти потери, но и, главное, их коренные причины. Но этим мало кто занимается. И предприятия выживают за счет низкой стоимости труда, о чем мы говорили в первой части нашей беседы [1].

— В качестве альтернативы функциональному управлению вы предлагаете подход под названием «система систем». О нем вы немного рассказали, в журнале Business Excellence [6]. Как применение этого подхода способствует сокращению потерь?

— Если говорить кратко, система систем — это интегрирующая (собирающая) система, которая на корпоративном уровне управляет множеством автономных систем как единым целостным объектом. Непосредственной предшественницей такой системы является СМК. Главным интегрирующим звеном системы систем мы считаем управление персоналом, производительностью труда и качеством.

Давайте порассуждаем. Любые потери бизнеса — это деньги, поток денег. Если бизнесмен обычно зарабатывает деньги «в поле» (на рынке), то мы ему подсказываем, что часть денег буквально валяется на полу. И кроме того, выражаясь фигурально, их немало набилось под полом (это скрытые потери). Этим могут заняться работники, но для этого они должны быть вовлечены в бизнес. Давайте вернемся к производительности труда и скажем, что ее повышение — цель каждого сотрудника компании. И замотивируем их, сделав оплату труда функцией его производительности. В этом случае появится та интегрирующая (собирающая) система, объединяющая всех, в каких бы системах или подразделениях они ни работали.

Мы видим такую систему менеджмента в «Тойоте». Именно систему менеджмента, а не производственную систему. Аналогичную роль выполняют системы Six Sigma.

Просто описать правила и процедуры взаимодействия, как показывает практика, недостаточно — их будут игнорировать. Все научились с легкостью «назначать виновных» за ошибки системы и, в свою очередь, виртуозно защищаться, причем не только от врагов, но и от друзей. Вопрос о том, кто виноват, неконструктивен, его нужно ставить по-другому: кто на этом заработал и кто за это заплатил? Кто заплатил за чемоданы и мешки с деньгами в виде рекламаций, брака, возврата, ошибок, споров, конфликтов, медленной работы? Ответ очевиден — все работники и все руководители. Если вам нравится играть в игру «обвиняй и защищайся», то продолжайте в нее играть, теряя кучу денег. Если нет, то перед вами другая модель бизнеса, ее можно назвать «зарабатываем вместе» («Win-Win»).

Эта модель основана на использовании не столько физических возможностей людей, сколько их интеллекта, чтобы выявлять и устранять потери. Но для этого необходимы дополнительные ресурсы, т. е. инвестиции. Нужно нанять консультантов, обучить сотрудников, провести тренинги… Но мы должны понять, для чего мы это делаем. Как и человек, любая организация нуждается в поддержке своего здорового состояния души и тела. Иногда она напоминает человека с больными органами, с забитыми сосудами, травмами и даже психическими заболеваниями. Инвестиции, вложенные в устранение потерь и развитие — это своего рода лекарство, средство улучшения здоровья организации. В этом и заключается сила денег. Деньги — это носитель энергии для совершенствования и развития бизнеса.

Нужно научиться вкладывать деньги не только в работу, но и в здоровье организаций, и научиться считать возврат этих инвестиций.

— То есть вы предлагаете управлять процессами, потерями и производительностью с помощью анализа денежного потока?

— Величайшее свойство показателей времени и денег — скалярность, в отличие от нашей деятельности, которая чрезвычайно сложна, многоаспектна и многомерна. И если мы переведем потери на язык финансовых потоков, то это станет актуальным и понятным абсолютно всем — учредителям, директорам, менеджерам, рабочим… Давайте же пройдем по пути траектории денег, посмотрим, где и как они теряются, и выстроим соответствующие системы улучшения. 

Прежде всего нужно понимать характер первоначальных инвестиции. Есть money-инвестиции — деньги в деньги. Мы же предлагаем еще и smart-инвестиции — вложения в улучшение состояния внутренних процессов, структур, коммуникаций внутри компании. И должны проследить, что они в итоге приведут к повышению рентабельности общих, суммарных инвестиций (Return On Investment, ROI) — отношения суммы прибыли на выходе к величине инвестиций на входе.

