Публикации

Информация о материале

Создано: 18 апреля 2021

Просмотров: 2288

• Методы менеджмента качества/04 2021

В.А. Лапидус

 

Как мы помним, первая часть нашей беседы с В.А. Лапидусом, опубликованная в предыдущем номере, была посвящена концепции управления производительностью на основе модели органического роста. Сегодня речь пойдет о проблемах повышения производительности труда на отдельном предприятии. Где и почему возникают потери в производственной системе? Как их обнаружить и устранить, используя циклическую модель денежных потоков? Какую роль в этом играет концепция «системы систем»? Как управление производительности труда связано с менеджментом знаний? Обо всем этом и о многом другом Вадим Аркадьевич подробно рассказывает во второй части нашего интервью.

Скачать статью целиком

— Вадим Аркадьевич, мы с Вами остановились, пожалуй, на самом интересном вопросе: как повысить производительность труда, используя методологию бережливого производства?

— Как я уже говорил, в концепции бережливого производства был сформулирован концептуальный подход к управлению потерями. Приведены в классификациях видов потерь, что указаны возможные области их возникновения и существования, т.е. задана навигация, где их следует искать. Однако указаны далеко не все виды потерь, не предложены метрики и способы их устранения. Мы развиваем данный подход к управлению эффективностью и показываем, как при определенных методических подходах к управлению потери становятся многообещащим ресурсом повышения эффективности, в частности, производительности труда.

Потери — это не такое простое понятие, и совсем не просто выстроить менеджмент, способный выявлять, измерять, находить причины и устранять потери. Строгое, неинтуитивное понимание потерь — ключевое условие. В разговорах про потери возникает много несуразностей. Например, некоторые относят к потерям хранение и транспортировку, поскольку они якобы не увеличивают ценность. Но это же просто смешно — как можно обойтись без хранения и транспортировки?! Другое дело, если речь идет о неправильной логистике или хранении избыточных запасов. В этих случаях потери действительно возникают. Другие готовы относить к потерям инвестиции с неопределенным результатом и отказываются от знаковых инвестиций, хотя их потенциал велик.

— Про логистику — это прямо-таки «классическое» заблуждение, ведь оно генетически заимствовано у экономистов-классиков XVIII—XIX вв., которые считали хранение и транспортировку непроизводительными процессами. Но уже в начале XX в. эта ошибка была исправлена.

— Для этого потребовалось принципиально по иному, системно проанализировать производство и бизнес, понять взаимосвязь технологии, организации, менеджмента, инвестиций, финансов… Установить влияние потерь на производительность труда. Нужно было понять роль технологий, автоматизации, и как это связано с совершенствованием организаций.

— Самое время вспомнить, что писал о ловушке производительности Эдвардс Деминг…

— Известно высказывание Деминга: «Мы сомневаемся, что новое оборудование оправдает ваши надежды на улучшение. Мы опасаемся, что на деле оно вызовет новые проблемы, и они будут существовать до тех пор, пока менеджмент не поймет ошибочность выбранных методов и собственную ответственность за совершенствование» [3, с. 345].

Чтобы научиться измерять и устранять потери, нужно рассматривать бизнес не как затраты, а как инвестиции

К сожалению, до сих пор лишь немногие понимают, что лин — это принципиально другая система организации производства и комбинации процессов. Что мы до сих пор наблюдаем на многих предприятиях? Процессы несинхронны, управление ими осуществляется централизованно — как правило, партиями большого размера, через склады и планово-диспетчерские службы. Заметим, что процессы производства носят периодический характер, и бережливое производство заменяет работу партиями системой последовательно-параллельных процессов, которые синхронизируются между собой, выравниваются по началу, продолжительности протекания и моменту окончания. Говоря строго, все процессы должны быть синхронизированы и по фазе, и по периоду. Тогда может быть построена децентрализованная система менеджмента, она не требует содержать большие склады, позволяя обходиться небольшими запасами (как на входе, так и на выходе) и минимизирует время и расстояние между процессами.

Кстати, именно такой системе присуще понятие «поток ценности», во всяком случае, в том смысле, как его понимали создатели производственной системы «Тойоты» (TPS) [4]. Главное в ней — качественное изменение организации и управления, основанное на процессной модели и постоянном совершенствовании.

— Давайте вернемся к потерям. Какой практический подход Центр «Приоритет» предлагает по использованию этого ресурса для повышения производительности труда?

— Сначала скажу о том, что мы понимаем под потерями. Когда-то Клод Шеннон, один из отцов- снователей кибернетики, сказал про парадокс управления: «Мы управляем будущим, которое не знаем, на основании прошлого, которое изменить не можем». Потери — это в прошлом, мы не можем их вернуть, потеряли — так потеряли. Но мы можем их исследовать, понять и измерить их, найти решения, которые могут изменить процессы, стандарты, методики и не повторить эти потери в будущем. Разрешение парадокса Шеннона возможно, когда есть некое устойчивые воспроизводимые связи между явлениями и процессами. Именно их исследует наука и научный подход к управлению. Это — про знания, про то, как их добывать и применять. Выявляя потери и их причины, мы высвобождаем определенные ресурсы и можем их направить на новые ценности. Чтобы научиться измерять и устранять потери, нужно рассматривать бизнес не как затраты, а как инвестиции. Каждый рубль должен через определенное время принести рубль плюс маржа, и если это не так, то мы имеем дело с потерями. Потери — это неправильные инвестиции, вложения в бизнес, без которых можно получить те же самые результаты, что и с ними.

Мы построили управление потерями на основе менеджмента знаний. Поясню: управление потерями всегда связано с пересмотром тех или иных решений с учетом возможных альтернатив. Представим, что  у вас в кармане есть дырочка, через которую регулярно высыпаются монеты. Как правило, на предприятии зон потерь довольно много. Но затраты на то, чтобы «зашить дырочки» иногда кажутся слишком большими, особенно если учесть, что это решение требует пересмотра всей системы процессов. И предприятие продолжает терять деньги, причем часто идет на это вполне осознанно. Инвестиционный подход заставляет нас количественно измерить затраты на устранение «дырочек» и будущие выгоды.

— Но поскольку, как вы сказали, видов и зон потерь достаточно много, их нужно вначале как-то классифицировать?

— Вумек и Джонс [5] писали о семи видах ключевых потерь, затем к ним добавился восьмой — нереализованный человеческий потенциал. Но очевидно, что этот список — не исчерпывающий. В чем же дело? Оказывается, восемь ключевых потерь — это следствие дефектов самой производственной системы. Если говорить точнее, это те виды потерь, которые владельцы производственной системы в состоянии контролировать, они понимают, как с ними работать, как ими управлять. Но они просто не хотят заниматься потерями, которые генерируют другие системы и отвечают другие люди. Поэтому мы классифицируем потери не по внешним признакам, а по внутренним системам предприятия, таким как:

• планирование (разработка стратегии и политики, согласование целей и средств);
• финансовый менеджмент (распределение финансовых ресурсов бюджетирование);
• техническая подготовка производства (включая НИОКР и постановку на производство);
• маркетинг и управление продажами;
• менеджмент качества и бережливого производства и т. д.

Главным интегрирующим звеном системы систем мы считаем управление персоналом, производительностью труда и качеством

Эти внутренние системы, их коллективы фактически работают автономно, у них свои мотивы, стремления, цели и, что важно, воля к их достижению. Они пытаются комбинировать координировать свои цели с целями предприятия, но вопрос в том, куда склоняется общий вектор целей. Отсутствие координации целей систем — это тоже потери.

Возьмем вертикальную систему управления. В любом бизнесе присутствует коэффициент размерности задач управления: на верхнем уровне управления мы начинаем со скалярных величин — денег, потоков денег, а заканчиваем внизу тысячами процессов с десятками и сотнями тысяч параметров, измеряемых натуральными показателями. Причем чем больше компания, тем выше коэффициент размерности, число элементов управления может достигать миллионов и даже миллиардов. Но ведь ими все-таки нужно как-то управлять! Здесь и возникает иерархия управления.

Но иерархия — это структура, пожирающая ресурсы. Дело в том, что обычный человек не в состоянии управлять объектом с числом характеристик больше, чем 7±2. Предел возможностей среднего человека по управлению — 10 элементов. Отсюда и огромная управленческая прослойка, но ведь ее можно существенно сократить за счет информационных технологий, искусственного интеллекта! Коэффициент размерности страшен для людей, но не для компьютеров. При условии достоверности исходной информации современный компьютер может управлять сколько угодно большим количеством параметров. 

