Публикации

Информация о материале: Создано: 06 октября 2020; Просмотров: 3405

Business Excellence/10 2020

А.Н. Грачев, Л.В. Касторская, Е.Г. Воинова

Система систем

Основные идеи и элементы, заложенные в подход SoS, и область его применения приведены в статье «Подход «система систем» (System of Systems) и его применение для повышения эффективности в менеджменте и бизнесе» в этом номере. В данной статье мы рассмотрим историю возникновения подхода, его развитие и применение при создании корпоративных систем менеджмента и проведении преобразований.

В настоящее время системы менеджмента (СМ) организаций — это сложные социотехнические системы, в которых комплексно решаются вопросы управления безопасностью, качеством, энергоэффективностью, маркетингом, финансами, персоналом и другими аспектами для достижения целей бизнеса. Применение стандартных моделей для создания СМ, объединяющих несколько организаций (холдингов, кластеров), в условиях быстро меняющейся внешней среды зачастую приводит к созданию негибких, инерционных и неэффективных систем. Быстро реагировать внутри организации, принимать оптимальные решения невозможно без тонкого выстраивания взаимодействия всех элементов (дочерних обществ), используя многочисленные информационные потоки, количество которых нелинейно растет с увеличением уровней управления и функций. Это приводит к разрастанию управляющей структуры, усложнению целей и задач для элементов, увеличению объема и частоты их мониторинга и контроля, возникновению сбоев при предоставлении полной и достоверной информации и, как следствие, возрастанию рисков принятия неверных управленческих решений.

Со сложностями применения классических подходов к развитию СМ для таких структур специалисты Центра «Приоритет» столкнулись еще в конце 90-х гг. прошлого столетия. В то время на предприятиях России активно разрабатывались системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Такая задача стояла и перед руководством «АвтоВАЗа», которое понимало, что в классическом варианте СМК для всего автогиганта будет громоздкой и неуправляемой. Поэтому рабочей группой из специалистов Центра «Приоритет» и руководителей по качеству завода, В. Кокотова и Г. Юнака, была предложена и реализована идея создания автономных СМК для каждого цеха, представлявшего собой, по сути, предприятия среднего размера. Выработка общих политики и целей по качеству, координация, мониторинг и аудит остались за дирекцией по качеству всего завода. Но главное заключалось в том, что ответственность за «свои» СМК (развертывание целей, управление качеством внутри цехов, сертификацию СМК) возлагалась на руководство цехов, с учетом общих целей по качеству всего завода, объемам, срокам поставок, снижению затрат, удовлетворенности автовладельцев, повышению привлекательности бренда компании. Кроме того, для выполнения этих целей между цехами, участвовавшими в создании единого продукта — автомобиля, устанавливались взаимоотношения типа «поставщик — потребитель», а функция регулирования этих отношений оставалась за дирекцией по качеству автогиганта. Эти идеи далее и были положены в основу подхода SoS.

В начале 2000-х гг. в России проводилась структурная реформа на железнодорожном транспорте в крупнейшей транспортной компании ОАО «РЖД», в результате которой в 2008 г. была создана сложная разветвленная иерархическая структура, каждый объект которой (филиал или ДЗО*) имел свои цели, задачи и многочисленные информационные и материальные связи. А дирекция во главе с президентом компании должна была координировать и выстраивать между филиалами и ДЗО отношения для достижения поставленных целей. Именно в то время, работая над проектом по разработке функциональной стратегии в области качества, возглавляемым Б. М. Лапидусом, начали формироваться основные идеи подхода. Термин «SoS» применительно к системам менеджмента был введен позднее, в 2012 г., при совместной разработке концепции в области качества со специалистами ГК «Росатом» и непосредственном участии Д. Павлова и К. Грабельникова. Тогда в явном виде был концептуально сформулирован подход SoS и появилось видение его практической реализации при построении корпоративной СМК.

На протяжении многих лет предприятия атомной отрасли функционировали автономно, в т. ч. в рамках СМК, поэтому считать их подсистемами корпоративной системы управления качеством ГК было нецелесообразно. Была предложена четырехуровневая модель управления качеством, представленная на рис. 1.

Рис.1 4хуровневая модель управления 10 2020

Было принято решение, что управляющая компания (УК) не будет напрямую вмешиваться в деятельность СМК дивизионов и организаций, а будет осуществлять управление через:

общую политику, цели и требования в области качества, учитывая специфику атомной отрасли;
стандарты на методы управления качеством и критерии поколений СМК организаций. Понятие поколений СМК организаций было введено для их ранжирования и установления специфических требований/целей ГК к организациям;
требования к дивизионам по управлению потоком создания ценностей и качеством в цепях и сетях поставок при создании объектов использования атомной энергии;
методы мониторинга эффективности и результативности СМК дивизионов и организаций (методы выборочного аудита);
положение по культуре безопасности, качества и эффективности;
управление знаниями и организацию соответствующего обучения.

По сути, УК взяла на себя функцию регулирования отношений всех участников этой сложной системы для достижения целей и получения синергетического эффекта. Такой подход, повышая ответственность организаций за обеспечение безопасности, качества продукции и эффективность своей деятельности, способствует снижению объемов контроля со стороны УК, сокращению трансакционных издержек при одновременном повышении эффективности управления на различных уровнях (по вертикали) и в цепях поставок (по горизонтали).

Далее подход SoS развили и обосновали для решения задач управления качеством в авиационной отрасли. В 2014–2015 гг. по заказу Минпромторга России и в 2017 г. для НИЦ института им. Н. Е. Жуковского были проведены НИР, результатом которых стали концепция по управлению качеством в отрасли и макет системы гарантии качества. При создании концепции за основу была взята многоуровневая модель управления отраслью, был рассмотрен Департамент авиационной промышленности Минпромторга России, далее — независимые холдинги и корпорации, автономные организации, входящие в их контур управления, и нижний уровень — независимые организации — поставщики в цепи поставок. Выстраиваемая система объединяла независимые организации и государственные структуры, поэтому для нее были предложены новые механизмы управления (но основанные на идеях SoS):

директива качества (специфические требования, устанавливаемые на верхнем уровне, к организациям следующего уровня);
декларации организаций в качестве обратной связи (заявление высшего руководства о выполнении директив);
система ответственности (на основе «презумпции ответственности»);
подход «встроенное качество» и другие.

При экспертной апробации системы были получены положительные отзывы от представителей корпораций и организаций авиационной отрасли.

При создании корпоративной системы менеджмента в интегрированных структурах (ИС) в одном крупном российском холдинге, выпускающем продукцию военного назначения, также ыл применен подход SoS. Руководством холдинга была поставлена задача повышения операционной эффективности в масштабах ИС с применением технологии бережливого производства (БП) в соответствии с директивой Правительства Российской Федерации от 11.06.2015 г. № 3666п- П13 и группы ГОСТ Р по БП. Перед дирекциями по качеству и экономике стоял выбор между управлением преобразованиями производственной системы каждого из ДЗО или разработкой единого подхода к преобразованиям на основе SoS. При этом руководством учитывались следующие факторы: время, требуемое для освоения БП, ресурсы УК и ДЗО, риск неудачи, устойчивость достигаемых результатов во времени и ряд других. В итоге руководство совместно со специалистами Центра «Приоритет» выбрало второй вариант решения, разработало и реализовало модель управления эффективностью в рамках ИС (рис. 2). Важнейшей частью стала система менеджмента, отвечающая за бережливое производство (СМБП) и ряд показателей операционнойффективности.

Рис.2 Модель управления эффективностью 10 2020

Роль УК, объединяющей около 60 организаций в данной модели, была в определении единых требований к СМ и производственным системам ДЗО с сохранением их самостоятельности в постановке целей, способах их достижения, распределении ответственности и полномочий и т. д. Для обеспечения единства подхода и принципов в ходе преобразования производственных систем была с здана необходимая инфраструктура — система подготовки персонала, комплекс корпоративных нормативных и методических документов. В них УК представила укрупненную дорожную карту преобразований, установила единую систему показателей, процедуру их мониторинга через отчеты о самооценке и консультационные аудиты.

Дочерние организации отвечали за разработку собственных СМБП на основе корпоративных документов. При этом они имели возможность во внутренних нормативных документах установить порядок разработки и достижения целей на основе своей процессной модели, выбрать дополнительные показатели, учитывая при этом принятые в УК общие элементы для всех ее организаций.

Однако главным достижением можно считать обеспечение единства подхода, принципов, показателей и в итоге модели управления как единой целостной системы, состоящей более чем из 60 самостоятельных систем. В итоге в ИС была создана институциональная основа управления, в которой руководство может, используя механизмы системы менеджмента (через постановку целей и требования корпоративных документов), управлять эффективностью производственных систем организаций, согласованно действуя на двух уровнях: УК и ДЗО, а также развивать ее далее в следующих направлениях:

создание на этой базе корпоративных интегрированных систем менеджмента, например менеджмента качества и бережливого производства;
управление цепями поставок как в контуре управления ИС, так и внешними поставщиками;
управление жизненным циклом продукции, контрактами жизненного цикла и др.

В настоящее время перед многими ИС стоит задача создания интегрированной системы, объединяющей на корпоративном уровне как минимум деятельность по качеству и БП. И подход SoS здесь также применим. Предназначение корпоративной интегрированной системы менеджмента (КИСМ) — управление разработкой и развитием интегрированных СМК и БП дочерних обществ. Интегрированные системы менеджмента (ИСМ) организаций рассматриваются как самостоятельные автономные объекты с ответственностью руководителя организации перед потребителем и УК. Вмешательство во внутреннее управление ИСМ организаций осуществляется только при невыполнении требований, установленных УК, или получении сигналов от организаций о высоких рисках их недостижения. Управление этими самостоятельными объектами осуществляется посредством определения директивных требований, получения информации от организаций о выполнении этих требований, например, через декларацию или отчет. При этом целями КИСМ являются:

сбалансированное выполнение требований всех стейкхолдеров в части качества продукции и услуг, сроков исполнения заказов, выявление и снижение всех видов потерь;
устранение противоречий и исключение дублирования, возникающего при одновременном функционировании в организации СМК и СМБП.

КИСМ реализуется посредством применения системы нормативных документов и создания каналов обмена информацией как на уровне УК, так и на уровне организаций. На рис. 3 представлена схема информационного взаимодействия.

Рис.3 Схема информационного взаимодействия 10 2020

Что касается взаимодействия аспектных систем менеджмента СМК и СМБП в ИСМ организаций, они опираются на одну и ту же процессную модель, но имеют свои определенные цели и задачи, при этом системы взаимодействуют между собой как поставщик — потребитель (горизонтальные связи). Можно сказать, что СМК является поставщиком для СМБП, последняя требует высокого качества изготавливаемой продукции для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не дестабилизировали процессы, составляющие поток создания ценности. Таким образом, СМК должна обеспечивать изготовление продукции в соответствии с требованиями за счет снижения рисков и повышения возможностей процессов («встроенное качество»). СМБП — потребитель и приемщик от СМК «встроенного качества» для повышения эффективности потока создания ценности в организации. А ИСМ организации выступает как орган управления, устанавливая требования к системам и «правила игры», и как регулятор отношений между ними.

Также данный подход может быть применен при объединении независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи и при выстраивании региональной политики по работе с промышленными предприятиями, что в настоящее время и реализуется при создании кластера роста производительности труда в рамках реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».

В заключение хотелось бы отметить, что данный подход применительно к управлению качеством в холдингах неоднократно был предметом доклада В. Лапидуса на международных конференциях, в т. ч. на генеральной ассамблее Международной академии качества (МАК), где вызвал большую заинтересованность. А на 62-м Конгрессе по качеству EOQ в Париже он получил одобрение членов МАК и участников конгресса, что было отмечено в отзыве, направленном всем членам организации от лица Dr. Dalius Serafinas: «…Я хотел бы предложить анализировать не только корпорации, но и государства (как системы систем) и союзы государств (как системы систем высокой сложности). Потому что эти системы оказывают значительное влияние на бизнес и корпорации, а также на нашу жизнь…» Рассмотрение применения подхода SoS для экосистем, включая государство, — это следующий шаг в его развитии.