Мы должны исходить из того, что принимаемые нами решения, скорее всего, не самые лучшие. Презумпция неполного (недостаточного) знания заставляет нас быть в постоянном поиске улучшений

Мы построили циклическую управленческую модель, описывающую весь денежный поток. В ней деньги со входа сначала распределяются по направлениям — это общее бюджетирование: сколько-то на НИОКР, сколько-то на производство, сколько-то на маркетинг. Затем по подразделениям, департаментам — это уже элементы планирования. На выходе этого финансового распределения через несколько циклов мы получаем среднюю стоимость одного человеко-часа. Дальше труд заданного числа работников и затраты рабочего времени превращаются в количество произведенных продуктов.  Полезнее и есть та самая модель производственной системы, о которой мы говорили ранее. Затем идет система маркетинга и продаж, превращающая продукты определенного качества в поток, выручку, там тоже введены показатели, характеризующие эффективность инвестиций. Таким образом, мы сформировали систему, каждый компонент которой отвечает за свои потери. Кроме того, есть потери, возникающие при взаимодействии подсистем. Например, из-за нежелания делиться эффектами и информацией, стремления «делегировать» проблемы, дефекты и ответственность другой подсистеме и т. д. С помощью данной модели их также удается выявлять и устранять.

— И все же складывается впечатление, что ваша циклическая модель намного более универсальна.

— Конечно. В качестве примера вернусь к вопросу о «порочном круге бедности», который мы обсуждали ранее [1]. Наша модель позволяет этот порочный круг разорвать, поскольку доходы людей в ней связаны с производительностью труда. Тем самым смоделирован цикл положительной обратной связи: чем выше производительность труда, тем больше совокупная покупательная способность рынка.

Универсальность моделей Центра «Прио ритет» во многом объясняется тем, что они основаны на опыте в области моделирования технических и социотехнических систем. Мы не открывали велосипед заново, а модифицировали уже известные модели применительно к нашим задачам. В частности, мы обратились к моделям с дуальным управлением динамическими объектами. Теория и практика дуального управления была развита в прошлом веке, в том числе советскими учеными [7]. Дуальность заключалась в том, что управление объектом сочеталось с изучением и улучшением самой системы управления.

Воспользуюсь сравнением с электрической цепью. Возможно ли увеличить в ней силу тока при постоянном напряжении или даже снижая напряжение по цепи? Ответ известен — для этого нужно существенно уменьшить сопротивление. Идеальное решение достигается при нулевом сопротивлении — сверхпроводимости. Этим постоянно занимаются физики и инженеры — пытаются улучшить материалы и среды протекания процессов. Тоже самое мы предлагаем в области менеджмента: улучшайте свои системы, сокращайте потери (аналог сопротивления) и тем самым повышайте производительность. Дуальность управления в социотехнических системах даже более важна, чем в технических, в силу наличия активных элементов — людей, работников внутри систем управления и способных эти системы улучшать.

— В заключение хочется попросить вас сказать несколько слов как раз о том, как управление потерями связано с менеджментом знаний.

— Согласитесь, потери — это результат незнания. Нередко наши сведения о них — больше из области предположений, но не знаний. Однако, еще хуже, если люди собственное невежество воспринимают как высокую степень осведомленности и компетентности. Деминг приводит такой пример: «В отсутствии знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты… Пренебрежение более важными, недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли» [3, с. 122].

Каждый человек, как бы он ни был умен и образован, должен признать, что он не знает многого из того, что ему нужно знать. Управление потерями основано именно на презумпции неполного и недостаточного знания. Мы должны исходить из того, что принимаемые нами решения, скорее всего, не самые лучшие. Другими словами, презумпция неполного (недостаточного) знания заставляет нас быть в постоянном поиске улучшений. И там, где экономическая модель поддерживает это, появляются фантастические результаты. 

Чем, например, объясняется экономический феномен США, за каких-то 200 лет превратившихся из в общем-то диковатой страны в мирового экономического лидера? С моей точки зрения, это связано с инновационным предпринимательством, цель которого — получение и реализация новых знаний. Множество людей в этой стране постоянно думают, как что-то сделать лучше. Причем речь идет не только о сложных объектах или процессах, но и о самых простых вещах, «лайфхаках», помогающих сэкономить время. Япония, Китай, Южная Корея идут тем же путем.

С точки зрения устранения потерь, повышения производительности труда и вообще развития замены знанию не существует. В прошлом альтернативой знанию служило принуждение, насилие. Но их эпоха закончилась. Теперь «знание — сила».

Беседовал А.Ю. Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А. «Производительность труда — количественная характеристика качества организации» // Методы менеджмента качества. — 2021. — № 3. — С. 8—12.
2. Маршалл А. Принципы экономической науки. — Т. I. — М.: Прогресс, 1993. — 415 с.
3. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 420 с.
4. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. — СПб.: Питер Пресс, 2014. — 304 с.
5. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
6. Лапидус В.А. Система систем менеджмента, новые подходы к менеджменту качества и производительности // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 14—20.
7. Фельдбаум А.А. Теория дуального управления // Автоматика и теле механика. — 1960. — Т. 21. — № 9. — С. 1240—1249; № 11. — С. 1453—1464; 1961. — Т. 22. — № 1. — С. 3—16; № 2. — С. 129—142