Если мы аккуратно пройдемся по всем системам организации, то увидим огромное количество потерь. По нашим оценкам они могут составлять 70—80% всех затрат и существуют буквально везде — на каждом из многочисленных этажей управленческой вертикали, в переходах с этажа на этаж, при взаимодействии разных систем, цели которых, как я уже сказал, плохо согласованы… Нужно выявить и устранить не только эти потери, но и, главное, их коренные причины. Но этим мало кто занимается. И предприятия выживают за счет низкой стоимости труда, о чем мы говорили в первой части нашей беседы [1].

— В качестве альтернативы функциональному управлению вы предлагаете подход под названием «система систем». О нем вы немного рассказали, в журнале Business Excellence [6]. Как применение этого подхода способствует сокращению потерь?

— Если говорить кратко, система систем — это интегрирующая (собирающая) система, которая на корпоративном уровне управляет множеством автономных систем как единым целостным объектом. Непосредственной предшественницей такой системы является СМК. Главным интегрирующим звеном системы систем мы считаем управление персоналом, производительностью труда и качеством.

Давайте порассуждаем. Любые потери бизнеса — это деньги, поток денег. Если бизнесмен обычно зарабатывает деньги «в поле» (на рынке), то мы ему подсказываем, что часть денег буквально валяется на полу. И кроме того, выражаясь фигурально, их немало набилось под полом (это скрытые потери). Этим могут заняться работники, но для этого они должны быть вовлечены в бизнес. Давайте вернемся к производительности труда и скажем, что ее повышение — цель каждого сотрудника компании. И замотивируем их, сделав оплату труда функцией его производительности. В этом случае появится та интегрирующая (собирающая) система, объединяющая всех, в каких бы системах или подразделениях они ни работали.

Мы видим такую систему менеджмента в «Тойоте». Именно систему менеджмента, а не производственную систему. Аналогичную роль выполняют системы Six Sigma.

Просто описать правила и процедуры взаимодействия, как показывает практика, недостаточно — их будут игнорировать. Все научились с легкостью «назначать виновных» за ошибки системы и, в свою очередь, виртуозно защищаться, причем не только от врагов, но и от друзей. Вопрос о том, кто виноват, неконструктивен, его нужно ставить по-другому: кто на этом заработал и кто за это заплатил? Кто заплатил за чемоданы и мешки с деньгами в виде рекламаций, брака, возврата, ошибок, споров, конфликтов, медленной работы? Ответ очевиден — все работники и все руководители. Если вам нравится играть в игру «обвиняй и защищайся», то продолжайте в нее играть, теряя кучу денег. Если нет, то перед вами другая модель бизнеса, ее можно назвать «зарабатываем вместе» («Win-Win»).

Эта модель основана на использовании не столько физических возможностей людей, сколько их интеллекта, чтобы выявлять и устранять потери. Но для этого необходимы дополнительные ресурсы, т. е. инвестиции. Нужно нанять консультантов, обучить сотрудников, провести тренинги… Но мы должны понять, для чего мы это делаем. Как и человек, любая организация нуждается в поддержке своего здорового состояния души и тела. Иногда она напоминает человека с больными органами, с забитыми сосудами, травмами и даже психическими заболеваниями. Инвестиции, вложенные в устранение потерь и развитие — это своего рода лекарство, средство улучшения здоровья организации. В этом и заключается сила денег. Деньги — это носитель энергии для совершенствования и развития бизнеса.

Нужно научиться вкладывать деньги не только в работу, но и в здоровье организаций, и научиться считать возврат этих инвестиций.

— То есть вы предлагаете управлять процессами, потерями и производительностью с помощью анализа денежного потока?

— Величайшее свойство показателей времени и денег — скалярность, в отличие от нашей деятельности, которая чрезвычайно сложна, многоаспектна и многомерна. И если мы переведем потери на язык финансовых потоков, то это станет актуальным и понятным абсолютно всем — учредителям, директорам, менеджерам, рабочим… Давайте же пройдем по пути траектории денег, посмотрим, где и как они теряются, и выстроим соответствующие системы улучшения. 

Прежде всего нужно понимать характер первоначальных инвестиции. Есть money-инвестиции — деньги в деньги. Мы же предлагаем еще и smart-инвестиции — вложения в улучшение состояния внутренних процессов, структур, коммуникаций внутри компании. И должны проследить, что они в итоге приведут к повышению рентабельности общих, суммарных инвестиций (Return On Investment, ROI) — отношения суммы прибыли на выходе к величине инвестиций на входе.

Мы должны исходить из того, что принимаемые нами решения, скорее всего, не самые лучшие. Презумпция неполного (недостаточного) знания заставляет нас быть в постоянном поиске улучшений

Мы построили циклическую управленческую модель, описывающую весь денежный поток. В ней деньги со входа сначала распределяются по направлениям — это общее бюджетирование: сколько-то на НИОКР, сколько-то на производство, сколько-то на маркетинг. Затем по подразделениям, департаментам — это уже элементы планирования. На выходе этого финансового распределения через несколько циклов мы получаем среднюю стоимость одного человеко-часа. Дальше труд заданного числа работников и затраты рабочего времени превращаются в количество произведенных продуктов.  Полезнее и есть та самая модель производственной системы, о которой мы говорили ранее. Затем идет система маркетинга и продаж, превращающая продукты определенного качества в поток, выручку, там тоже введены показатели, характеризующие эффективность инвестиций. Таким образом, мы сформировали систему, каждый компонент которой отвечает за свои потери. Кроме того, есть потери, возникающие при взаимодействии подсистем. Например, из-за нежелания делиться эффектами и информацией, стремления «делегировать» проблемы, дефекты и ответственность другой подсистеме и т. д. С помощью данной модели их также удается выявлять и устранять.

— И все же складывается впечатление, что ваша циклическая модель намного более универсальна.

— Конечно. В качестве примера вернусь к вопросу о «порочном круге бедности», который мы обсуждали ранее [1]. Наша модель позволяет этот порочный круг разорвать, поскольку доходы людей в ней связаны с производительностью труда. Тем самым смоделирован цикл положительной обратной связи: чем выше производительность труда, тем больше совокупная покупательная способность рынка.

Универсальность моделей Центра «Прио ритет» во многом объясняется тем, что они основаны на опыте в области моделирования технических и социотехнических систем. Мы не открывали велосипед заново, а модифицировали уже известные модели применительно к нашим задачам. В частности, мы обратились к моделям с дуальным управлением динамическими объектами. Теория и практика дуального управления была развита в прошлом веке, в том числе советскими учеными [7]. Дуальность заключалась в том, что управление объектом сочеталось с изучением и улучшением самой системы управления.

Воспользуюсь сравнением с электрической цепью. Возможно ли увеличить в ней силу тока при постоянном напряжении или даже снижая напряжение по цепи? Ответ известен — для этого нужно существенно уменьшить сопротивление. Идеальное решение достигается при нулевом сопротивлении — сверхпроводимости. Этим постоянно занимаются физики и инженеры — пытаются улучшить материалы и среды протекания процессов. Тоже самое мы предлагаем в области менеджмента: улучшайте свои системы, сокращайте потери (аналог сопротивления) и тем самым повышайте производительность. Дуальность управления в социотехнических системах даже более важна, чем в технических, в силу наличия активных элементов — людей, работников внутри систем управления и способных эти системы улучшать.

— В заключение хочется попросить вас сказать несколько слов как раз о том, как управление потерями связано с менеджментом знаний.

— Согласитесь, потери — это результат незнания. Нередко наши сведения о них — больше из области предположений, но не знаний. Однако, еще хуже, если люди собственное невежество воспринимают как высокую степень осведомленности и компетентности. Деминг приводит такой пример: «В отсутствии знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты… Пренебрежение более важными, недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли» [3, с. 122].

Каждый человек, как бы он ни был умен и образован, должен признать, что он не знает многого из того, что ему нужно знать. Управление потерями основано именно на презумпции неполного и недостаточного знания. Мы должны исходить из того, что принимаемые нами решения, скорее всего, не самые лучшие. Другими словами, презумпция неполного (недостаточного) знания заставляет нас быть в постоянном поиске улучшений. И там, где экономическая модель поддерживает это, появляются фантастические результаты. 

Чем, например, объясняется экономический феномен США, за каких-то 200 лет превратившихся из в общем-то диковатой страны в мирового экономического лидера? С моей точки зрения, это связано с инновационным предпринимательством, цель которого — получение и реализация новых знаний. Множество людей в этой стране постоянно думают, как что-то сделать лучше. Причем речь идет не только о сложных объектах или процессах, но и о самых простых вещах, «лайфхаках», помогающих сэкономить время. Япония, Китай, Южная Корея идут тем же путем.