Информация о материале: Создано: 06 октября 2020; Просмотров: 2914

Стандарты и качество/10 2020

В.А. Лапидус, Л.В. Касторская, Д.И. Цвиркунов

Качество и экспоненциальный век

К настоящему времени специалистами в области качества проделана большая работа по осмыслению новых ролей и значений, а также места концепций качества в быстро меняющемся современном мире. Данная работа ведется на корпоративных, национальных и международном уровнях.

Ч. 1Скачать статью целиком

ВВЕДЕНИЕ

Большинство исследователей сходится в том, что проявившаяся в последней трети ХХ — начале XXI вв. феноменальная роль существующего понимания качества, его концепций, систем и методов в жизни людей (как частной, так и деловой), экономике и международных кооперациях становится менее значительной. Кроме того, наряду с блестящими достижениями в данной сфере, накопились проблемы и заблуждения при применении этих идей. Особенно сильно это заметно в странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия [1]. Также есть ограничения из-за неполной универсальности концепций и моделей качества, при наличии избыточных ожиданий от, например, применения стандартов на системы менеджмента качества. И все-таки специалисты считают, что концепции качества и в дальнейшем будут играть не менее важную роль в экономике и государственном управлении, а также в социальных отношениях и системах. Необходимо поставить новые цели и задачи в области качества, по-новому взглянуть на пути и способы их достижения, учитывая тенденции и прогнозы, связанные с новыми революционными индустриальными изменениями.

К. Шваб, основатель и президент Всемирного экономического форума, характеризует масштаб изменений, происходящих в настоящее время во всех сферах жизни, как беспрецедентный для истории человечества: «В отличие от предыдущих, эта промышленная революция развивается не линейными, а, скорее, экспоненциальными темпами» [2]. Многие эксперты считают, что речь идет не только о промышленной революции, а о принципиально новом этапе в истории человечества, на котором не только произойдут социальноэкономические сдвиги, но изменится сам человеческий вид. Об этом, в частности, в своих книгах говорит Ю.Н. Харари [3—5]. Мы остановимся на понятии «экспоненциальный век» (его влияние на аспекты управления обсуждалось в работе [6]), поскольку присущие ему процессы, кроме известных фактов ускорения всех производных, содержат в себе и переходы к качественно новым состояниям систем. Рассмотрим основные общемировые тренды и глобальные явления, являющиеся вызовами современности.

ТРЕНДЫ И ВЫЗОВЫ НОВОГО ВРЕМЕНИ

1. Ускорение процессов жизненного цикла продукции, возрастание роли инвестиций и инноваций в бизнесе и экономике в целом, придающих им экспоненциальный рост, но увеличивающих неопределенность и риски.

2. Появление огромных объемов информации и новых подходов к ее получению, хранению, обработке и использованию — облачные файловые хранилища, интернет-каналы для обмена информацией, искусственный интеллект, Big Data и др.

3. Углубление отношений «производитель — потребитель», заключение контрактов жизненного цикла. Интернет-торговля меняет отношения участников процесса, включая в них новые информационные аспекты и новые логистические схемы.

4. Реализация в отношениях «потребитель — поставщик» принципа «поставляйте нам только ценности, проблемы оставьте себе» (проблемы, связанные с доставкой, хранением, сервисом). Возрастание важности исследования ценностей, получаемых потребителем.

5. Усиление интеграции киберфизических систем и подключенных к интернету машин в производственные процессы, развитие интернета вещей (IoT).

6. Появление новых уровней производственных отношений, организации производства, управления цепочкой создания ценности. Выстраиваются новые отношения между заинтересованными сторонами, с акцентом на балансе их интересов. Становится популярным принцип win-win1.

Темой и проблематикой качества является сложность объектов, которая преодолевается через разделение целостного сложного объекта на части, выполнение самих процессов и их последующую сборку

7. Неразличимость продукции по потребительским, функциональным характеристикам в определенных ценовых нишах из-за рыночной конкуренции. Производитель вынужден делать акцент на узнаваемости продукции, предлагать дополнительные «комплименты».

8. Возрастание влияния государственных институтов и социума (в целом экосистемы) на создание ценности (и качества), большее взаимодействие в области качества в отношениях государства и бизнеса, общества и бизнеса.

9. Потребность владельцев и топ-менеджеров организаций в измерении качества через экономические и другие показатели, принятые в лин-менеджменте.

10. Возрастание значимости новых отраслей бизнеса, ориентированных на реализацию потребностей, связанных с внутренним миром человека, здоровьем и косметологией как факторами долголетия и красоты, а не реакцией на болезнь. Акценты делаются и на чувственные составляющие. Эмоции и чувства являются категориями потребления и соответственно категориями в понимании качества.

НОВЫЕ ЗАДАЧИ В КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА

Современная ситуация бросает вызов ученым и специалистам, работающим в области качества, заставляет пересмотреть старые и сформулировать новые концепции качества, адекватные появляющимся вызовам и трендам (на это работают многие коллективы профессионалов, в частности Международная академия качества и маркетинга ведет разработку манифеста качества [7]). Уже сейчас понятно, что следует:

пересмотреть принципы и модели, применяемые в области качества;
распространить понимание качества продукции на процессы, системы менеджмента, бизнес в целом, взаимоотношения заинтересованных сторон (в стандарте ИСО 9004:2018 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации» введено фактически понятие качества любого объекта. Но подход, на наш взгляд, требует обсуждения);
рассмотреть применимость принципов, моделей и концепций качества для создания сложных систем (социо-, технических), а также для целей управления;
учесть в трактовках качества вопросы увеличения скорости изменений.

Все перечисленные задачи требуют в первую очередь уточнения понятийного аппарата. И начать следует с определения термина «качество». Для этого нужно ответить на вопросы:

что же все-таки мы понимаем под качеством в общем;
надо ли вводить новые термины;
действительно ли существующее сейчас понимание качества не помешает, а поможет выстроить новые модели, концепции бизнеса, отношений заинтересованных сторон и учесть все вызовы экспоненциального века?

ГОСТ Р ИСО 9000—2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» определяет качество как «степень соответствия присущих характеристик объекта требованиям». Это определение вызывает много вопросов, главные из которых: откуда берутся требования, кто их автор и есть ли качество объектов при отсутствии к нему требований?

Вспомним для начала, как появилось понятие индустриального качества [8]. Еще несколько веков назад основой производства была организационная форма мастерских — работа мастера и учеников, в рамках которой качество основывалось на понимании его мастером. Собственно, тогда говорили даже не о качестве продукции, а о шедеврах, совершенстве. Мастер видел результат целостно (холистически) и разделял на части (детали, элементы, операции), необходимые для его создания, обучал, выдавал задания ученикам, помогал, вместе с ними разрешал трудности и принимал промежуточный результат, участвуя в каждом шаге создания шедевра.

При переходе к цеховому принципу работы возникло разделение труда и, как следствие, — ответственности и требования. Появилась необходимость введения понимания качества разделенного труда. Мастера постепенно превращались в своего рода персонажей: лидеров, организаторов, инженеров, контролеров. Теперь требовалось разделить шедевр (сложный объект) на части (простые элементы), установить требования к ним, а затем собрать (часто через подбор элементов) результат. Появились проблемы «несобираемости» и связанные с этим экономические потери. Это фактически и потребовало развития управления и менеджмента качества. Проблемы на этом этапе были решены через стандартизацию, введение понятия «допуск», изобретение калибров для контроля качества.

Однако на следующем этапе развития обусловленные разделением труда проблемы проявились в высоких уровнях дефектности, длительных простоях, излишних запасах и внутренней конфликтности (из-за выявления причин этого, но чаще — просто определения виновных). Решение было найдено в «сборке» процессов с учетом их вариабельности через нормирование возможностей (индексы Ср, Cpk и др. [9]), а также через синхронизацию в бережливом производстве (канбан, супермаркет и т.п.). То есть задача от «сборки частей» была поднята до уровня «сборки процессов».

С течением времени проблемы разделения труда проявились на уровне менеджмента в виде несобираемости результатов функциональных подразделений, межфункциональных конфликтов, интриг, потери информации, а также в непринятии своевременных решений и огромном количестве совещаний, которые не только не уменьшали потери, но создавали новые — потери рабочего времени. Преодолеть эти проблемы удалось благодаря новым принципам менеджмента, сформулированным в концепциях всеобщего качества: TQM2 и моделях делового совершенства, например EFQM3 [10]. На текущем этапе мы решаем проблемы плохой собираемости деятельности в холдингах, цепях поставок, улучшая их «сборку» через подход «система систем» (SoS) [11].

Таким образом, видно, что проблема сложности объекта (продукции, процессов ее создания, организационных структур, взаимодействий) преодолевалась через разделение его на части (детали, процессы, функции, подсистемы и системы), их создание и последующую «сборку», что приводило и, как правило, приводит к потерям ценности, качества, денег и времени. Устранение этих потерь до сих пор является центральной задачей бизнеса, экономик, которую и следует считать главной задачей теории и практики качества.

НЕДОСТАТКИ В СУЩЕСТВУЮЩЕМ ПОНИМАНИИ КАЧЕСТВА

В современной модели понимания качества мы видим несколько недостатков.

1. Игнорирование способности человека видеть, воспринимать сложные явления целостно, используя для этого комбинацию рационального и интуитивного4. Простые наблюдения говорят о том, что выбор и принятие решений (в том числе в сделках обмена товара на ценности) часто происходят на основе целостного (холистического) восприятия объекта, формируемого человеком как с учетом рационального описания («присущих характеристик»), так и на основе эстетического восприятия, комфорта, чувств меры и стиля («душа лежит», «нравится — не нравится» и т.д.), которые люди используют как интегративные скалярные (или малоразмерные) измерители для сложных и многоаспектных явлений. Многие исследователи жалуются на то, что потребители руководствуются иррациональными мотивами: желанием иметь красную машину, быть такими, как все, или, ровно наоборот, быть не такими, как все.

Для нас несколько удивительно, что господствующий научный подход игнорирует тему холистики в теории и практике качества. Мы утверждаем, что существует такое понятие, как чувство качества — чувство целостного восприятия ценностей потребления, пользования, последующих обменов. Чувство качества создает мотив для приобретения продукции, но это чувство все больше проверяется анализом всех видов доступной и полезной информации, с тем чтобы оно «не обмануло». И с этой точки зрения качество выступает свёрткой многоаспектной информации, скалярным измерителем рационального и чувственного восприятия продукции потребителем, необходимым для принятия решения о ее приобретении. Качество в сопоставлении с ценой порождает мотив купить продукцию, для появления этого мотива бизнес должен стремиться понять ценности потребления, воплотить это в характеристиках продукции и пообещать их потребителю.

2. Для выполнения обещаний потребителю, регулирования отношений и управления процессами создания продукции разрабатываются модели, где сложное целостное явление разделяется на части. При этом появляются характеристики, которые можно рассматривать как требования. Они возникают из отношений, договоров, регуляторных норм. Таким образом, в существующем определении качества есть некоторая подмена понятий, неумышленная путаница — мы, с одной стороны, определяем качество как характеристику объекта, а с другой стороны, включаем в это определение отношения людей и требования как основу этих отношений. Данный подход, на наш взгляд, определяет не что является качеством, а противоположное понятие — что является «некачеством», что есть несоответствие требованиям и нужно для разрешения споров и конфликтов, но не для успеха бизнеса.