С точки зрения устранения потерь, повышения производительности труда и вообще развития замены знанию не существует. В прошлом альтернативой знанию служило принуждение, насилие. Но их эпоха закончилась. Теперь «знание — сила».

Беседовал А.Ю. Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А. «Производительность труда — количественная характеристика качества организации» // Методы менеджмента качества. — 2021. — № 3. — С. 8—12.
2. Маршалл А. Принципы экономической науки. — Т. I. — М.: Прогресс, 1993. — 415 с.
3. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 420 с.
4. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. — СПб.: Питер Пресс, 2014. — 304 с.
5. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
6. Лапидус В.А. Система систем менеджмента, новые подходы к менеджменту качества и производительности // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 14—20.
7. Фельдбаум А.А. Теория дуального управления // Автоматика и теле механика. — 1960. — Т. 21. — № 9. — С. 1240—1249; № 11. — С. 1453—1464; 1961. — Т. 22. — № 1. — С. 3—16; № 2. — С. 129—142

Информация о материале

Создано: 19 марта 2021

Просмотров: 3175

• Методы менеджмента качества/03 2021

В.А. Лапидус

— Мы понимаем производительность труда именно как одну из мер эффективности (productivity). Популярны и другие меры эффективности, например, производительность с одного квадратного метра (километра), с одной единицы потребляемой энергии. Но именно производительность труда является наиболее важной, ибо все, кроме ископаемых и дикорастущих, дается нам трудом.

 Скачать статью целиком

Мое глубокое погружение в проблему производительности труда произошло относительно недавно, по крайней мере, если сравнивать с тем, сколько лет я занимался вопросами развития управления качеством и производственных систем, и мне не всегда были понятны рассуждения специалистов на эту тему. А дискуссии о единственно «правильной» формуле производительности труда, ее числителе и знаменателе казались немного странными. С моей точки зрения, участники таких дискуссий не учитывали, что производительность труда как характеристика должна вытекать из определенной модели деятельности.

Я часто спрашивал: вот у вас написано, что производительность труда — это добавленная стоимость за определенный период времени, поделенная на среднесписочную численность работников. Скажите, отражает ли это какие-то процессы или это просто два числа, находящиеся в математическом отношении деления одного на другое? Если, скажем, среднесписочная численность увеличится на 20%, то приведет ли это к росту добавленной стоимости на те же 20%? И наоборот, если при постоянной численности в какой-то момент моя выручка увеличилась на 20%, означает ли это, что производительность труда также выросла на 20%? Вразумительных ответов на эти вопросы я не получал, но чисто интуитивно такая линейная модель казалась мне не вполне корректной. Хотя в дальнейшем уже из определенных моделей удалось получить эту формулу, но не только ее. Мы построили еще динамические, циклические модели и получили ряд других интересных формул. И многое стало более понятным.

— В таком случае какова «правильная» модель производительности труда, ее концепция?

Повышение производительности труда ведет к росту рентабельности инвестиций, делая российский бизнес более привлекательным для инвесторов

— Как известно, если в рамках частной модели не получается снять те или иные вопросы, то следует перейти к анализу более общих моделей. По отношению к производительности труда таковыми являются инвестиционные модели роста с положительной обратной связью, описывающие предприятие с финансовой точки зрения, а именно, как процесс генерирования денег.

Иными словами, производительность труда следует рассматривать как одно из внутренних понятий инвестиционных процессов. В частности, мы должны понять, что именно выступает импульсом воздействия на бизнес-систему, и что является ее ответом на этот импульс. Ведь совершенно очевидно, что манипуляции с численностью занятых не являются и не могут являться таким импульсом, что они сами являются откликом на какие-то иные воздействия на систему. Конкретнее — откликом на инвестиции в органический рост.

Напомню, что органическим называется такой экономический рост, который обеспечивается не за счет слияний и поглощений, привлечения масштабных инвестиций, а за счет реинвестирования прибыли, использования заемных средств и размещения ценных бумаг без передачи контрольных функций управления.

В рамках модели органического роста производительность труда играет значительную роль в анализе инвестиционных и финансовых аспектов бизнеса. Ведь инвестиции, как правило, направляются в не «прямой» рост, не в непосредственное увеличение доходности компании, а проходят некоторую цепочку трансформаций и превращений.

В теории систем, кибернетике применяются модели «черных ящиков». Но если мы пойдем путем классического анализа и приоткроем «крышку» этого «черного ящика», то увидим, что деньги, поступающие на вход, преобразуются в человеческие ресурсы, сырье, технологии, оборудование, участвующие в производственном процессе. А на выходе производственного процесса мы получаем товары и услуги определенного класса, продаваемые на рынке, т. е. получаем «деньги плюс». Как известно, этот «плюс» — прибыль, она и есть цель любого бизнеса. Таким образом, в рамках модели органического роста мы должны рассматривать производительность труда во взаимосвязи с другими параметрами процесса, такими как затраты на труд, фондовооруженность, рентабельность инвестиций и т. д.

И снова возникает вопрос, с которого мы начали нашу беседу: какова форма зависимости между этими параметрами? В рассмотренных примерах эта зависимость линейная — рост одного параметра приводит к пропорциональному росту другого. С одной стороны, в общем случае это допущение неверно хотя бы в силу эффекта масштаба (рис. 1). С другой стороны, на определенных отрезках погрешность линейного приближения незначительна, и здесь мы вполне можем использовать линейные, точнее, линеаризованные модели.

Рис. 1. Зависимости, отражающие эффект масштаба

Кстати, именно к этому классу относится не только модель производительности труда, но и большинство «консервативных» моделей экономического и финансового анализа, используемых на практике.

— А какие практические результаты дает ваш анализ параметров модели и их соотношений?

— Исследуя линейные модели, мы обнаружили, что рентабельность инвестиций представляет собой отношение, дробь, в числителе которой — производительность труда, а в знаменателе — полная удельная стоимость труда, т. е. все затраты, отнесенные в среднем на одного занятого за единицу времени. Обратим внимание, что их важной составляющей служат затраты, связанные с потерями в процессах. Они, как правило, не известны, как и их причины. Но они могут быть весьма значительны.

В умном управлении потерями сконцентрирован огромный потенциал повышения производительности труда 

Следовательно, производительность труда — это внутренняя, сущностная, количественная характеристика качества организации. Она отражает ее способность, с одной стороны, перерабатывать инвестиции, ресурсы и информацию в продукты и услуги, а с другой — «сопротивляться» внешним инвестиционным импульсам.

В физике примером такого устойчивого соотношения служит второй закон Ньютона: ускорение тела прямо пропорционально воздействующей на него силе и обратно пропорционально его массе. А следовательно, ускорение тела с постоянной массой линейно зависит от силы воздействия на него, при этом масса является мерой инертности самого тела и не зависит от внешней силы и ускорения. Заметим, что у этой модели есть ограничения по применимости, она перестает работать при больших скоростях, близких к скорости света.

— Получается, что при постоянной рентабельности инвестиций производительность труда напрямую связана с величиной затрат на труд?

— Рентабельность инвестиций — это действительно устойчивая, примерно одинаковая на различных рынках, характеристика, связанная с процессами глобализации и свободного перелива капитала. Она выравнивается по всему миру и колеблется в достаточно узком диапазоне. Отсюда следует важнейший вывод: соотношение производительности и стоимости единицы труда во всех странах примерно одинаково. И если в России производительность в 5—7 раз ниже, чем у стран-лидеров, то и по величине затрат на труд соотношение приблизительно такое же. А это означает более низкий уровень зарплаты, налогов (за счет которых формируется бюджет), а также фондо- и энерговооруженности труда. То есть это уже макроэкономическое и социальное явление.

— Вы сейчас очень точно воспроизвели описание «порочного круга бедности» в версии Бруно Кналла (рис. 2), добавив в него дополнительный компонент — затраты на труд…

Рис. 2. «Порочный круг бедности» Б. Кналла с дополнительным компонентом (затраты на труд)

— Да, это действительно «ловушка бедности». Прежде всего она заключается в том, что при низких затратах на труд невозможно существенно повысить производительность только лишь за счет вооруженности труда, например, закупая новое оборудование. В том же Китае экономические достижения в значительной степени обусловлены дешевой рабочей силой. Но по этой же причине производительность труда была там заметно ниже, чем в США. Вот почему нам нужно более внимательно присмотреться, как в Китае на новом этапе сейчас решается задача повышения качества и производительности.

Замечу, что есть еще пара ловушек, связанных с низкой производительностью. Первая — ловушка роста, при котором выручка растет, а рентабельность падает. Производим больше, зарабатываем меньше. Многие предприниматели попадали в эту ловушку. Дело в том, что если не контролировать производительность труда, то при росте численности, в силу усложнения производства, затраты на труд начинают расти быстрее, чем прибыль. Другая ловушка связана с инвестициями в вооруженность труда — автоматизацию, роботизацию — когда затраты на процессы растут быстрее, чем производительность. 

А теперь посмотрим на национальный проект «Производительность труда». По сути это проект повышения производительности за счет сокращения потерь — денег, времени, качества, — но без существенного увеличения затрат на труд. Этот первый шаг, по моему мнению, абсолютно правильный, хотя бы потому, что повышение производительности ведет к росту рентабельности инвестиций. И следовательно, делает российский бизнес более привлекательным для внутренних (а возможно, и для внешних) инвесторов. Но подчеркну: это только начальный шаг.

— В связи с этим давайте поставим вопрос так: насколько обосновано в качестве методологии реализации нацпроекта была выбрана концепция бережливого производства?

— Тезис о том, что бережливое производство служит универсальным лекарством, позволяющим решить проблему повышения производительности труда, нуждается в серьезном критическом осмыслении. Можно сказать так: с одной стороны, это тезис неверен, но, с другой стороны, в определенном смысле он весьма полезен и продуктивен. Попробую пояснить, что я имею в виду.

Производительность труда следует рассматривать как одно из внутренних понятий инвестиционных процессов

Начну с того, что бережливое производство не является областью знаний, в полной мере доведенной до четкой аксиоматики, структурированной теории и строгих выводов. Это не теория. В некоторым смысле оно страдает недосказанностью и фетишизмом. Например, категория «ценность» отнесена к чувственным характеристикам, а понятия «поток ценности» вообще не имеет четкого определения. И многие сторонники бережливого производства воспринимают его скорее на основе «веры», чем знания. Они с удовольствием повторяют разные «магические» слова, такие как «лин», «канбан», «диаграмма Ямадзуми», и ожидают чуда.

К сожалению, эта составляющая, сведенная к философской концепции и воплощенная в соответствующем инструментарии, не всегда связана с теми конкретными понятиями, которые используются в практике управления производственными системами. К сожалению, в России, за исключением нескольких примеров, превалирует инструментальный, а не системный подход. Например, до сих пор у многих нет четкого понимания, что такое бережливая производственная система, что такое именно система менеджмента бережливого производства (СМБП), не обсуждаются вопросы о том, как изменяется вся бизнес-рганизация, ее менеджмент при применении бережливой концепции, пределы ее применения.

К тому же бережливое производство на практике не направлено напрямую на повышение производительности труда, хотя производственная система «Тойоты» (TPS) именно для этого и создавалась. Бережливое производство в том виде, как оно применяется, позволяет получить хорошие локальные результаты, улучшить отдельные процессы, потоки-образцы, повысить их скорость. Например, оно эффективно в тех случаях, когда вам необходимо оптимизировать выполнение большого числа заказов. Но производительность труда — это, как говорится, немного другая история. Если мы используем для характеристик производительность труда добавленную стоимость или выручку, то здесь велик вклад качества продукции, маркетинга, инноваций, знаний, мотивации.

Вместе с тем методология бережливого производства содержит такое важнейшее фундаментальное понятие как потери, более того, она предлагает внятный классификатор потерь (хотя замечу, весьма неполный). На мой взгляд, именно в умном управлении потерями сконцентрирован огромный потенциал повышения производительности труда. Однако понятие потерь, их виды и причины в бережливом производстве ограничены только тем, за что взяла на себя TPS, но видов потерь много больше. Кроме того, лин не содержит подходов к исследованию коренных причин потерь, не работает со знаниями. Это очень неплохо делает концепция «Шесть сигм» (Six Sigma) и модель Lean Six Sigma. Эта модель очень продуктивна для обсуждаемых задач.

Однако у нас в России есть и своя замечательная концепция — «Бриллиант», методология, в 1991—2000 гг., предложенная В.Н. Сорокиным, ныне президентом группы «ГАЗ», еще в то время, когда он возглавлял российско-американское предприятие «Инструм-РЭНД» в г. Павлово Нижегородской области.

Центр «Приоритет» принимал участие в ее становлении и развитии. «Бриллиантом» были названы дефекты, брак, а позднее — все виды несоответствий. Главное в концепции «Бриллиант» — позитивный и конструктивный подход к потерям. Если найти и устранить их причины, а следовательно, и сами потери, то это приносит порой значительные деньги. Потери — это «алмазы», их только нужно найти, добыть и обработать в «бриллианты». Концепция «Бриллиант» охватывает всю компанию, выходя и на производителей и поставщиков. Ее можно рассматривать как следующий шаг после Lean Six Sigma. Потенциал ее очень велик.

О том, как реализовать этот потенциал на практике, мы подробно поговорим во второй части нашего интервью.

Беседовал А.Ю. Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»

 

Информация о материале

Создано: 18 февраля 2021

Просмотров: 504

• Стандарты и качество/02 2021

В.А. Лапидус, Л.В. Касторская, Д.И. Цвиркунов 

История развития подходов к менеджменту качества показывает, что потери ценности продукции, информации, времени, денег, ресурсов можно снизить, если систематически устранять их причины. Для этого необходима такая модель бизнеса, в которой одновременно реализуются циклы управления и улучшения как по вертикали, так и по горизонтали.

Ч. 3 Скачать статью целиком 

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость переосмысления понятия качества, тренды и вызовы нового века были рассмотрены в первой статье цикла [1]. Мы определили теорию и практику качества как «научно- прикладную область, в которой социальная рыночная психология интегрируется с методами инжиниринга, анализа (декомпозиции, разделения) и синтеза (сборки, композиции) сложных социально-экономических систем в задачах создания и обмена ценностями».

Тема качества в бизнесе исторически развивалась в двух основных плоскостях:

• как рыночная категория (с легкой руки Дж. Джурана ее стали обозначать как «большое качество» — Q), привлекающая потребителя, определяющая спрос на продукт и его цену, а тем самым выручку и связанные с ней финансовые категории: прибыль, добавленную стоимость и т.п.;
• как выполнение установленных требований, а также работа с дефектами и  несоответствиями на этапах создания продукции («малое качество» — q).

Во второй публикации [2] мы рассмотрели три вида процессов, возникающих при рыночных отношениях, для которых понимание качества может различаться: процессы создания ценности, обменные процессы и процессы потребления. Для вторых и третьих качество следует рассматривать как совокупную характеристику товара в сравнении с множеством товаров-конкурентов, выделяющую его среди них и создающую привлекательность для потребителей. Таким образом, для того чтобы быть купленным, продукт по совокупности аспектов качества должен быть не хуже, чем у всех конкурентов, и при этом хотя бы по одному аспекту превосходить их.

Для процессов же создания ценности тема качества связана с задачами разделения и собирания (сборки) в масштабах компании и проблемами несобираемости частей (деталей, узлов) в готовое изделие, а также несобираемости процессов в системы процессов и в цепях поставок, вследствие чего возникают потери. 

Следует отметить, что развиваемый далее подход, как и любой основанный на системной парадигме, чувствителен к вариабельности и стохастичности контекста. Hаступающая неопределенность и даже коварство сегодняшнего контекста российской экосистемы снижает эффективность подхода, но это в равной степени относится к любым другим системным подходам. 

Понятие «потери» стало популярным благодаря многочисленным работам специалистов производственной системы «Тойоты» (TPS) и методологии Lean. Мы предлагаем обобщить понятие и ввести аналогичное для систем менеджмента и процессов инвестиций в бизнесе.

ВИДЫ ПОТЕРЬ

Мы будем понимать потери как финансовые, человеческие, натуральные ресурсы, а также ресурсы времени, которые не нужны для достижения поставленных целей. Если исключить человеческий фактор, связанный с демотивацией, халатностью, бездействием, то причины и размеры потерь, как правило, неизвестны. Для их выявления нужны специальные действия, в том числе исследовательского характера. 

Обычно на практике задачи устранения потерь и их причин возникают в связи с теми или иными проблемами, когда потери становятся очевидными. Однако деятельность по выявлению и устранению потерь и их причин должна стать системной составляющей регулярного менеджмента. Из-за их латентного характера необходимо выработать подходы, отличающиеся от применяемых в регулярном менеджменте, направленном на достижение целей бизнеса. Прообразом такого менеджмента может быть менеджмент качества и Lean-менеджмент.