3. Не учитывается, что качество — это прежде всего информация. Пользуясь аналогией агрегатных состояний в вещественной природе и переходов между ними, можно сказать, что в процессах жизненного цикла происходит несколько трансформаций самой природы качества. Оно может начинаться с чувств, мыслей, воображения, желаний потребителей, превращаться с помощью маркетологов в описание потребительских характеристик будущих продуктов. Эта информация уже отделена от человека и хранится на бумаге или в электронном виде. Инженеры превращают ее в требования к архитектуре продукции и ее частям. Технологи преобразуют полученную информацию в инструкции людям и команды машинам для исполнения. При помощи машин и людей осуществляется трансформация информации, в том числе о качестве, в материальный объект. При всех этих трансформациях и превращениях происходят потери качества, денег, времени. Фактически одной из задач управления качеством сегодня становится понимание сути и меры этих потерь.

4. Отношения в виде установления требований к объекту и отчетов об их выполнении основаны на линейной во времени модели. В ее рамках не учитываются обратные связи и то, что интервал времени между постановкой требований и получением результата может быть довольно существенным. В этом случае возникает справедливый вопрос: «А нужен ли еще этот результат?» Определение качества на основе соответствия требованиям и использование таких определений в контрактах существенной длительности вступают в противоречие с возрастающей скоростью изменений.

Выбор и принятие решений часто происходят на основе целостного восприятия объекта как с учетом рационального описания ("присущих характеристик"), так и на основе эстетического восприятия

ВЛИЯНИЕ НОВЫХ ТРЕНДОВ И ВЫЗОВОВ НА ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕДОСТАТКОВ В ПОНИМАНИИ КАЧЕСТВА

1. Объемы информации и новые технологии. Новые подходы к получению, обработке и хранению информации помогают глубже исследовать понимание ценности для потребителей, их мотивы и чувства как основу принятия решений о приобретении продукции. Будущее теорий и практик качества скорее всего во многом станет определяться нейропсихологическими исследованиями. Искусственный интеллект должен помочь постичь холистическое измерение качества человеком, а также избавиться от потерь, связанных с разделением сложных явлений на простые и дальнейшей их сборкой, сделать эту задачу научной, помочь производителю правильно восстановить «портрет» качества.

Информационные технологии (ИТ) помогают ускорять все процессы создания и обслуживания продукции, заменяя линейные модели взаимоотношений участников моделями с обратными связями (например, типа Agile5). ИТ дают возможность производителю рассматривать более сложные связи при декомпозиции характеристик продукции по элементам и процессам, заменять натурные эксперименты (для оценки степени соответствия) моделированием, испытанием цифровых аналогов, а также рассматривать значительно большее количество процессов, элементов, снижая количество «черных ящиков», выстраивать взаимодействие людей при создании продукции с меньшим количеством циклов обратных связей. Можно обмениваться огромными объемами данных и обрабатывать их без свёртки, что позволяет сократить потери при передаче и повысить эффективность.

Также ИТ способствуют более глубокому проникновению бизнеса, прежде всего производителей, в процессы потребителя. Возможность собирать и обрабатывать больше информации и, как следствие, получать новые знания упрощает задачу понимания процессов потребления, их моделирования, осознания ценности для потребителя и «очищения» ее от проблем.

2. Выстраиваемые по-новому отношения между заинтересованными сторонами. Понимание качества проникает в отношения, связанные с процессами и системами. Предприятия-финалисты, например в автомобильной и авиационной отраслях, приобретают не просто комплектующие — они приобретают триаду: продукцию, стабильные процессы ее создания и системы менеджмента, умеющие поддерживать эти процессы в стабильном состоянии. Соответственно, здесь фигурируют три объекта контракта и три категории качества: продукции, системы процессов, системы менеджмента качества. Этот опыт следует распространять на другие отрасли и сферы деятельности.

3. Активизация бизнес-деятельности, касающейся внутреннего мира человека. Охрана здоровья долгое время рассматривалась только как реакция на болезни, травмы, несчастья, постигающие людей. Сегодня внутренний мир человека стал объектом проактивного бизнеса. Люди захотели несравненно большего долголетия, более крепкого здоровья и активности в течение всей жизни — если не победы над старостью, то отвоевания у нее нескольких десятков лет. Они делают операции по косметическому и ортопедическому восстановлению, пользуются искусственными органами [5]. И это только начало. Тема качества в данном направлении очень чувствительна к социальным настроениям, затрагивает философские вопросы и требует переосмысления. Возможно, исследования в этом направлении позволят лучше понять, что же такое качество в целом, выстраивать и регулировать отношения в таком бизнесе.

4. Возрастающая роль инвесторов и инноваторов в формировании понятия качества. Экономика экспоненциального века характеризуется переходом от товарных отношений к отношениям, основанным на инвестиционных сделках, которые, как правило, ориентированы на рост стоимости организаций. Это сделки в отношении будущих ценностей и стоимостей, и главным их мотивом выступает скорость роста. Чем выше скорость роста, например, стоимости ценных бумаг, тем выше их цена. Это и есть формула экспоненты.

Скорость роста компаний зависит от их организационных структур, корпоративной культуры, ориентированных на знания, инновации, человеческий капитал. Фактически в отношениях «инвесторы — владельцы» возникают те же задачи, которые традиционно вставали в области качества продукции, процессов, систем. Откликом на поддержание этих отношений и было появление моделей делового совершенства (EFQM, премий Э. Деминга, М. Болдриджа), стандарта ИСО 9004:2018. Однако в этой области возникают новые вопросы, которые также ждут своего решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тренды современной социально-экономической жизни общества, значимым фактором которой являются ускоряющиеся информационно-технологические изменения, бросают вызов специалистам в области качества, требуя от них пересмотра и адаптации базовых концепций. Наиболее важными аспектами являются скорости изменений, растущие потоки информации, новые возможности, создаваемые искусственным интеллектом, а также становление новых моделей бизнеса, где, наряду с конкуренцией, развивается сотрудничество заинтересованных сторон, наблюдается существенно более глубокое проникновение производителей в процессы потребления.

Базовое определение качества приводится через требования. Несомненно, они — тоже часть качества, очень важная и, в общем-то, многим знакомая. Но остается вопрос, что является источником требований. Мы выдвигаем гипотезу, что люди испытывают чувство качества (как и очень близкое к нему, чувство красоты), которое позволяет сравнивать объекты по качеству, выбирать, принимать или отвергать предложения по критериям, сформированным на уровне чувств. Чувство качества формируется процессами потребления как некий опыт, накладываемый на врожденные чувства. Как правило, в этом месте специалисты останавливались, говоря, что научный подход заканчивается там, где заканчиваются измерения. Мы видим здесь область сотрудничества искусственного и естественного интеллектов и современной нейропсихологии. Основная тема и задача теории и практики качества — понять, как разобрать целое на части и собрать, не потеряв при этом ни его качество, ни энергию, ни ресурсы, ни время. В общем, это та «проза», на которой всегда разговаривала наука, но новые методы и новые возможности позволяют сделать рывок в развитии концепции, методов и систем качества и решить многие назревшие задачи.

В целом мы бы определили теорию и практику качества как научно-прикладную область, в которой социальная психология интегрируется с методами анализа (декомпозиции, разделения) и синтеза (сборки, композиции) сложных социально-экономических систем в задачах создания и обмена ценностями. Это гуманистическая сфера, оснащенная современными ИТ. В следующих статьях мы углубимся в понимание качества, рассмотрим три вида процессов, возникающих при рыночных взаимоотношениях (создания ценности, потребления и важные для понимания качества обменные процессы), то, как меняется понимание качества, а также применение данного подхода для управления жизненным циклом продукции, построения цепей и сетей поставок и управления ими, анализа и совершенствования экосистем бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Серов М.Е. Проектирование систем управления качеством в вертикально интегрированных структурах // Стандарты и качество. — 2017. — № 10.

2. Шваб К. Четвертая промышленная революция. — М.: Эксмо, 2016. — 138 с.

3. Харари Ю.Н. Sapiens. Краткая история человечества. — М.: Синдбад, 2011. — 278 с.

4. Харари Ю.Н. 21 урок для XXI века. — М.: Синдбад, 2019. — 412 с.

5. Харари Ю.Н. Homo Deus. Краткая история будущего. — М.: Синдбад, 2018. — 496 с.

6. Лапидус В.А. Уроки экспоненты // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 5. — С. 12 — 18.

7. Ramanathan (Ram) N., Watson G.H. Revitalizing the Global Quality Manifesto — Version 5.2 n // International Academy for Quality. — 2020. — 22 July.

8. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Н.Новгород: Приоритет, 2008. — 431 с.

9. SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Н. Новгород: Приоритет, 2012. — 424 с.

10. EFQM Model. — URL: https://www.efqm.org/index. php/efqm-model/.

11. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43

Информация о материале: Создано: 07 сентября 2020; Просмотров: 6599

Контроль качества продукции/09 2020

М.И. Розно

ККП

Адекватны ли наши представления о качестве продукции, прошедшей статистический приемочный контроль? В предлагаемой статье подробно рассмотрены свойства и возможности этого инструмента. Первая часть публикации посвящена целям и оперативным характеристикам метода контроля.

Ч. 1 Скачать статью целиком Ч.2 Скачать статью целиком

Сегодня статистические методы широко применяются в системах менеджментакачества (СМК) как зарубежных, так и отечественных предприятий. Исторически их появление в производстве было обусловлено двумя обстоятельствами.

Во-первых, измерения некоторых важных показателей качества выпускаемой продукции не являются «безболезненными» для этой продукции. Измеряемая единица частично или полностью разрушается при так называемых разрушающих методах контроля. Когда качество каждой единицы продукции не может быть проконтролировано в принципе, для проверки выбирается определенное количество изделий — выборка. Надежда здесь на то, что вся продукция, произведенная из компонентов с одинаковыми свойствами и в одинаковых производственных условиях, подобна проверенной.
Во-вторых, любой контроль, даже неразрушающий, требует затрат. Для снижения этих затрат совершенно не обязательно контролировать (измерять) каждое из делие, если есть уверенность, что другие изделия, изготовленные в таких же условиях производства, будут иметь такие же или близкие значения показателя качества.

Интуитивно эти обстоятельства понимались давно, и уже в VIII–XIX вв. для контроля (приемки) продукции стали применяться методы выборочного контроля качества, в основном при производстве оружия и боеприпасов. Однако, «выборочный» контроль еще не означает «статистический». Последний подразумевает строгие расчеты по законам теории вероятностей и математической статистики, что позволяет сделать некоторые выводы о необходимом объеме выборок и дать гарантированные численные результаты в отношении качества принятой продукции. Впервые такие расчеты были сделаны Гарольдом Ф. Доджем и Гарри Ромигом, которые предложили первые строго рассчитанные планы статистического приемочного контроля качества, дававшие потребителю определенные вероятностные «гарантии качества». Далее, в 1924–1931 гг. Вальтер Шухарт применил идею выборочных измерений (контроля) для целей наблюдения за технологическими процессами (ТП) и разработал «контрольные карты» (Control Chart). Эта методология, названная Statistical Process Control (SPC) — статистическое управление процессом — получила очень широкое распространение в мире во второй половине XX в. благодаря усилиям Эдвардса Деминга и прекрасным практическим результатам японских предприятий в области качества.

Целью применения контрольных карт является не контроль (т. е. приемка) продукции, а наблюдение за процессом и его своевременная коррекция, что позволяет значительно снизить уровень несоответствий (дефектности) на выходе ТП при очень небольших затратах на измерения. При этом в большинстве случаев можно совсем отказаться от приемки продукции, т. к. уже в процессе изготовления обеспечивается заведомо низкий уровень дефектности (несоответствий) на выходе [1].