Деятельность по выявлению и устранению потерь и их причин должна стать системной составляющей регулярного менеджмента

Во многом история управления качеством на этапах создания продукции — это фактически работа с потерями, приводящими к снижению соотношения выхода (получаемых результатов, созданной ценности продукции) и входа (затраченных ресурсов). При создании продукции могут возникать потери ценности и потери информации (получение не того, что ожидалось, не в нужные сроки), а также потери времени, денег и ресурсов(использование бо́льших ресурсов, чем минимально необходимо для получения нужной ценности).

С точки зрения выявления потери можно разделить на три категории:

• реальные (которые уже были понесены, их можно оценить в денежном эквиваленте);
• потенциальные (риски, которые могут быть оценены при текущем уровне знаний об объекте);
• потери, связанные с незнанием моделей и причин, непониманием того, как происходит разделение и сборка процессов, какие сложности могут возникнуть при этом (о таких потерях мы даже не догадываемся и не можем оценить даже потенциально). 

Потери могут возникать и проявляться:

• при создании продукции (начиная со стадии исследования рынка, конкурентов, разработки продукции и непосредственно на стадии производства);
• при организации (выстраивании, синхронизации) производственных процессов;
• при организации непроизводственных процессов, включая обеспечивающие процессы, процессы управления и финансово-экономические модели;
• при организации взаимодействия людей, подразделений, при создании информационных каналов, мотивации и вовлечении персонала;
• при взаимодействии организаций по стадиям создания, эксплуатации и утилизации продукции, в сети поставщиков;
• при взаимодействии организаций в вертикально интегрированных структурах, кластерах и других объединениях как между собой, так и с управляющей компанией.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Категория «потери» напрямую связана с системным подходом и его базисом: стандартизированной работой, в частности системами менеджмента качества (СМК), системами менеджмента бережливого производства (СМБП), стандартами производственных систем. Управление потерями возможно только в том случае, если мы говорим о стабильных, воспроизводимых явлениях. Например, если некто потерял несколько монеток, то, скорее всего, это невосполнимая потеря, но чем быстрее он найдет причину (скажем, дыра в кармане) и устранит ее (зашьет дыру), тем меньше  потерь ожидает его в будущем, — и это уже управленческая задача.

На производстве брак, несоответствия — тоже потери. Часто брак неисправим, и это очень большие потери; исправление брака также связано с потерями, но обычно меньшими. Их можно снизить, если систематически устранять причины, например: неисправную работу оборудования, несоблюдение регламентов наладки, ремонта, технического обслуживания. Но любые улучшения возможны лишь при изменении правил, процедур и стандартов работы, при несоблюдении которых менеджмент лишается возможности управлять процессами снижения потерь. Хаос, избыточная вариабельность процессов неизбежно порождают потери, пока организация не примет принцип работы по системным правилам и процедурам. Потери также могут быть обусловлены неточностью, погрешностью, ошибками любых управленческих методик. Получение новой информации, позволяющей создать более точные модели, используемые в управленческих и инженерных методиках расчета, прогноза, принятия решений, дает возможность уменьшить потери.

Часто потери обусловлены человеческим фактором. Люди обладают ограниченными возможностями. Задача системного подхода — учитывать подобные ограничения, защищать людей от ошибок, обеспечивать помощь машин и приборов. Списание потерь на человеческий фактор, как правило, говорит о слабости систем менеджмента.

Потери возникают также в результате демотивации сотрудников, в том числе с помощью самой системы менеджмента, нарушения процессов коммуникации, интриг и войн при бюджетировании и инвестициях в развитие бизнеса. Таким образом, очевидно, что потерями следует управлять во всех аспектах, о которых говорилось выше.

Потери, как правило, выявляются опытным путем, но при этом различают пассивные и активные эксперименты. В пассивном эксперименте проблемы и связанные с ними потери выявляются в рамках регулярного менеджмента без специальных заранее запланированных исследовательских действий, а последствия исправляются уже при организации цепей обратных связей. В активном подходе исследовательские действия включаются на этапе регулярного планирования на основе априорного знания, при этом варьируются параметры управления в относительно небольших пределах с целью получения новых знаний. Ряд исследователей считают, что этим пользуется и «Тойота». Популярная некоторое время назад дисциплина «Планирование экспериментов» [3] демонстрировала очень хорошие результаты. Активные методы по существу — один из базисов концепции «6 сигм», однако программы, реализуемые в ней, выполняются параллельно регулярному менеджменту. Далее мы предлагаем решение, когда и активные, и пассивные эксперименты и исследования включаются в регулярный менеджмент. Отметим, что кайдзены, как правило, реализуются в пассивном подходе и их результаты касаются изменений процессов, продукции, систем управления, но крайне редко меняют знания о системе и вносят изменения в сами модели.

РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Эволюция управления качеством демонстрирует, что в центре внимания данной темы всегда были потери. Устранение одних потерь и развитие моделей управления всегда приводило к проявлению и выходу на первый план новых потерь, разработке все новых и новых концепций, связанных с управлением организацией.

На рис. 1 показаны изменения в области менеджмента качества, происходившие в ХХ и  ачале XXI века. Рассмотрим их подробнее.

Рис. 1. Развитие подходов к управлению качеством

Переход к цеховому принципу работы и разделение труда (из-за разделения изделия на подсистемы, узлы, части) привели к тому, что возникла проблема несобираемости изделий, проявились потери ценности продукции, потери материалов вследствие отбраковки и потери времени, связанные с селективной сборкой изделий (подбор деталей). В начале прошлого века эта проблема была частично решена с помощью стандартизации, введения допусков (требований к комплектующим для обеспечения их взаимозаменяемости), методов метрологии и предельных калибров, инспекций и контроля качества, а также проведения коррекций и корректирующих действий. Все это в целом стало основой деятельности по управлению качеством при производстве продукции.

При разделении труда мало кто думал о том, как собирать результаты труда, и почти никто не думал о том, как собирать процессы и системы. Поэтому со временем на первый план вышли потери, связанные с несобираемостью процессов и операций в систему процессов из-за их вариабельности, разных уровней рисков несоответствий, рассинхронизации процессов по фазе (времени начала и завершения) и по периоду (длительности выполнения). Такие нарушения приводили к браку, авариям, увеличению времени операций. Возникли потери ценности, времени, денег и других ресурсов.

На данном этапе были определены соответствующие требования к процессам. Появилась необходимость использовать межоперационный контроль качества как фильтр, без которого процессы просто «заражали» друг друга [4]. Получили развитие методы статистического приемочного контроля. Но этот фильтр все же был «дырявым»: при любом контроле остается вероятность пропуска несоответствий, и часто очень высокая. Возникали избыточные затраты времени на контроль. Решением проблемы стали приведение процессов в управляемое (стабильное) состояние, определяемое на основе контрольных карт, и применение универсальных показателей качества процессов в виде индексов воспроизводимости и пригодности их нормирования [5]. Для реализации данных подходов нужна была систематическая работа по выявлению несоответствий и их причин, а также проведению корректирующих действий — от простых методов анализа данных до способов анализа рисков в конструкции изделия и технологических процессах [6], методик планирования экспериментов, регрессионного анализа и других подходов, впоследствии сформировавших методологию встроенного качества [7, 8].

Для снижения потерь, связанных с рассинхронизацией процессов во времени, были сформулированы и классифицированы основные их типы. Семь видов потерь сформулировали еще японцы при развитии TPS, сейчас список потерь в бережливом производстве (БП) дополнен, он перекликается с вопросами качества, управления и вовлечения персонала, разработаны принципы и методы БП. 

В 1980-х гг. особое внимание стало уделяться проблемам межфункциональных взаимоотношений (борьба за влияние и ресурсы, избыточные совещания и т.д.). Следует отметить, что существовавшие тогда СМК были построены в логике прямых связей, т.е. сигналом для действий в них являлись приказы, задания, требования. Поэтому особые сложности возникали в обратных связях. Действия с несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие меры, предполагающие межфункциональное взаимодействие, затрагивали автономные подразделения, упирались в барьеры и даже конфликты между подразделениями, что существенно нарушало информационные процессы. Соответственно, появилась необходимость в создании межфункциональных рабочих групп, организации людей, выделении и распределении ресурсов на эту деятельность, сохранении результата.

Для решения этих задач была создана надфункциональная система менеджмента, устанавливающая взаимодействия подразделений через объединение их в межфункциональные процессы. Так возникли аспектные системы для решения специфичных задач по различным направлениям: качество, безопасность, стоимость, экология, энергосбережение и др.

Создание надфункциональной СМК позволило решать задачу радикального уменьшения потерь, связанных с дефектами и несоответствиями. При этом была расширена зона ответственности СМК: в нее вошли вопросы ремонта и обслуживания оборудования, управления персоналом и ряд других. Можно сказать, что подход, рожденный в СМК и основанный на понятии соответствия (несоответствия) требованиям, в силу опережающего развития этих систем распространился на многие сферы, выходящие за пределы управления качеством.

Деятельность в рамках СМК включала как прямые, так и обратные связи — действия как отклик на несоответствия, на потери. Использование в рамках таких систем риск-менеджмента и аудитов как инструментов предупреждения потерь позволяло инициировать необходимые действия (предупреждающие появление потерь) до возникновения несоответствий в продукции. 

Развитие систем менеджмента выявило проблему несогласованности мотивов и интересов работников и целей системы, доказав целесообразность создания встроенных систем мотивации. Решения в данном вопросе уже существуют, но повсеместно пока не применяются.

Также потери возникают при взаимодействии (или отсутствии взаимодействия) аспектных систем (качества, БП, экологии, охраны труда, энергоэффективности и др.). Они связаны с несогласованностью, а иногда и разнонаправленностью целей данных структур. Например, для обеспечения экологичности и безопасности могут потребоваться дополнительные ресурсы, операции, которые с точки зрения БП могут рассматриваться как не добавляющие ценности конечному потребителю. Параллельное существование разных аспектных систем в одной организации приводит также к дублированию деятельности, документации, аудитов и инспекций. Решением проблемы является выстраивание интегрированных систем менеджмента.

На сегодняшний день из-за объединения организаций в вертикально интегрированные структуры остро встал вопрос о потерях, возникающих при взаимодействии отдельных систем в разных юридически обособленных организациях. Актуальными становятся проблемы управления такими структурами с минимальными потерями и наибольшей результативностью с учетом сложности создаваемой продукции и гигантских масштабов сетей поставок. Реализация подхода «система систем» может помочь в решении этих задач.

ГОРИЗОНТАЛЬ И ВЕРТИКАЛЬ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Как видно из истории развития подходов к управлению качеством, основной акцент в них был сделан на процессах создания продукции, в том числе разработки и технологии, производственных процессах. Поиск потерь в основном осуществлялся по горизонтали управления. Вертикаль управления и вопросы декомпозиции целей и ресурсов затрагивались в меньшей степени, хотя целеполагание, развертывание целей и оценка результатов предусмотрены в аспектных системах менеджмента. Важно понимать, что потоки по вертикали и по горизонтали принципиально различаются. Для потоков по вертикали основой является каскадирование, декомпозиция целей и обратная связь (сборка, свертка результатов). Горизонталь и вертикаль управления представлены на рис. 2 в виде кроссмодели управления.

Рис. 2. Кросс-модель управления

На верхнем уровне управления (для собственников и инвесторов) бизнес — это «машина, делающая деньги». Важно рассматривать компанию в целом, с точки зрения потока денег в единицу времени на выходе по отношению к потоку на входе. На данном уровне основными являются финансово-экономические модели, обладающие уникальной способностью к свертке, скаляризации в универсальный параметр — деньги. При этом размерность параметров управления на каждом следующем уровне каскадирования может увеличиваться на порядки, поскольку объекты управления при продвижении сверху вниз становятся более детальными. Так, размерность параметров управления на уровне финансовых моделей — десятки единиц, а на уровне производственной модели это могут быть десятки и сотни миллионов параметров (сырье, характеристики продукции, процессов и отдельных деталей, время выполнения операций и т.д.).

Потери при каскадировании по вертикали связаны со сложностью, высокой размерностью моделей, незнанием и непониманием, например, того, как ресурсы на входе преобразуются в финансово-экономические результаты организации, как отдельные функциональные подразделения влияют на их получение.

В модели бюджетирования для разных подразделений бюджеты могут быть либо недостаточными для функциональных направлений, либо избыточными. Избыточные финансы и натуральные ресурсы не возвращаются: они прячутся или растрачиваются впустую. Связано это зачастую с практикой распределения по принципу прецедентов прошлых периодов, а также с учетом взаимоотношений, психологической борьбы между подразделениями, боязнью недостаточности ресурсов, желанием иметь «подушку безопасности» и отсутствием моделей страхования рисков внутри организации. Чтобы избавиться от таких потерь, необходим переход к бюджетированию по количественным моделям, постоянно уточняемым от цикла к циклу, и страхованию рисков недостатка финансов и натуральных ресурсов.

Решение этих задач состоит в понимании модели бизнеса как кросс-функциональной7, с акцентом при управлении (поиске потерь) и на горизонталь, и на вертикаль. Необходима система, которая будет уже больше, чем СМК, — например, система менеджмента эффективности бизнеса. В нее обязательно должен быть заложен цикл улучшений, охватывающий и горизонталь, и вертикаль, согласованный с циклом управления предприятием. Для этого деятельность по улучшению должна носить циклический характер и в конце каждого цикла (месяц, квартал, год) завершаться изменениями параметров системы управления, которые вносятся во все методики управления на всех уровнях и на следующем цикле управления используются для планирования бизнеса. Далее циклы повторяются.

На горизонтальном уровне изменения в параметры системы управления после улучшений вносятся часто: пересматриваются конструкция, технология, инструкции по выполнению операций. Но не происходит изменений в процессах планирования, бюджетирования, распределения ресурсов. Происходит разрыв двух действующих в организации циклов: цикла управления и цикла улучшения.

Терминологическое замечание. Для горизонтальной составляющей системы управления мы используем понятия как прямых процессов, т.е. направленных на создание ценностей, включая обменные процессы (обмен ценностями), идущих от производителя к потребителю, так и обратных, протекающих от потребителей к истокам процессов создания, — это процессы обратных связей, корректирующих действий, в том числе инициированные предложениями работников, а также обоснованные риск-менеджментом.

Для вертикальной составляющей мы используем понятия нисходящих и восходящих потоков и каскадов, на границах которых происходят процессы декомпозиции целей и средств (финансовых и натуральных) и процессы агрегирования (сжатия размерности) информации, исходящей от производственной системы к финансовой системе через систему менеджмента.

КРОСС-ЦИКЛИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА

Общая модель, включающая эти два цикла, основана на дуальном8 управлении. В своей регулярной деятельности (цикл управления) организация использует нормативно-справочную информацию, сформированную ранее и включающую, например, нормативы трудоемкости, себестоимости, времени выполнения операций, уровень качества и т.д. Данная информация является основой для планирования, в том числе финансовоэкономических показателей. При этом в оперативной деятельности по улучшению, поиску и устранению потерь не уделяется достаточно внимания планированию и целеполаганию: происходит подбор кайдзенов, которые не часто приводят к улучшениям, видимым на финансово-экономическом уровне.

Применительно к бизнес-организациям и системам кросс-циклическая модель управления (рис. 3) должна охватывать циклы управления и улучшения как по вертикали, так и по горизонтали и включать следующие шаги.

Рис. 3. Кросс-циклическая модель управления

• В начальный период фиксируется управленческая модель, основанная на всей накопленной и обобщенной ранее информации. Эта модель должна вводить такие параметры управления, как, например, выработка, время цикла, производительность труда, уровень несоответствий, потери от брака, себестоимость продукции, фонд оплаты труда, затраты на маркетинг и др., устанавливать для них нормативы и связывать с ними цели бизнеса, рентабельности инвестиций. Со своей стороны, параметры управления должны стать основой для определения целей по улучшению и снижению потерь. Планирование, распределение бюджетов, ресурсов, постановка целей осуществляются на основе закрепленных в модели параметров и нормативов.

• При реализации бизнес-плана (цикла управления) одновременно выполняется цикл улучшений, а также происходят изучение и улучшение моделей управления, бюджетирования, распределения ресурсов, вовлечения персонала, страхования и т.д.

• Исключение потерь и их причин должно приводить к появлению новых стандартов, технологий, инструкций, процедур, а также пересмотру нормативов, бюджетов подразделений, величины фонда оплаты труда и принципов его распределения, которые фиксируются в модели для нового цикла улучшений.

Знания о модели управления в организации никогда не являются окончательными и должны оставаться предметом постоянного исследования. Необходимо направлять усилия на ее улучшение, причем это должно быть заложено внутри самой модели.