Сегодня указания по обязательному применению методов SPC встречаются в стандартах для ряда отраслей, производящих сложную технику, например автомобильную [2], и в требованиях многих заводов-потребителей. Это позволяет последним получать от поставщиков комплектующие с уверенно низким уровнем дефектности (единицы Part per Million (ppm) — штук на миллион) и совсем отказаться от входного контроля продукции. Однако статистический приемочный контроль всетаки остается «надеждой и опорой» во многих СМК, даже современных, достаточно «продвинутых». В частности, в стандарте IATF 16949для автомобильной промышленности, значительно более «требовательном», чем ISO 9001, упоминается статистический приемочный контроль по альтернативному признаку (п. 8.6.6). Только для него приемочное число обязательно должно быть равно нулю, т. е. чтобы в контролируемой выборке не было ни одного несоответствующего (дефектного) изделия — только такая партия продукции принимается.

Давайте еще раз разберемся в возможностях статистического приемочного контроля (СПК) и его месте в СМК сегодня.

Что является целью статистического контроля?

Прежде всего, заметим, что при любом СПК из контролируемой совокупности (чаще всего, это партия продукции) берется одна или несколько выборок, т. е. определенное количество изделий (для штучной продукции) или проб (для материалов). Затем эти выборочные изделия или пробы подвергаются проверке, т. е. измерениям (в случае контроля по количественному признаку) или классификации «годен — не годен» (при контроле по альтернативному признаку). А далее, в соответствии с установленным критерием приемки, принимается решение «о судьбе» всей совокупности, из которой взята выборка: признать совокупность удовлетворительной, т. е. «принять» ее, или признать неудовлетворительной, т. е. «отклонить».

Но что же физически мы при этом контролируем? Очевидно, что целью такой процедуры является контроль не отдельных единиц или проб определенного свойства всей совокупности (например, партии продукции), т. е. группового показателя качества этой совокупности (ГОСТ Р 50779.30–952). Для штучной продукции в подавляющем большинстве случаев таким групповым показателем является уровень несоответствий в этой совокупности, выраженный в единицах ppm или процентах, реже — количество несоответствий на 100 единиц продукции. Логика наиболее популярного в нашей промышленности СПК по альтернативному признаку («годен — не годен») показана на рис. 1.

Рис.1 Стат контроль 092020

Рис. 1. Статистический контроль по альтернативному признаку

Мы берем выборку (выборки) из нашей совокупности, и в соответствии с критерием приемки принимаем решение «о судьбе» совокупности (рис. 2).

Рис.2 Логика принятия решений 092020

Рис.2. Логика принятия решения «о судьбе» совокупности

Естественно, что выборка должна быть случайной, т. е. любое изделие из партии должно иметь равные шансы попасть в выборку, иначе возможны сильные искажения наших представлений о качестве партии и, как результат, — ошибочное решение. Но даже при полной и честной случайности взятия выборки решение всегда зависит от «везения»: ведь даже в партии с высоким процентом несоответствующих изделий может попасться «хорошая» выборка, и мы примем эту партию. А возможно и обратное: мы отвергнем партию с очень низким уровнем несоответствий из-за «неудачной» выборки. Кстати, из этого очевидно, что если критерий приемки даже совсем не допускает ни одного несоответствующего изделия в выборке, то это никак не исключает наличия несоответствующих изделий в принятой партии.

Т. е. положительный результат контроля (партия принята) вовсе не гарантирует, что принятая партия на самом деле имеет низкий уровень несоответствий, и, наоборот, отрицательный результат (партия забракована) не дает абсолютной гарантии того, что партия имеет заведомо высокий уровень несоответствий. Что же касается «нулевого» уровня несоответствий, то СПК в принципе не может гарантировать его «абсолютности».

Конечно, здесь необходим расчет рисков ошибочных решений при помощи теории вероятностей. Но производственники просто пользуются стандартами по СПК и верят тем расчетам, которые были сделаны разработчиками этих стандартов. Однако уровень требований к качеству сегодня и возникающие в связи с этим проблемы, очевидно, требуют от заводовизготовителей и заводов-потребителей количественного понимания уровня рисков, которым они подвергаются. Многие производственники, применяя СПК «автоматически», по ГОСТам, даже примерно не представляют, что же дает им конкретный применяемый СПК, и имеет ли он вообще в данном производственном случае хоть какой-то смысл.

Чтобы понимать и оценивать эти риски, следует остановиться на понятии «оперативная характеристика» и обсудить связанные с ней возможности каждого конкретного СПК.

Оперативная характеристика СПК

Любой СПК имеет план контроля, т. е. набор конкретных цифр, которые однозначно определяют правила взятия выборки (выборок) и принятия решения «о судьбе» партии. Например, пусть задан план одноступенчатого СПК по альтернативному признаку:

N = 100 — объем выборки;

Ас = 1 — приемочное число.

Это значит, что из партии нужно случайным образом взять n = 100 изделий и проконтролировать их по принципу «годен — не годен». Если число обнаруженных в выборке несоответствующих изделий d ≤ Ас = 1, (т. е. если d = 0 или d = 1), то партию следует принять, а если d > 1 —забраковать.

Двухступенчатый СПК по альтернативному признаку предполагает возможность взятия сначала первой, а затем второй выборки. План контроля здесь состоит уже из пяти параметров, например:

n1 = 100 — объем 1-ой выборки;

Ас1 = 0 — приемочное число для 1-ой выборки (1-ой ступени СПК);

Re2 = 2 — браковочное число для 1-ой выборки;

n2 = 200 — объем 2-ой выборки;

Ас2 = 2 — приемочное число для 2-ой ступени СПК.

При этом правила проведения СПК и принятия решения «о судьбе» партии таковы:

1) отбираем случайно 1-ю выборку из n1 = 100 изделий и контролируем их;

2) если обнаруженное при этом число несоответствующих изделий d1:

d1 ≤ Ас1 — сразу принимаем партию (в данном случае только при d1 = 0);

d1 ≥ Re2 — сразу бракуем партию (в данном случае при d1 ≥ 2);

Ас1 < d1 < Re1 — переходим ко 2-ой ступени СПК, т. е. берем 2-ю выборку (в данном случае это происходит при d1 = 1);

3) если после контроля 2-ой выборки суммарное число обнаруженных несоответствующих изделий в 1-ой и во 2-ой выборках (d1 + d2):

(d1 + d2) ≤ Ас2 — принимаем партию (в данном случае при d1 + d2 ≤ 2);

(d1 + d2) > Ас2 — бракуем партию (в данном случае при d1 + d2 > 2).

Как уже говорилось, при любом плане СПК для любой конкретной партии продукции с известным уровнем несоответствий результат контроля нельзя предсказать однозначно, все зависит от «везения» при случайном взятии выборки (исключая тривиальные случаи, когда в партии совсем нет несоответствующих изделий или, наоборот, все изделия несоответствующие). Но при этом по формулам теории вероятностей можно рассчитать вероятность того, что партия будет принята при СПК с данным планом контроля. Естественно, что вероятность приемки партии будет зависеть от уровня несоответствий в ней: чем он больше, тем меньше вероятность («шансы») успешно пройти контроль. Таким образом, каждому плану СПК однозначно соответствует оперативная характеристика (ОХ), т. е. характеристика, показывающая зависимость вероятности («шансов») приемки партии от группового показателя качества, в данном случае — от истинного уровня несоответствий в контролируемой партии (совокупности). Эта зависимость для СПК по альтернативному признаку всегда убывающая (см. пример на рис. 3).

Рис.3 Пример оперативной характеристика 092020

Рис. 3. Пример оперативной характеристики СПК по альтернативному признаку

Оперативная характеристика показывает, с какими «шансами» партия продукции, имеющая определенный уровень несоответствий, пройдет контроль. Конечно, предполагается, что ОХ рассчитывается при «чисто случайной» выборке. Так, для плана контроля с ОХ, изображенной на рис. 3, партии с уровнем несоответствий q = 1 % пройдут контроль с вероятностью P = 0,95. Т. е. для одной такой партии это — «шанс» пройти контроль, а в потоке подобных одинаковых партий в среднем 95 из 100 будут приняты, а 5 — забракованы. Удивительно, ведь все партии одинаковы: каждая имеет q = 1 % несоответствующих изделий, но это — результат статистического «везения-невезения» при взятии выборок. А при уровне несоответствий 7 % для одной партии шансы приемки — P = 0,2, тогда как среди многих таких партий контроль пройдут только примерно 20 из 100, а 80 будут забракованы.

Для любого конкретного плана СПК можно указать три «характерные» точки на ОХ (см. рис. 3):

qпр — приемочный (сравнительно «хороший») уровень качества (в данном случае — низкий уровень несоответствий), при котором партия имеет высокие «шансы» быть принятой (вероятность приемки P = 1 – α, где α — риск изготовителя, т. е. риск забраковать партию с условно «хорошим», приемочным уровнем качества);

qбр — браковочный (сравнительно «плохой») уровень качества, при котором партия будет иметь весьма низкие «шансы» быть принятой, вероятность приемки P = β (где β — риск потребителя, т. е. риск принять партию с условно «плохим», браковочным уровнем качества);

q0,5 — «безразличный» уровень качества, при котором с «шансами» Р = 0,5 партия может быть принятой, в среднем половина таких одинаковых партий будет принята.

Естественно, разные планы СПК имеют существенно разные кривые оперативных характеристик, но для уровней несоответствий всегда qпр < q0,5 < qбр (если только установленные риски α и β < 0,5). Конечно, разработчики стандартов по СПК рассчитывают ОХ для всех планов, приводимых в стандартах, но пользователь этих планов не видит ОХ, поэтому его действия основаны на «слепой вере». Но ведь ответственность за качество сегодня возложена на изготовителя. А если речь идет о потребителе и его входном контроле, то ему тоже необходимо реально оценивать возможности своего входного контроля. Вряд ли сегодня разумно действовать «вслепую», нужно видеть ОХ, чтобы оценить разумность применения данного СПК. Знание величин qпр, q0,5 и qбр для известных рисков α и β позволит пользователю «увидеть ОХ» хотя бы в трех точках и оценить возможности данного плана контроля.

В самом деле, если изготовитель, зная свое производство, абсолютно уверен, что уровень несоответствий в нем никогда не поднимается выше 1000 ppm = = 0,1 %, то какой же смысл применять СПК с приемочным уровнем qпр = 0,2 %? Продукция такого производства практически всегда уверенно пройдет контроль (по аналогии с рис. 3). В другом случае, если потребитель знает, что уровень несоответствий 0,5 % — это заведомо неприемлемый уровень несоответствий закупаемых комплектующих изделий, то какой смысл при входном СПК применять план с q0,5 = 0,8 %? Ведь такой контроль в половине случаев пропускает партии с уровнем несоответствий 0,8 %, а, значит, партии с уровнем несоответствий 0,5 % будут проходить контроль более чем в половине случаев.

К сожалению, подобные случаи приходится часто видеть в производстве. И на вопрос: «Почему же вы применяете такой план СПК?» — звучит ответ: «А такой план в ГОСТе на нашу продукцию», или «Так у нас записано в контракте на поставку». Нетрудно понять, что кроме впустую затраченного труда применение такого СПК не дает ничего.

Как же «увидеть» ОХ?

Рассчитывать ее вручную очень трудоемко, но можно воспользоваться специальными программными продуктами, например QStat [3]. Этот пакет позволяет анализировать, а также подбирать (синтезировать) планы СПК по альтернативному признаку (однои двухступенчатые), наилучшие для конкретной ситуации в производстве.

На рис. 4 представлены для примера построенные при помощи QStat оперативные характеристики одноступенчатого (n = 50; Ac = 0) и двух двухступенчатых планов СПК (первый: n1 = 75; Ac1 = 0; Re1 = 2; n2 = 150; Ac2 = 2; второй: n1 = 100; Ac1 = 0; Re1 = 2; n2 = 200; Ac2 = 2) для партий объема N = 1000.