Мы предлагаем рассматривать следующую общую модель работы с потерями (менеджмента потерь), основанную на цикле PDCA:

• планирование (Plan):

• определение целей для устранения потерь (для этого необходимо выявить области, где могут возникать потери, оценить размеры потерь для установления приоритетов по улучшению и целей),
• определение целей по улучшению на основании проведенного анализа существующих параметров управления и установленных для них нормативов,
• организация деятельности по достижению снижения потерь (обеспечение ресурсами, определение мотивации к снижению потерь в приоритетных областях, установление формата отчетных документов и т.п.);

• действия (Do) — выполнение проектов по улучшению, применение различных методов, в том числе БП, методов решения проблем и т.д.;

• мониторинг и анализ (Check) — оценка полученных улучшений, величины снижения потерь, расчет новых нормативов;

• реагирование (Act):

• стандартизация полученных результатов, введение в действие новых процессов и процедур,
• сохранение новых знаний о продукции, процессах, системе, бизнес-модели, взаимоотношениях и обобщение информации, полученной ранее в результате всех предыдущих циклов улучшений,
• внесение изменений в модель и параметры управления (продукцию, процессы, стандарты, процедуры, нормативно-справочную информацию, организационные отношения, а также финансово-экономические и бизнес-модели компании).

Таким образом, устранение потерь происходит в рамках дуальной модели, при этом одновременно реализуются циклы управления и улучшения.

***

Предложенная концепция менеджмента потерь в масштабах компании (организации) обобщает подходы, сложившиеся в менеджменте качества и Leanменеджменте. В рамках кросс-циклической модели бизнеса реализуются как дуальная схема управления (управление бизнес-процессами, основанное на параметрах и нормативах, например: трудоемкость, времена циклов, производительность труда, уровень качества и т.п.), так и программы исследования и улучшения, в том числе снижения потерь времени, ресурсов, денег, в результате чего на следующий цикл управления бизнес-процессами устанавливаются новые нормативы и используются новые справочные данные. Модель особенно полезна при выполнении процессов преобразований, осуществляемых в эволюционном стиле. Однако возможности системы, как и любого системного подхода, ограничиваются стохастичностью и непредсказуемостью контекста. Последняя проблема находится в центре внимания многих специалистов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Качество и экспоненциальный век // Стандарты и качество. — 2020. — № 10. — С. 78—83.

2. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Качество и экспоненциальный век. Смогут ли компьютеры и роботы понять, что такое качество? // Стандарты и качество. — 2020. — № 11. — С. 12—17.

3. Адлер Ю.П. Введение в планирование эксперимента / М.: Металлургия. — 1969. — 158 с.

4. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. / СПб. — 2009.

5. SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с. (офиц. двуязычное издание).

6. FMEA. Анализ видов и последствий отказов. Справочное руководство. FMEA конструкции. FMEA процесса. Дополнительный FMEA для мониторинга и отклика системы. — AIAG & VDA. 1-е изд., июнь 2019 года. — 237 с.

7. Кочетков Е.П., Шашков В.В. Методология предупреждения отказов на этапах проектирования продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции. Руководство для менеджеров и специалистов автосборочных предприятий, их поставщиков и не только для них / Н. Новгород: ООО  СМЦ «Приоритет», 2010. — 68 с.

8. Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции. Методы «встроенного качества» // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 1. — С. 30—34.

9. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Подход «система систем» (System of Systems) и его применение для повышения эффективности в менеджменте и бизнесе) // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 54—58.

10. Грачев А.Н., Касторская Л.В., Воинова Е.Г. Практическая реализация подхода «система систем» (SoS) // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 60—55.

11. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Тюленева Г.А. Менеджмент качества в холдинговых структурах. Цели, задачи, менеджмент ― элементы и основные механизмы // Материалы 62- о Конгресса Европейской организации по качеству. — Париж, Франция. — 2018.

12. Лапидус В.А. Система систем. Внедрение СМК в холдингах // Материалы Форума качества и инноваций. — Шанхай, Китай. — 2018.

13. Фельдбаум А.А. Теория дуального управления // Автоматика и телемеханика. — 1960. — Т. 21. — Вып. 9. — С. 1240—1249.

Информация о материале

Создано: 17 февраля 2021

Просмотров: 3250

• Методы менеджмента качества/02 2021

А.Н. Грачев, Л.В. Касторская, М.Б. Рыжков

Главная цель национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости»— обеспечить к 2024 г. темпы прироста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год. Соответствует ли этому внутренний потенциал роста компаний? Какими факторами ограничивается этот рост? Какие управленческие и инвестиционные стратегии способствуют достижению целей по повышению производительности труда и эффективности бизнеса? Свои ответы на эти вопросы предлагают специалисты ООО «Центр «Приоритет», компании — консультанта предприятий, участвующих в национальном проекте.

Скачать статью целиком 

УРОВЕНЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Национальный проект нацелен прежде всего на стимулирование предприятий к повышению производительности труда, снятие лишних административных барьеров и развитие экспортного потенциала. Главный целевой показатель нацпроекта — ежегодный прирост производительности труда на средних и крупных предприятиях несырьевого сектора экономики. Его планируется довести c 1,4% в 2018 г. до 5% в 2024 г. (табл. 1). 

Таблица 1

Целевые показатели национального проекта [2]

(1) Базовые несырьевые отрасли: промышленность, сельское хозяйство, транспорт, торговля, строительство. Их подробный состав представлен в методике Минэкономразвития [3].

(2) На основании базового прогноза Минэкономразвития, без учета вклада национального проекта. 

(3) Целевой показатель достигается в том числе за счет реализации других мер экономической политики.

Предприятиям — участникам нацпроекта, помимо льготного финансирования и целевого обучения управленческих и исполнительских кадров, предоставляется бесплатная консультационная поддержка, занимающая, как правило, около полугода. Ее важнейшая составляющая — аналитическая работа.

В рамках нацпроекта производительность труда оценивается по величине добавленной стоимости в расчете на одного занятого [2, 3]. На сегодняшний день в исследуемой группе предприятий Нижегородской области, отобранных для участия в проекте, она относительно невысока — в среднем 1,255 тыс. руб. (около 18 тыс. долл.) на чел. в год (рис. 1). Для сравнения: на предприятиях развитых стран этот показатель составляет более 100 тыс. долл. на чел. в год. Как видим, наше отставание по уровню производительности труда остается значительным.

Рис. 1. Производительность труда по добавленной стоимости (расчет выполнен в соответствии с методикой Минэкономразвития России [3]

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Для обеспечения целевой динамики производительности труда в среднем по всему несырьевому сектору (см. табл. 1) необходимо, чтобы ее рост на предприятиях — участниках нацпроекта был существенно выше. Ориентирами здесь служат следующие значения темпов прироста: в первые три года — 10, 15, 30% к базисному уровню, в дальнейшем — 5% в год.

В связи с этим важным показателем служат обязательства по росту производительности труда, которые принимают на себя сами предприятия. Исследования показали, что большинство предприятий не стремятся ставить амбициозные цели и планируют рост производительности труда, ориентируясь на указанную выше минимальную планку. Это не самые высокие обязательства, учитывая отставание от показателей стран-лидеров и замысел национального проекта повысить производительность и конкурентоспособность отечественного бизнеса на международных рынках.

Казалось бы, у предприятий — участников нацпроекта есть поддержка государства, апробированные методики, неплохие решения по развитию производственных систем. Что в таком случае их сдерживает? Специалистами Центра «Приоритет» по заказу министерства промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области была разработана эксклюзивная методика оценки потенциала роста компании, апробированная в ходе исследований целевой группы из 10 предприятий. Данная разработка стала продолжением идеи «гарантии качества» [4]. Ее применение позволяет ответить на три взаимосвязанных вопроса: насколько компания в принципе способна расти? Какие механизмы, обеспечивающие этот рост, созданы на предприятии? Какие внутренние факторы будут ограничивать рост?

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РОСТА КОМПАНИИ

Методика основана на выделении следующих шести ключевых факторов роста предприятия:

1. стратегический менеджмент;
2. управление производственной системой;
3. управление продуктами, качеством и инновациями;
4. маркетинг (все, что связано с продвижением на рынке);
5. управление персоналом и корпоративная культура;
6. совершенствование системы менеджмента.

Источниками информации для оценки потенциала роста по каждому из указанных факторов послужили:

• данные финансовой отчетности предприятия за предшествующий год;
• карточка «О предприятии в цифрах» (обязательный документ в нацпроекте — приложение к соглашению с предприятием);
• дополнительные данные о предприятии (12 количественных показателей);
• чек-листы (заполняются уполномоченными на предприятии).

По результатам анализа все исследованные предприятия были отнесены к одной из четырех групп по уровню потенциала роста (табл. 2). 

Таблица 2

После построения инфографики (рис. 2), на которой отражено соотношение потенциала роста и обязательств компаний по увеличению производительности труда, стало очевидно, что лишь в редких случаях обязательства лежат в диапазоне возможностей роста. Иными словами, предприятия принимают на себя такие обязательства, которые не обеспечиваются внутренними источниками и механизмами их развития.

Рис. 2. Цели и прогноз прироста производительности труда на предприятиях Нижегородской области, участвующих в национальном проекте, на 2020 г. (прогноз получен с помощью региональной системы мониторинга и анализа производительности труда)

На основе данной методики специалистами Центра «Приоритет» было изучено 33 компании, примеры результатов исследований представлены на рис. 3. Как видим, для ряда предприятий возможным ограничением роста является производственная система — скорость поставки, длительность производственного цикла, производственные запасы и др. Однако чаще сдерживающими становятся другие факторы — отсутствие или непроработанность стратегии управления продуктами, качеством и инновациями, вовлечения и мотивации персонала, системы менеджмента в целом (рис. 4).

Рис. 3. Примеры текущего уровня развития предприятий на основе комплексной оценки потенциала роста

Рис. 4. Пример оценки текущего потенциала роста и возможностей его развития по направлениям

В связи с этим встала задача выяснить, какие инвестиции и в каком объеме нужны, как правильно их структурировать для обеспечения необходимого роста производительности труда.

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПАКЕТЫ

Для решения этой задачи было введено понятие «инвестиционный пакет» и разработаны их виды со следующим наполнением.

Пакет Money. Включает денежные инвестиции, необходимые для роста бизнеса, увеличения объемов производства, создания новых рабочих мест и их оснащения, развития маркетинга и продвижения продуктов, финансирования программ по улучшению, а также для возмещения дополнительных затрат по оплате труда в соответствии с целями по росту производительности (например, на 10, 15, 30% к базисному году и обеспечение ее дальнейшего роста на 5% ежегодно).

Пакет Smart. Включает все инвестиции, связанные с развитием организации, в том числе в обучение и развитие управленческого звена и персонала предприятия, с финансированием консалтинговой поддержки и др. Формируется в зависимости от потенциала роста производительности труда. Пакет направлен на развитие/преобразование предприятия, в том числе системы менеджмента и ее подсистем.

Пакет Smart + Money. Сумма и состав инвестиций на развитие/преобразование предприятия, увеличение добавленной стоимости и затрат на труд в рамках реализации программы роста производительности труда в соответствии с установленными целями (например, на 10, 15 и 30% к базисному году и обеспечение ее дальнейшего роста на 5% ежегодно). Учитывает ежегодное снижение стоимости пакета Money по результатам развития/преобразования предприятия за счет пакета Smart.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Заключительный этап анализа, проведенного специалистами Центра «Приоритет», — имитационное моделирование перспективных сценариев развития предприятия в зависимости от исходных условий.

Важным свойством имитационных моделей служит возможность изменять исходные условия по усмотрению пользователя, что позволяет ему сравнивать различные инвестиционные сценарии и выбирать из них наиболее приемлемый. В качестве примера на рис. 5 представлены результаты расчетов на 2022 г. для предприятия категории С со следующими характеристиками по состоянию на 2019 г.:

• годовая выручка — 1200 млн руб.;
• среднесписочная численность персонала — 148 чел.;
• производительность труда — 2,074 млн руб./чел. в год.

Рис. 5. Моделирование инвестиционных сценариев для предприятий с потенциалом роста уровня С (годовые показатели на третий год реализации нацпроекта) 

Результаты расчетов показывают, насколько в перспективе может вырасти даже такая компания, которая сегодня имеет скромные возможности для развития. Очевидно, что наивысший рост достигается при применении пакета Smart + Money — комплексного инвестирования в развитие производства, оснащение, продвижение продукта на рынке, а также в обучение руководства и персонала, в развитие системы менеджмента в целом.

В случае применения пакета Money, предполагающего только финансовые инвестиции в увеличение объемов производства без учета повышения уровня зрелости компании, ожидаемый рост значительно скромнее. Так, компания, инвестирующая только в новое оборудование и найм новых сотрудников, неизбежно достигнет пределов роста, ограничиваемого возможностями системы менеджмента, маркетинга и других ее подсистем. Возможно, такая компания по производительности труда сможет вырасти на требуемые нацпроектом 10—15% в первый год. Однако если она хочет вырасти на 50% и продолжать эффективно расти в будущем, то должна качественно измениться. В противном случае вскоре темпы роста производительности труда замедлятся, будет достигнут предел роста, и эффективность может начать снижаться.

На рис. 6 представлен расчет инвестиций, необходимых для достижения целей предприятия по росту производительности труда. Эти сравнительные результаты могут быть проинтерпретированы двояко:

• как сравнение двух разных предприятий соответственно с различным потенциалом роста;
• как сравнение двух разных инвестиционных сценариев развития одного и того же предприятия.

Рис. 6. Расчет инвестиций, необходимых для достижения целей предприятия по росту производительности труда (на 10, 15, 30% к базисному году и дальнейшему росту на 5% ежегодно) в зависимости от потенциала роста

Прокомментируем вторую интерпретацию. Верхний график показывает динамику инвестиционных затрат компании с низким потенциалом роста (уровень С), нижний график отражает ситуацию изначально более высокого потенциала роста (уровень В). Видно, что во втором случае объем необходимых инвестиций для достижения одинаковых целей значительно меньше, что объясняется более высокими возможностями использования одних и тех же вложений, меньшими потерями, а также знаниями организации, позволяющими использовать инвестиции эффективнее.

СТРАТЕГИЯ «ТРЕХ СИЛ»

Вспомним слова доктора Деминга: «Ошибочно полагать, что эффективное производство продукции и услуг само по себе обеспечит компании платежеспособность и высокую конкурентоспособность. Часто организация испытывает кризис или даже терпит крах, если она производит не тот продукт или предлагает не те услуги, несмотря на усердие ее сотрудников, применение статистических методов и иных средств повышения эффективности» [5].

Действительно, не следует стремиться к тому, чтобы «более эффективно» производить некачественный и/или бесполезный продукт. Чтобы этого не произошло, предприятию необходимы согласованные между собой стратегии по каждому направлению, нужна программа проектов, направленных на долговременный устойчивый рост производительности.

В связи с этим эксперты Центра «Приоритет» предлагают компаниям использовать сбалансированную стратегию «трех сил»: процессы, продукты, маркетинг (рис. 7).

Рис. 7. Переход от неэффективных стратегий («продуктовой», «процессной», «маркетинговой») к эффективной стратегии «трех сил»

Интенсивное развитие одной из них не будет способствовать столь же интенсивному развитию бизнеса, поскольку остальные силы начинают ограничивать рост или не поддерживают его. Все они представляют собой важные компоненты единой стратегии и процессов, объединенных в производственную систему и систему менеджмента. Совместное действие этих сил должно быть согласовано и сбалансировано, обеспечивая поступательный органический рост производительности труда и эффективности бизнеса.

РЕЗЮМЕ

Производительность труда зачастую рассматривается как один из многих показателей деятельности предприятия. Специалисты ООО «Центр «Приоритет» обращают внимание, что производительность труда — не «обычный» показатель, а системный индикатор, раскрывающий многие смыслы и структурные связи в задаче эффективного развития компаний. В большинстве ситуаций именно системный подход способствует решению сложных проблем и помогает добиться максимальной продуктивности. Его применение в практике менеджмента организаций требует всестороннего и постоянного анализа многочисленных факторов, выбора адекватного сценария развития предприятия, что позволит обеспечить успешную реализацию национального проекта «Повышение производительности труда и поддержка занятости».

ИСТОЧНИКИ

1. Как повысить производительность труда? Дискуссия о национальном проекте // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 12. — С. 8—14.
2. Паспорт национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24 сентября 2018 г. № 12.
3. Методика расчета показателей производительности труда предприятия, отрасли, субъекта Российской Федерации. Утв. приказом Минэкономразвития России от 28 декабря 2018 г. № 748.
4. Лапидус В.А. и др. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Замысел «гарантии качества». Две проекции СМК // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6. — С. 34—39.
5. Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 420 с