Рис.4 Оперативные характеристики 092020

Рис. 4. Оперативные характеристики трех планов СПК по альтернативному признаку

Если объем выборки n составляет не более 1/10 части объема партии N, то ОХ с достаточно высокой точностью можно рассчитать при разных значениях q, пользуясь биноминальным распределением и, например, программой Excel:

Ф1 092020

где: P d ( /n q , ) — вероятность того, что в случайную выборку попадет ровно d дефектных (несоответствующих) изделий, если эта выборка объемом n изделий взята из большой совокупности изделий с уровнем дефектности q; C dn — число сочетаний из n по d:

Ф2 092020

В формуле (1) q — уровень дефектности (несоответствий) в исходной контролируемой партии, здесь он выражен в долях единицы.

Для одноступенчатого СПК с приемочным числом Ас = 0 из (1) получаем простую формулу вероятности приемки партии (приемка происходит только при d = 0):

P приемки (n, q) = (1 – q)n. (2)

А для одноступенчатого СПК с приемочным числом Ас = 1 (т. е. допустимое число несоответствующих изделий в выборке — d = 0 или d = 1) формула уже усложняется:

P приемки (n, q) = (1 – q)n + n · q · (1 – q)n – 1. (3)

Для одноступенчатых планов СПК с приемочным числом Ас = 2 и более формула становится еще более громоздкой, и сегодня вряд ли кто-то будет считать эту вероятность приемки вручную. А если план СПК двухступенчатый, то вычисления многократно усложняются.

Но в любом случае, если объем выборки (выборок) n значительно меньше объема партии N (не более 1/10), то оперативная характеристика любого плана практически не зависит от N, т. е. «шансы» приемки партии зависят только от самого плана контроля и уровня несоответствий q в контролируемой партии. А в этом случае для расчетов как раз можно воспользоваться биномиальной формулой (1).

Но если объем выборки (выборок) n становится сопоставимым с объемом партии N, т. е. n ≥ 0,2N, то расчеты по биноминальному распределению (1) будут иметь значительную погрешность. В этом случае следует воспользоваться гипергеометрическим распределением, которое настолько громоздко для вычислений, что вести расчеты вручную просто немыслимо. Тогда без программного средства QStat или ему подобных практически не обойтись.

Случай Ac = 0 и простые приближенные формулы

Во многих производствах применяется одноступенчатый СПК с приемочным числом Ас = 0. Именно такие планы, только с Ac = 0, допускаются при работе по стандарту IATF 16949. При этом оперативная характеристика становится похожей на убывающую экспоненту (см., например, ОХ для плана n = 50; Ac = 0 на рис. 4). Если объем выборки при таком контроле значительно меньше объема партии (не более 20 %), а именно такие случаи экономически разумны, то могут быть предложены простые приближенные формулы для расчета характерных точек оперативной характеристики.

Практический интерес для специалистов, применяющих СПК, представляют три точки на кривой оперативной характеристики, соответствующие трем вероятностям приемки (по аналогии с рис. 3): P = 0,95 (достаточно уверенная приемка партий «хорошего» качества); P = 0,5 (приемка партий «безразличного» качества в половине случаев) и P = 0,1 (достаточно уверенная забраковка партий «плохого» качества). Этим случаям соответствуют три уровня несоответствий: qпр = q0,95; q = q0,5 и qбр = q0,1. Иначе говоря:

при первом (приемочном) уровне несоответствий qпр = q0,95 партии продукции будут весьма уверенно приниматься (с вероятностью P = 0,95, т. е. в среднем только одна из 20 партий с таким уровнем несоответствий q = qпр будет отклоняться);
при втором («безразличном») уровне несоответствий q = q0,5 в половине случаев партии будут приниматься, а в половине — отклоняться;
при третьем (браковочном) уровне несоответствий qбр = q0,1 партии продукции будут достаточно уверенно отклоняться, точнее, будут приниматься с вероятностью P = 0,1 — только одна из 10 партий с таким q = qпр будет случайно проходить контроль.

Приведем простые приближенные формулы для этих трех уровней несоответствий:

qпр = q0,95 = , (4)

q0,95 ≈ %, (5)

qбр = q0,1 = %. (6)

Эти формулы автор вывел путем приравнивания вероятности приемки по формуле (2), соответственно, к величинам 0,95; 0,5 и 0,1. Далее полученные уравнения решались относительно значения q с помощью разложения функции в ряд Тейлора. Для удобства использования в формулах (4)–(6) значения q даны в процентах.

Расчеты по данным формулам имеют достаточную точность, если объем выборки n не превышает 20 % от объема партии и если n ≥ 5.

Покажем на примерах, как можно пользоваться формулами (4)–(6) для анализа разумности применения СПК в различных производствах.

Пример 1. В соответствии с требованием стандарта IATF 16949 для контроля продукции поставщик применил статистический приемочный контроль по альтернативному признаку с Ac = 0. При этом установлено, что из каждой партии объема N = 500 берется выборка n = 70, и в ней не допускается ни одной несоответствующей детали. Что может гарантировать такой контроль для потребителя, т. е. при каком «браковочном» уровне несоответствий партии будут уверенно задерживаться таким контролем, какая будет величина «браковочного» уровня несоответствий?

По формуле (6) получаем: q = (230/70) ≈ 3,3 %. А по формуле (5) получается, что партии с уровнем несоответствий q = (69/70) ≈ 1 % в половине случаев успешно пройдут такой контроль. Интересно было бы спросить у потребителя, устроят ли его такие «гарантии качества»? Сегодня даже российские автосборочные предприятия (а они далеко не самые требовательные) записывают в контрактах для своих поставщиков требование по уровню несоответствий не более 50ppm = 0,005 %.

Пример 2. На предприятии каждая партия закупаемых комплектующих изделий проходит входной выборочный контроль по плану: объем выборки n = 30; приемочное число Ac = 0. Какой уровень несоответствий будет уверенно «отсекаться»?

По формуле (6) получаем: q = (230/30) ≈ 7,7 %. А партии с уровнем несоответствий q = (69/30) = 2,3 % в половине случаев будут успешно приняты. Интересно задать вопрос, а хорошо ли это для последующего сборочного производства? Организаторы этого контроля рассчитывали на такие результаты?

Пример 3. В технологии записано: «После наладки оборудования изготовить и проверить первые 10 деталей. Если все они окажутся годными, можно запускать производство».

По сути, такое требование означает применение статистического приемочного контроля с планом (n = 10; Ac = 0) для решения о запуске производства. Каково назначение этого контроля? Очевидно, убедиться, что производство обеспечивает достаточно низкий (в идеале — нулевой) уровень несоответствий. Но давайте посмотрим, какой же уровень несоответствий при этом гарантируется.

В соответствии с формулой (4) с хорошей уверенностью производство будет одобрено, если уровень несоответствий q = 0,5 % (или менее). Но при каком относительно высоком (браковочном) уровне несоответствий производство не будет запущено? На этот вопрос отвечает формула (6): при уровне несоответствий q = (230/10) = 23 % (или более). А по формуле (5) получаем: при уровне несоответствий q = (69/10) = 6,9 % производство будет запущено в половине случаев. А устроят ли такие проценты несоответствий организаторов производства?

Как известно, для современной сложной техники необходим очень низкий уровень несоответствий, порядка единиц–десятков ppm, не более, иначе мы «захлебнемся в неприятностях» [4]. Тогда естественно задать вопрос: а какой же план СПК по альтернативному признаку следует установить (при Ac = 0), чтобы контроль уверенно «отсекал» партии с уровнем несоответствий, например, 100 ppm = 0,01 %? Для ответа приравняем формулу (6) к значению 0,01 % и получим: n = 23 000, и это — выборка! Аналогично, подставив в формулу значение 0,01 %, получим результат: при выборке n = 6900 и Ac = 0 соответствующий СПК будет в половине случаев принимать партии продукции с уровнем несоответствий 100 ppm = 0,01 %. Даже если объемы партий позволяют брать такие выборки, то вряд ли подобный СПК экономически целесообразен. А если объем выборок уменьшить, то СПК неизбежно будет пропускать партии с более высоким уровнем несоответствий.

К еще одному недостатку планов контроля с Ac = 0 следует отнести слишком большую разницу между браковочным qбр и приемочным qпр уровнями несоответствий: как видно из формул (4) и (6), относительная разница составляет 46 раз! А диапазон значений уровней несоответствий между qпр и qбр — это «зона неуверенной работы» СПК: здесь партии «не очень уверенно» принимаются, но и «не очень уверенно» отклоняются. И в этом диапазоне решающую роль играет «случайность выборки», а не действительное качество партии.

Если же взять приемочное число Ac больше нуля или применить двухступенчатый план СПК, то при том же объеме выборки оперативная характеристика поднимется выше при всех значениях q, т. е. СПК будет принимать (пропускать) партии с более высоким уровнем несоответствий (см. рис. 5). Правда, при этом уменьшится относительная разница между qпр и qбр, т. е. «зона неуверенной работы» СПК. На оперативной характеристике при Ac > 0 появляется «точка перегиба», и ОХ спадает более круто, но при этом она в целом смещается в область более высоких уровней несоответствий. Именно поэтому стандарт IATF 16949 разрешает только планы СПК с Ac = 0. Однако и такие планы, как мы убедились, не обеспечивают «оптимистичных результатов» при приемлемых объемах выборки.

Рис.5 Поведение опер характеристик 092020

Рис. 5. Поведение оперативных характеристик планов СПК по альтернативному признаку при увеличении Ac

Продолжение в следующем номере

Резюме

Для серьезных, ключевых показателей качества [5, 6], по которым необходимо обеспечить «сверхнизкий» уровень несоответствий, измеряемый в единицах ppm, СПК по альтернативному признаку непригоден. А надежда на то, что, если в выборке не допускаются дефектные изделия, будут приниматься только «очень хорошие» партии продукции, оказывается весьма обманчивой.

Использованная литература:

1. Розно М.И., Касторская Л.В. Пора заняться техпроцессом. — Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2020. — 112 с.
2. Статистическое управление процессами. SPC: Ссылочное руководство (двуязычное). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с.
3. Лапидус В.А., Розно М.И., Глазунов А.В. и др. Статистический контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов. — М.: Финансы и статистика, 1991. — С. 186–196.
4. Розно М.И. Откуда берутся «неприятности»? // Стандарты и качество. — 2002. — № 11. — С. 24–27.
5. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Ссылочное руководство (двуязычное). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.
6. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». — Н. Новгород, Центр «Приоритет», 2007. — 71 с.

Информация о материале: Создано: 22 мая 2020; Просмотров: 2190

Портал ProКачество 19.05.2020

В.А. Лапидус

happy diverse coworkers of different ages joining hands 3931549

Долгие века в вопросах мотивации люди следовали принципу кнута и пряника, основанному на принуждении через страх и стимулировании через выгоду. Практическая реализация подхода очень точно выражена в типовой фразе современного руководителя: «Если сотрудники работают хорошо – плачу, плохо – не плачу или увольняю. Вот и вся мотивация». Но мир изменился. Все чаще мы видим людей, которых не нужно заставлять. Они обладают встроенной системой мотивации, или самомотивацией. Как она работает?

В статье мы обсудим вопросы мотивации в деловой среде и прежде всего – вопросы мотивации сотрудников к достижению целей бизнеса, к качественной и продуктивной работе, к участию в деятельности по улучшению и совершенствованию. В таких тонких процессах опора на внешние стимулы, на контроль и соблюдение работниками правил и процедур приводит зачастую к обратным результатам – к нежеланию работать. Да и в целом, как показывает опыт, данный подход не слишком продуктивен. Развитие мотивации сотрудников на основе их собственных желаний требует довольно глубокого понимания психологии людей и того, как формируются внутренние мотивы к той или иной деятельности.

Если менеджмент начинает вникать в структуру мотивов людей, ищет более тонкие механизмы влияния на работников, то это — первый шаг к созданию коллектива самомотивированных людей и построению эффективной организации

Основным открытием и хорошей новостью является то, что люди, оказывается, сами уже довольно сильно мотивированы хорошо работать. Нужно лишь растолковать и согласовать, что есть «хорошо».

Вторым открытием является то, что создание эффективной системы мотивации лежит в плоскости управления организационными ценностями, в согласовании их с коллективами и в воспитании, то есть обучении ценностям организационной культуры. К сожалению, многие руководители не обладают соответствующей культурой. Они сами не воспитаны – в школах и университетах плохо учат гуманистическим аспектам управления. Что такое soft skills , эмоциональный или социальный интеллект , могут объяснить лишь немногие менеджеры.

Третьим открытием является то, что к хорошей работе ведут не мотивы, и тем более не стимулы и контроль, а чувства. Чувства любви, ответственности, приверженности, эстетическое чувство и другие.

Что мы имеем сейчас? Менеджеров, которые не понимают, кто их сотрудники, и наобум сооружают громоздкие, сложные и неработающие системы материальной или нематериальной мотивации. Не пора ли остановиться и подумать о самомотивации?

Зачем мы работаем

Ключевые игроки трудовых отношений – работодатель и работник. У них разные мотивы и ценности. Для построения здоровых, продуктивных отношений руководству нужно понять, что движет сотрудником. То же, хотя и в меньшей степени, касается работника.

К сожалению, в нашей стране позиция наемных работников в отношении собственников или топ-менеджеров сильно искажена. Бизнесмен воспринимается в России как жадный и нечестный эксплуататор. Упускается из виду тот факт, что многими предпринимателями, в особенности из инновационного сектора экономики, движет не только и даже не столько желание заработать, сколько социальные, творческие, а иногда – мессианские мотивы. И даже жажда денег не всегда однозначна: мотивом может быть не только желание обогащения и потребления, но спортивный интерес, например, стремление оказаться в списке Forbes. Многие одержимы идеями развития и роста масштабов бизнеса. Такие руководители создают ценности и рабочие места.

Деньги для лидеров современной предпринимательской сферы — это прежде всего инструмент реализации их замыслов

Предприниматели заслуживают если не уважения и любви, то, несомненно, понимания. Они ведь партнеры работникам – они совместно делают общее дело.

Работодатели в части взаимопонимания, особенно в нашей стране, не далеко ушли от работников, не обременяя себя изучением мотивов людей, пришедших к ним работать. Вероятно, основным внешним мотивом человека работать является потребность в материальных ценностях – одежде, питании, жилье, образовании, досуге и т.д. Однако, переступая порог организации и оставаясь в ее стенах минимум 8 часов в день, у работника формируются и внутренние символические мотивы. Например, желание быть уважаемым коллегами, стремление к знаниям и развитию, потребность в удовлетворении от работы.

Синхронизация мотивов работодателей и работников — путь к системе мотивации, построенной на желании сотрудников работать хорошо

Три кита самомотивации

Ключевыми элементами самомотивации являются:

1. Ценности и связанные с ними цели – то есть то, к чему стремится человек. Это могут быть, например, стремление к самореализации, желание получить доступ к материальным благам.

Ценности могут быть материальными, существующими в реальном мире, и символическими, живущими в воображении, текстах, знаках и символах

2. Самопринуждение и самоконтроль, заставляющие преодолевать присущий человеческой психике принцип наименьшего действия. Согласно ему, человек стремится решать задачи с наименьшими затратами энергии, эмоций и др. Люди всегда выбирают кратчайший путь, простейшее решение, экономный вариант.

3. Интеллект и чувства. Думая о той или иной деятельности, мы сознательно или бессознательно определяем для себя, нужно ли нам ее делать. На решение влияют и внешние факторы – организационная и социальная среда (контекст), эмоциональный и социальный виды интеллекта.

Подход, который мы называем самомотивацией, основан на довольно глубоком понимании психологии и социологии. Он опирается на знание тонкой структуры личности и коллективов. Он признает, что у людей есть собственные сложно устроенные мотивы, воля, интеллект, способности к самодисциплине. Если это игнорировать, то есть риск получить сотрудников с КПД как у древних паровозов или лампочек Ильича.

Мотивация к труду и его эффективности — это и наука, и искусство

В попытках построить высокоэффективные организации менеджеры с энтузиазмом начинают складывать пазлы из фигурок самомотивации. Но это непросто: фрагменты имеют сложную форму. В итоге замысловатые детали обрезаются до плоских квадратов – из них проще сложить оргкультуру. Менеджеры зачастую не понимают, что, упрощая элементы пазла, они снижают и эффективность организации. Вместо прекрасной, сложной картины, которая должна была получиться на выходе, складывается уродливая, бессмысленная, но простая и понятная карикатура.

Плоские фигуры — плоские мысли: складывать легко, но создать новое невозможно

Парадокс трудовой деятельности

Фундаментальный парадокс трудовой деятельности в том, что основная ее цель – получение денег, а вот ценности, ради которых человек работает, обычно находятся за пределами деловой жизни. Это, например, набор физиологических ценностей (пища, вода, кров и т.п.), дорогой подарок близкому человеку или хорошее образование детям.

Получается, что мы тратим усилия на одно – работу, оторванную от результата, а хотим совсем другого – купить машину, шубу или отправить ребенка учиться в МГУ

Цель работодателя в вопросах мотивации – создать ценности, связанные именно с работой. Как это сделать? Предложите людям пакет организационных ценностей, соотнесенный с потребностями и чувствами работников.

Пирамида мотивации

Поясним идею на примере пирамиды мотивации, где гранями выступают потребности, ценности и чувства.

За первую грань нашей мотивационной пирамиды возьмем классическую модель Маслоу из семи уровней потребностей:

Физиологические.
Безопасность.
Любовь/Принадлежность.
Уважение.
Познание.
Эстетические потребности.
Самоактуализация.

Последние три типа потребностей часто обобщают как «потребность в самовыражении» или «потребность в личностном развитии».

Вторая грань – организационные, корпоративные, ценности – материальные и символические. Это то, что компания может предложить в качестве системы ценностей своим сотрудникам.

На первом, физиологическом уровне, работодатель может предложить в качестве ценностей оплату труда, перекрывающую затраты на покрытие необходимых физиологических потребностей: питание, жилище, создание семьи, отдых, комфортный микроклимат и т.п. На рабочем же месте это могут быть бесплатные обеды, кофе или чай, чистые, комфортные санузлы, комната отдыха, спортзал.

На втором уровне (потребности в безопасности) ценностями могут быть система и техника обеспечения безопасности человека на рабочем месте.

На третьем уровне (социальные потребности) – создание и поддержка социума, включая допуск к коммуникациям, право на лидерство, на мнение, на предложения по улучшению и отклик на них, карьерный рост, общественное признание, выборность и т.п.

Ценностью, предлагаемой организацией на уровне социальных потребностей, может быть предоставление полномочий, поддержка тех, кто проявляет инициативу, берет на себя ответственность и выступает лидером

На уровне личных потребностей людям следует предложить ценности любви, значимости, уважения, признания достижений. Это могут быть доски почета, система наград, корпоративные мероприятия по случаю закрытия значимых проектов.

Потребность в познании может быть удовлетворена допуском сотрудников к обучению, тренингам, участию в проектах по улучшениям, в изобретательской и новаторской работе. Таким образом, ценности этого уровня – системы и программы обучения, тренинги развития. Развернутые системы изобретательской деятельности и предложений по улучшениям, системы вовлечения в процессы принятия решений и, конечно, система информирования о важнейших событиях и процессах в компании.

О более высоких ценностях – чуть ниже.

Третья грань – чувства, которые сотрудники испытывают в процессе деятельности как реакцию на достаточность или недостаточность ценностей, предложенных компанией.

В общем случае человек на каждой ступени потребностей испытывает либо удовлетворение, либо его отсутствие. Положительные чувства «возвращают» к предмету чувства. Если «предмет» – профессиональная деятельность, создают желание повторять процесс работы. Отрицательные же чувства, чувства неудовлетворенности потребностей, наоборот, вызывают отторжение, нежелание воспроизводить опыт.

Например, на первом, физиологическом, уровне пирамиды мотивации чувствами неудовлетворенности будут голод, холод, жажда, а удовлетворенности – сытость, тепло.

Задача компании — вызывать у работников положительные чувства на каждой ступени потребностей

В особенности это касается двух последних, высших, ступеней – эстетических потребностей и потребностей в самоактуализации.

Эстетические потребности, чувство прекрасного – это способность людей в сложных явлениях и системах видеть красоту и даже создавать рейтинговую шкалу этой красоты. Причем красивыми могут быть инженерные решения, машины, формулы и теории, музыкальные произведения.

Высшая ступень потребностей – самоактуализация. Каждый думающий, рефлексирующий человек когда-либо задавал себе вопросы о смысле жизни, предназначении. Компания может ответить на эти поиски самоназначения, создав великую миссию и сделав причастными к ней всех сотрудников: мы меняем мир к лучшему, мы открываем новые возможности, мы даем людям право стать теми, кем они хотят быть.

Миссия компании позволяет сотрудникам быть сопричастными к великим делам

Мотивация и чувства

Чувства играют крайне важную роль в системе мотивации. Для эффективного существования в деловой среде необходим целый спектр чувств:

Чтобы содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, нужны чувства вкуса, совершенства, т.е. эстетические чувства.
Чтобы делать работу вовремя и ритмично, нужны чувства ритма, времени.
Чтобы стремиться к целям, нужно чувство веры.
Чтобы не тратить лишних ресурсов, нужны чувства меры и бережливости.
Чтобы понимать требования коллег и прислушиваться к ним, нужны чувства ответственности и эмпатии.
Чтобы исправлять ошибки, нужны чувства стыда и ответственности.
Чтобы действовать в условиях неопределенности, нужны чувства страха и риска – с одной стороны, и чувства отваги, смелости – с другой.

К примеру, если на замечание о кривой строчке швея скажет «рука так взяла», то у нее не развиты важнейшие для качественного выполнения работы чувства: эстетическое, ответственности, стыда, совестливости, гордости за себя и свою работу. Воспитание чувств – это то, что японцы называют «производство человека».

Мало научить профессиональным качествам, нужно воспитать и развить у работников соответствующие чувства

Интеллект и мотивация

Пирамида мотивации – конструкция, раскрывающая потенциальные основы мотивации. Однако в рамках конкретной деятельности из-за ограниченности возможностей по времени, энергии и привлекаемым ресурсам человек должен выбрать один мотив или их определенную комбинацию. Роль интеллекта в данном процессе – приоритизация посредством соизмерения мотивов с возможностями.

Желаний много, чувства переполняют, а возможности ограничены

Один мотив или их группа должны стать приоритетом? Народная мудрость гласит, что погоня за двумя зайцами – дело безрезультатное, но в случае мотивации пословица не работает. Например, если человек голоден, он может просто съесть батон хлеба, а может удовлетворить потребности и желания всех слоев пирамиды мотивации. Например, наш герой выберет чистый и красивый ресторан со вкусной, достаточной по калорийности, безопасной едой по приемлемой цене. В этом месте собираются люди его круга. Здесь вежливый персонал, можно встретить приятных гостей, иногда попробовать что-то новенькое и в исключительных случаях под руководством шеф-повара приготовить свое собственное блюдо.

Всю работу по составлению пакета ценностей из примера с рестораном провел интеллект нашего вымышленного героя – аналитический, социальный и эмоциональный.

Чем умнее люди и чем сложнее бизнес, тем более умную, но не более сложную систему мотивации должна создать организация

Чувства и корпоративная культура

Чувства и интеллект людей крайне важны с точки зрения построения эффективной системы мотивации в организации еще и потому, что через них в людей проникают ценности организационной культуры. Это и есть главный гуманистический аспект управления и мотивации. Ум, эмоции, чувства, культура человека сегодня не менее важные «материи» управленческого знания и искусства.

Развивая корпоративные ценности, менеджмент создает среду, в которой формируются правильные чувства, эмоции, культура

Усилия и затраты на создание правильных ценностей окупаются с лихвой, особенно в инновационных, творческих бизнесах. Если же менеджмент глух и слеп, если пытается все решить контролем, подчинением и премиями, он просто создает токсичную внутреннюю среду в организации и доплачивает людям за вредность. Результат – воспроизводство глухоты, слепоты и бесчувственности.

Даже самый мотивированный сотрудник, погружаясь во внутреннюю среду организации, сотканную из «кривых» ценностей и стандартов поведения, становится глухим, слепым и бесчувственным

Еще одно определяющее культуру организации чувство – агрессия, вызванная инстинктом внутривидовой конкуренции. Следствием этого деструктивного чувства являются конфликты. Неустойчивость к конфликтам типична для всех без исключения организаций. Однако есть способы «гасить» конфликтность, повышая устойчивость компании.

С точки зрения теории конфликтологии наиболее устойчивыми являются организации, построенные на доверии. Оно позволяет снизить градус агрессии в коллективе. Еще одно условие устойчивости – построение организации на ролевом принципе. Его суть в том, что потребитель и поставщик являются одним и тем же лицом: не будет же человек конфликтовать сам с собой. Именно этот принцип реализован в системах менеджмента качества на основе стандартов ИСО. Ролевая модель может быть эффективной и в вертикальных структурах, применяющих подход «начальник-подчиненный», но при условии ротации кадров. Если руководитель долго не меняет позицию внутри компании, он забывает о том, что является также и подчиненным.

С точки зрения конфликтологии к устойчивым относятся три типа организаций:

Компании, где среда позволяет человеку раскрыть свои таланты, способности, реализоваться. Атмосфера типична для организаций из Кремниевой долины. Однако и в нашей академической среде тоже есть примеры.

Такие компании имеют сильные процессные и\или проектные горизонтальные связи. Ролевое поведение с одной стороны определяют все потребители и заказчики, с другой – они же (потребители и заказчики), а также поставщики и исполнители. Это, а также свобода в коммуникациях и самоорганизация на любых уровнях являются секретом защищенности подобных организаций от внутренних конфликтов.
Компании, где создана среда комфорта и плохо скрываемого безделья. Здесь все подчинено закону наименьшего действия и сохранения энергии. Градус конфликтности здесь снижается посредством пассивности. Именно так организовано большинство российских офисов, особенно в сфере госуправления. Отражением этого типа компаний стало появление термина «офисный планктон», под которым понимают безразличие работников к своей профессии, работе и компании, пассивность, незаинтересованность в результатах своего труда.
Компании, создающие садомазохистскую среду, в которой люди мучают друг друга, унижаются и унижают других, гордятся принесенными жертвами и знаками геройства и отличия.

Источник мучений — всеобщее недоверие

Типично для организаций, построенных на жесткой вертикали власти, тотальном контроле, подозрительности — с одной стороны, и развитии жертвенности и геройства работников — с другой стороны. Такая гремучая среда может быть результативной и даже демонстрировать примеры великих подвигов, но чаще не приводит к долгосрочной эффективности. Ролевая формула таких организаций: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Это и делает компании этого типа устойчивыми. С кем воевать, если я – и начальник, и дурак.

Компании второго и третьего типа внутренне устойчивы, но не способны существовать в конкурентном мире, где требуется еще и эффективность.

О бесцельном труде и его причинах, самоизоляции как проверке уровня мотивации сотрудников и примерах эффективных и не очень систем мотивации читайте в продолжении статьи.

Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Информация о материале: Создано: 22 мая 2020; Просмотров: 2801

Методы менеджмента качества/05 2020

В.А. Лапидус

В сложные моменты потрясений и кризисов принято прибегать к поддержке и советам лидеров — наиболее авторитетных экспертов, обладающих не только глубокими знаниями, но и широким видением ситуации. Не случайно с просьбой побеседовать о ситуации, связанной с пандемией и ее последствиями, мы обратились к В.А. Лапидусу. По мнению Вадима Аркадьевича, корни «добра» и «зла» нужно искать в экспоненциальной природе трендов XXI века. А источником «антиболезни» экономического роста должно стать «инфицирование» организаций и регионов «вирусами» инноваций, инвестиций и предпринимательской среды.

Не сомневаемся, что предлагаемый эксклюзивный материал позволит нашим читателям правильно понять и эффективно отреагировать на современные вызовы.

Скачать статью целиком

— Действительно, события развиваются неутешительно — пандемия, экономический кризис на глобальном уровне, за которым, несомненно, последует кризис политический. Нельзя игнорировать и ощущения всех, кто в эти события вовлечен. Люди предчувствуют наступление больших проблем и даже катастроф. Но тем не менее пандемия с точки зрения логики и алгоритма ее развертывания — вполне закономерное явление для нашего века, который специалисты называют экспоненциальным.

«Экспоненциальный век» — по существу, характеристика нынешнего этапа развития человечества, когда почти все основные тренды развиваются по моделям, описываемым математической формулой экспоненты. Экспонента — это функция, производная которой пропорциональна значению самой функции. Например, когда вы проехали какой-то путь, и ваша скорость возрастает пропорционально этому пути. В какой-то степени это страшно и в то же время заманчиво. Возможно, на людей и политиков произвел впечатление не столько масштаб бедствия, сколько скорость его развития.

Если мы посмотрим на графики роста численности населения, мирового ВВП на душу населения, объема информации на одного человека в единицу времени (рис. 1), — все это графики экспонент. Даже такой консервативный показатель, как средняя продолжительность жизни, сегодня изменяется по экспоненте. Каждый год в цивилизованных странах продолжительность жизни увеличивается на один квартал. Специалисты оговариваются, что это результат не увеличения генетического потенциала жизни, а устранения болезней, улучшения питания и экологической среды. Но факт остается фактом: те, кто только что родился, в среднем проживут намного дольше, чем мы с вами.

Рис.1 Экспоненциальный характер демограф эконом и интеллект изменений 2020 05

Рис. 1. Экспоненциальный характер демографических, экономических и интеллектуальных изменений

Еще в 1965 г. Гордон Мур сформулировал закон, согласно которому вычислительные возможности технических систем за 1,5 —2 года возрастают вдвое (рис. 2). Каких-то 30—40 лет назад ЭВМ у нас в институте занимала целый этаж, и, чтобы поработать на ней, мы вынуждены были записываться в ночные дежурства. А теперь то, что у меня в руках, в айфоне соответствует тогдашним представлениям и мечтам о суперЭВМ.

Рис.2 Закон Мура 2020 05

Рис. 2. Закон Мура: обоснование (а) и действие (б)

— Не могли бы вы проиллюстрировать логику экспоненциального роста на простом жизненном примере?

— Пожалуйста. Я люблю задавать детям и студентам одновременно две задачи.

Первая. Два брата поехали из деревни домой в город. Один — на велосипеде сразу до города. Другой же сначала шел пешком со скоростью, в два раза меньшей скорости первого брата, а затем, пройдя половину пути, сел на поезд и поехал в 17 раз быстрее брата. Кто из них приехал домой раньше?

И вторая. В стакан бросили бактерию, которая делится на две за одну секунду. За полчаса бактерии заполнили полстакана. Через какое время они заполнят весь стакан?

Ответ первой задачи прост: когда второй брат садился на поезд, первый уже доехал до дома. Поскольку первый брат ехал в два раза быстрее второго, то и путь он проехал в два раза больший, т. е. весь путь, в то время как второй прошел только полпути. Это — линейная модель решения.

Во второй задаче бактерии заполнят весь стакан через одну секунду, хотя я часто получаю неверный ответ — полчаса. Его дают люди, привыкшие думать в линейной парадигме. Здесь мы имеем дело с мультипликативной, «вирусной» моделью, она описывается геометрическими прогрессиями, а по времени — экспонентой или более сложными моделями с использованием экспонент.

Эти две модели — аддитивная (линейная) и мультипликативная (экспоненциальная) — описывают два очень важных, но различных класса процессов. К линейным относятся процессы создания ценности, а к мультипликативным — циклические процессы с положительными обратными связями типа цепных реакций.

— Позвольте к двум вашим задачам добавить еще одну, из учебника по экономике. В год провозглашения независимости США гражданин положил в банк 1 доллар под 10% годовых. Каким окажется размер вклада к концу 2020 г.? Ответ поразит воображение тех, кто привык мыслить линейно: за 244 года вклад увеличится почти до 13 млрд долл.!

— Действительно, в экономике происходит то же самое. Деньги вообще «заразны», не зря народная мудрость говорит: «деньги к деньгам». О том же образно писал Бенджамин Франклин: «Деньги могут родить деньги, их отпрыски могут породить еще больше». Это и есть инновационная предпринимательская экономика, она содержит в себе «вирусную» модель роста.

Экономика начала развиваться по экспоненте в результате общественного разделения труда. Примерно каждые 10—20 лет происходят инновационные изменения в экономических моделях, которые позволяют поддерживать этот рост. На протяжении последних десятилетий он был обусловлен глобализацией, т. е. глобальным разделением труда и соответствующих ресурсов — информационных, технологических и финансовых. Но эти же глобальные изменения привели к серьезным негативным последствиям, которые было непросто предвидеть. Хотя об опасности глобальной пандемии предупреждали многие эксперты, в том числе Нассим Талеб и Билл Гейтс.

В результате мы получили экспоненту совсем не в той области, в которой хотели бы. Если нам с большим трудом удается реализовывать такие процессы в технике, экономике, образовании, то здесь, к сожалению, все происходит само собой. И человечество сейчас занято тем, как погасить этот нежелательный и чрезвычайно опасный экспоненциальный процесс.

— То есть вы видите в происходящем нечто большее, чем пандемия и спровоцированный ею кризис?

— Мне кажется, что прежде всего нужно увидеть в пандемии и связанном с ней кризисе силу мультипликативных процессов. Они хорошо известны нам из физики: термодинамические реакции, взрывы, лавинообразные процессы, процессы горения и т. п. Среди специалистов найдется немало людей, которые понимают эти явления. Они хорошо изучены, существуют системы дифференциальных уравнений, довольно успешно их описывающие.

Если мы вернемся к моделям экономического роста, которые возбуждаются инновационными и инвестиционными процессами, то увидим те же самые модели. Как я уже говорил, экономический рост, за который борются каждая страна и весь мир, носит экспоненциальный характер. Причем люди научились поддерживать его в течение долгих периодов времени, периодически «срываясь» с одной экспоненты, но вскоре «подхватывая» новую. И когда мы говорим о необходимости роста экономики на 3—7% в год, это означает, что у нас должна быть экспонента с показателем, соответствующим этим процентам.

Фондовые биржи также работают по экспоненте, ведь ценность акции определяется скоростью ее роста. Чем быстрее растет доходность той или иной акции, тем дороже она стоит. Поэтому создается целый мир инвестиций, в рамках которого реализуется величайший принцип — перенос денег из областей с низким ростом в области высокого роста. Эту важнейшую функцию выполняют в том числе биржевые посредники и спекулянты, стимулируя тем самым экономический рост на региональном и глобальном уровнях. Так что распространенное представление, что они — простые ловкачи и паразиты, является глубоко ошибочным. Их роль подобна роли переносчиков вирусов — но только с обратным знаком, они работают во благо национальной и мировой экономики.

— Экономисты называют это переливом капитала… А как экспоненциальные процессы проявляются и учитываются в практике управления организациями, в частности в менеджменте качества?

— Здесь мы видим те же самые модели. Как мне кажется, мало кто из специалистов по-настоящему понял идею Эдвардса Деминга, которую он сформулировал, казалось бы, в очень простой схеме (рис. 3). Основа этой цепной циклической модели — инвестиции в качество.

Рис.3 Цепная реакция Деминга 2020 05

Рис. 3. Цепная реакция Деминга: мультипликативная модель роста

Деминг говорил следующее. Япония — бедная природными ресурсами страна, и чтобы, решить проблему голода, а тем более начать развиваться, ей нужен экспорт. Идеальным продуктом для экспорта является качество, и неважно в какой области. Это утверждение Деминга для того времени было очень сильным, и оно продолжает оставаться таковым сегодня, по крайней мере, для нашей страны. Эта идея впоследствии воплотилась в производственной системе «Тойота», специфическом японском менеджменте. Деминг рассуждал так. Если вы повышаете качество, у вас сокращаются потери, время производственных циклов и, как следствие, издержки. Благодаря этому вы получаете возможность маневра «цена — объем продаж» и тем самым увеличивать свою доходность. В результате вы улучшаете свое положение на рынке и — что особенно важно для Японии, практикующей систему пожизненного найма — сохраняете или увеличиваете число работников.

Что такое пожизненный найм и в чем его тайна, мне когда-то объяснили в компании «Ниссан». Средний возраст ее работников, который очень важен для физического труда, на тот момент составлял 27 лет. Понятно, что, если ничего не делать, персонал будет стареть. А поддерживать средний возраст на прежнем уровне можно только одним способом — ежегодно принимать на работу молодых, допустим 20-летних, рабочих. И чтобы на следующий год средний возраст персонала был 27 лет, их должно быть 14%. Это колоссальная цифра! Учитывая, что она, а вместе с ней и численность персонала в абсолютном выражении растет по экспоненте. Судите сами. Например, если первоначально в компании работало 100 чел., то через год их становится 114, а через 10 лет — уже 371.

Это во многом объясняет, почему Япония, лишенная после Второй мировой войны возможности вооружаться, стала расширять бизнес, привлекать новые ресурсы и завоевывать весь мир экономически. Именно использование возможностей экспоненциального роста и позволило японцам совершить их гениальную экономическую экспансию.

Кстати, «Ниссан» — одна из компаний, которая в итоге все-таки не смогла выполнить обязательства пожизненного найма. Она была вынуждена объединиться с компанией «Рено» и сократить персонал, чем занимался ныне печально известный Карлос Гон, которого в те годы называли «киллером издержек».

— Кстати, об издержках. Ведь потери, если ничего не предпринимать, будут расти также по экспоненте?

— Да, и об этом говорил тот же Франклин: «Тот, кто изводит одну монету в пять шиллингов, убивает все, что она могла бы произвести — целые колонны фунтов». Будучи последовательным сторонником бережливости, он тем не менее считал, что она имеет смысл только при условии реинвестирования: «Пять шиллингов, пущенные в оборот, дают шесть и так далее, пока не получится сто фунтов». Именно этот фактор реинвестиций, когда полученная прибыль снова направляется на развитие производства, и есть самое главное в цепной реакции Деминга. Инвестиции в качество обеспечивают успех, а этот успех снова направляется на повышение качества, сокращение издержек и экономический рост.

Главный урок пандемии в том, что скорость принятия управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов

Мы построили простую математическую модель цепной реакции Деминга, в которой бизнес растет экспоненциально. Однако это происходит только до тех пор, пока не достигнут предел потребительского спроса. Япония на протяжении 40 лет была лидером экономического роста, пока не исчерпала его возможностей. Сейчас она находится в состоянии рецессии. Японский бизнес «выпал» из экспоненты, так как недостаточно внимания уделял инновациям и инвестициям. Для того чтобы экономический рост продолжался в масштабах страны, нужно при исчерпании одного ресурса роста заменять его на новый инновационный продукт, направлять инвестиции в другие компании. Таким образом, качество и бережливое производство вносят весомый вклад в экспоненциальный рост бизнеса.

— Похоже, это прямые советы тем, кто занимается реализацией нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости»…

— В национальном проекте задача роста производительности труда решается на основе бережливого производства. На мой взгляд, это неплохой ход, правильный. Он не требует больших инвестиций, опирается на простые и эффективные на первых порах методы. Понятно, что для снижения издержек в рамках каких-то отдельных процессов он хорошо применим. Но даже рост в рамках одного предприятия при помощи одного только бережливого производства осуществить непросто. Если мы хотим, чтобы рост распространялся на регион, а тем более — на страну, нужно позаботиться, чтобы повышался спрос, работали инвестиционные процессы и развивались инновации.

И здесь мы приходим к пониманию того, что экономика может расти только тогда, когда появляются процессы, подобные вирусным, что в рамках отдельных предприятий вряд ли возможно. Да, некоторые предприятия станут очень хорошими, но, дойдя до пределов спроса, остановятся в своем росте. Мы сейчас стали лучше понимать, что для роста производительности труда, экономического роста стране нужна «вирусная» модель экономического развития (рис. 4). Что она предполагает? Прежде всего то, что идеи, инновации и инвестиции начинают «инфицировать», «заражать» других участников рынка. А для этого нужно создать определенную экосистему.

Рис.4 Три типа вырусов 2020 05

Рис. 4. Три типа «вирусов», «инфицирующих» рост бизнеса в экосистеме инновационного предпринимательства

Приведу в качестве примера идею айфона. Посмотрите, как она сегодня заразила многих ведущих производителей! А те, кого она не заразила — например «Нокиа» или «Сони» — оказались в печальном положении. Нечто похожее в свое время было с «вирусными» идеями в области компьютеров. Та же «Сони» очень сожалеет, что она в свое время отказалась от производства калькуляторов, что не позволило ей войти в число лидеров производства компьютеров.

Это пример «инфицирования» идеями. Но этого еще недостаточно. Необходимо, чтобы в одном объекте (организации) встретились три «вируса»: инновационные идеи, квалифицированный труд и инвестиции. Только при этом условии начнется «антиболезнь» — экономический рост на основе данной инновационной идеи. Причем темп этого экспоненциального роста нужно все время анализировать. И по мере его снижения заблаговременно заменять критичную «бациллу» роста, которой может быть как инновация, так и организационный ресурс. Если же новой бациллы в организации нет, то «вирус» инвестиций перемещается в другие организации, которые становятся новыми носителями «антиболезни».

Таким образом, для экономического роста в стране необходимо создать и соединить диффузионные «вирусные» процессы изобретательства, финансов и предпринимательской среды. Одних идей мало, нужен рынок рискового капитала, а также общая организационная среда, экосистема, в которой постоянно происходит обмен идеями роста и улучшений. Создать такую среду должны креативный, амбициозный менеджмент и компетентный персонал компаний.

— Почему же в таком случае не происходит «заражения» российской экономики «антиболезнью» устойчивого роста?

— В России была попытка создать центр «Сколково» как клон Кремниевой долины. В результате получился центр, где могут рождаться инновационные идеи. Но нет второго мощного центра — центра инвестиций. А также экосистемы, в которой, как в бульоне, размножались бы «вирусы» экономического роста. Правда, Анатолий Чубайс пытается создать какие-то фрагменты инвестиционной экономики. Понятно, что у нас всегда Чубайс по определению во всем виноват, но, на мой взгляд, то, что он предлагает, вполне разумно. Он правильно подчеркивает, что должна быть создана экосистема, позволяющая блуждать по экономическому пространству деньгам в поисках блуждающих по этому же рынку людей с идеями. И должны быть площадки, где плотность и скорость распространения «вирусов» роста резко возрастают. Говоря молодежным языком, Кремниевая долина — это еще и большая тусовка правильных людей, огромное время которых занято коммуникациями. Кстати, рекомендую всем посмотреть только что вышедший фильм Юрия Дудя о Кремниевой долине.

Здесь есть еще один аспект. Как мы знаем, экспоненциальные процессы в области вирусологии уничтожаются изоляцией, т. е. перекрытием коммуникаций, обменных процессов. Сейчас эти изолирующие действия (причем не только в России) доведены до абсурда, гротеска. Все страны, разве что кроме Швеции, фактически ограничивают уже не столько процессы распространения вирусов, сколько процессы бизнеса. Мы вышли из мирового пространства обмена идеями и инвестициями. Это очень опасно. Внутри страны, вне мирового сообщества, невозможно наладить процессы взаимодействия, информирования, обмена знаниями и инвестициями. Получается, что фактически мы боремся уже не только с коронавирусом, но одновременно и с экономикой.

— Как вы считаете, можно ли было все-таки пандемию предвидеть и ограничить ее распространение?

— Руководители многих государств признают, что оказались не готовы к такой ситуации. Хотя должно было быть если не предвидение, то хотя бы предчувствие: ведь передвижение людей через континенты с совершенно разной эпидемиологической средой очень опасно для иммунных систем. В конце концов, кто-то должен был читать, что индейцы погибли не столько от рук кровожадных конкистадоров, сколько от тех вирусов, микробов и бактерий, что те привезли с собой.

Здесь я хочу сказать о том, о чем в несколько ином ключе говорит Нассим Талеб, придумавший понятие «черный лебедь». Экспоненциальные процессы — постоянно ускоряющееся явление, они рано или поздно вырываются из-под контроля тех, кто пытается ими управлять. Одним из страшных, но очень ярких примеров этого служит Чернобыль. Хорошо известно, что контролируемая термоядерная реакция удерживается на начальной стадии и регулируется углеродными стержнями, которые помещаются в рабочую среду и замедляют ее процессы до управляемых скоростей. Но если только чуть-чуть нарушить технологический процесс (что и произошло), то он вырвется из-под контроля. И за долю секунды та же самая экспонента превращается в атомный взрыв, катастрофу. Все происходит чрезвычайно быстро.

Примерно то же происходит и сейчас. Понятно, что пандемия и термоядерная реакция — явления совершенно разные. Однако оба они имеют одну и ту же экспоненциальную природу. Сегодняшнее тревожное психологическое состояние общества объясняется тем, что люди оказались не готовы к экспоненте, мы с такого рода масштабом и скоростями процессов практически незнакомы. Сейчас мы пытаемся замедлить эту скорость, в том числе изоляционными мерами.

Однако скорость принятия управленческих решений и их содержательное наполнение недостаточны. У нас не было подготовительных действий, нет мобилизационных мощностей. Не случайно во многих странах прибегают к помощи армии, в природе которой — так сказать, в ее менеджменте — заложена мобилизация. И примеров того, что люди не справляются с ускоряющимися процессами, которыми они должны управлять, будет все больше.

Вместе с тем многие из моих знакомых работают с экспоненциальными моделями, рисуют графики. Для них экспонента перестала быть математической конструкцией, стала осязаемой. Это опыт. А люди, занимающиеся наукой, консалтингом, стараются любой, даже самый ужасный опыт использовать для того, чтобы обратить его на пользу.

— Каков же, на ваш взгляд, главный урок, который мы должны извлечь из этого трудного опыта?

Главный урок пандемии для экспоненциального века в том, что скорость принятия адекватных управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов. Например, нам нравится экономический рост, но управление этим ростом должно соответствовать ему по скорости. И если мы этого не поймем или не сумеем, «джинн» вырвется изпод контроля. Однако именно в управленческих процессах мы наблюдаем замедление, бюрократизацию, причем не только в государстве, но и в бизнесе. Ведь бюрократические системы не любят быстрых изменений, они любят стабильность, устойчивость, прогнозируемость.

Наверное, чтобы управлять экспоненциально растущей скоростью принятия и исполнения решений, нам не обойтись без роботов, без искусственного интеллекта. Робко спрашиваю при этом: а что будет с нами? Ведь есть риск потерять контроль людей над роботами. Предполагаю, что нужно создавать новые человеко-машинные системы управления. Похожие задачи решались еще в конце прошлого века, когда повсюду создавались АСУП (автоматизированные системы управления производством) и АСУ ТП (автоматизированные системы управления технологическими процессами).

Скорость обработки информации и принятия решений — слабое место людей в конкуренции с роботами. Но в постановках задач, разработке сложных многофункциональных систем, образном эмоциональном мышлении, контроле за все равно «тупыми» роботами функции управления остаются за людьми. Несомненно, по этим вопросам предстоят серьезные дискуссии в поиске непростых ответов.

Беседовал Алексей Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»