Информация о материале

Создано: 27 марта 2022

Просмотров: 2414

• Методы менеджмента качества/03 2022

В.А.Лапидус

Предлагаемая статья — вторая в серии эксклюзивных материалов генерального директора Центра «Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса, в которых обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту, основанный на ценностях устойчивого развития, концепции качества 4.0 и принципах дуального управления. В данной публикации речь идет о новом понимании качества в связи с вероятностью потребительского выбора, «триаде» предконтрактного, контрактного и постконтрактного качества, а также о развитии концепции СМК на принципах управления эффективностью бизнеса с учетом ожиданий заинтересованных сторон.

Скачать статью целиком

КАЧЕСТВО КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ВЫБОРА

Как известно, стандарт ISO 9000:2015 определяет качество как «степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям» [2, п. 3.6.2]. Думается, это определение является слишком абстрактным. С точки зрения практики бизнеса качество связано с вероятностью первичного и повторного приобретения продукта (или услуги) целевыми потребителями (рис. 1) на основе всей информации о продукте, производителе, степени его соответствия мировым брендам. Эта информация очень сложна и многообразна. Поэтому свой выбор клиенты делают на основе множества критериев, включающих ожидания стейкхолдеров, моральные и этические ценности, которые ранее не учитывались в рамках традиционной модели «поставщик — потребитель» [1].

Рис. 1. Оперативная характеристика качества: вероятность покупки как функция цены

Это очень хорошо показано в модели Нориаки Кано (рис. 2). В ней «соответствия требованиям», отсутствие дефектов отражает понятие «обязательное качество» (must be quality). Тогда как «привлекательное качество» (attractive quality), от которого в наибольшей степени зависит повторный выбор, лояльность клиентов основано на целостном восприятии «объекта» его потенциальными потребителями.

Рис. 2. Модель Нориаки Кано [6, р. 4]

Качество по своей природе — холистическое явление. И, чтобы угодить потребителю, производитель должен правильно расшифровать критерии потребительской ценности качества с учетом контента и контекста. При этом нужно помнить, что восприятие качества клиентом — понятие не абсолютное, а относительное, оно зависит не только от свойств конкретного продукта, но и от их сопоставления со свойствами конкурирующих продуктов-заменителей (субститутов) [4]. 

Главным результирующим показателем любого бизнеса является выручка — поток денег на выходе. Ее потенциальная величина представляет собой функционал, который математически может быть записан следующим образом:

Y = max (C × P × Q),

где Y — максимально возможная выручка;

C — цена единицы продукции;

P — вероятность приобретения продукта по данной цене;

Q — число потенциальных клиентов в единицу времени.

В свою очередь, вероятность покупки представляет собой функцию:

• с одной стороны, «присвоенной» характеристики — цены;
• с другой стороны, «присущих» характеристик данного продукта и всех его товаров-заменителей, представленных на рынке.

Рынок — это пространство сравнения и выбора. Визуально его можно изобразить подобно карте звездного неба, где «звездочки» — это сопоставляемые потребителями товары с их специфическими характеристиками. Это уже статистика, поле для дальнейших исследований. Понятно, что в подавляющем большинстве случаев верояность выбора обратно пропорциональна цене — в экономике эта убывающая функциональная зависимость называется законом спроса. Но проблема в том, что качественные критерии, по которым потребители выбирают ту или иную «звездочку», скрыты от производителей и продавцов. И чтобы достичь успеха, им необходимо эмпирически выявить, «прочитать» эти критерии на основе имеющихся данных, определив исходные посылки и построив соответствующие модели.

ТРИ ФОРМЫ ВОСПРИНИМАЕМОГО КАЧЕСТВА

Хотим мы того или нет, качество продукта с точки зрения бизнеса определяется не просто его техническими характеристиками, а только такими, которые популярны на рынке. А поскольку рыночное поведение потребителей имеет вероятностный характер, его анализ требует владения статистическими методами работы с большими данными. Определить, расшифровать, «прочитать» качества, значимые для потребителей, — задача маркетологов, а воплотить их в продукте — задача разработчиков и инженеров. Для этого необходимо осуществить декомпозицию изделия на отдельные составляющие, обладающие технологической воспроизводимостью, реализовать их при разработке технологических, а затем и производственных процессов, учитывая присущую последним вариабельность. Отмечу, что этот подход достаточно полно воплощен в метологии структурирования функций качества (Quality Function Deployment, QFD).

В соответствии со стадиями рыночного процесса правомерно выделить три формы воспринимаемого качества (рис. 3).

Рис. 3. Три формы рыночного качества

Предконтрактное качество основано на информации о продукте и компании-производителе (продавце), предоставляемой им потенциальному потребителю, а также добываемой и получаемой потенциальным потребителем самостоятельно из любых других источников. 

Контрактное качество предполагает соответствие получаемых ценностей согласованным или односторонним требованиям потребителя и другой информации, представленной производителем (продавцом).

Постконтрактное качество определяется интеллектуальным, чувственным, эстетическим восприятием, формирующимся в процессе его использования, эксплуатации, потребления продукции (сервиса), вызывающим удовлетворенность и лояльность потребителя. Именно такой опыт в конечном итоге позволяет объяснить, почему потребители становятся (или не становятся) лояльными по отношению к определенным автомобильным, мебельным, телекоммуникационным, металлургическим и другим компаниям. Количественными характеристиками степени лояльности служит вероятность повторного выбора (см. рис. 1), а также вероятность вовлечения потенциальных потребителей в число реальных.

Теперь мы можем более четко выделить факторы, определяющие вероятность повторного приобретения продукта. К ним относятся:

• информация о свойствах продукта и соответствии требованиям;
• бренд компании (особенно важно для привлечения новых потребителей) — предконтрактные отношения;
• опыт (как свой, так и чужой) выполнения компанией контрактных обязательств;
• опыт (как свой, так и чужой) постконтрактных отношений и нацеленности компании на лояльность потребителей.

С учетом сказанного концепции «малого качества» («q малое») и «большого качества» («Q большое»), предложенные Джозефом Джураном [5, р. 2.4], можно дополнить концепцией «великого качества» («Great Quality, GQ»). Полученная «триада качества» с точки зрения аспектов управления представлена на рис. 4.

Рис. 4. Триада качества с точки зрения управления

Концепция «малого качества» описывает управляемые прогнозируемые процессы, гарантирующие соответствие требованиям. Это область ответственности инженерно-технических и производственных работников.

Концепция «большого качества» дополнительно включает управление рыночными характеристиками продуктов, что служит основой привлечения и удержания клиентов. Это область ответственности менеджмента среднего звена.

Концепция «великого качества» существенно расширяет сферу управления, распространяя ее на культуру бизнеса, ориентированную на качество как ценность для всех заинтересованных сторон. Это область ответственности совета директоров, управляющих, топ-менеджмента, задача которых заключается в обеспечении баланса интересов стейкхолдеров. Основные ценности этой концепции:

• качество;
• достоверность информации;
• доверие;
• компетентность, честность, уважение, договороспособность;
• рациональное использование ресурсов, в том числе времени.

Замечу, что именно концепция «великого качества» послужила основой недавно опубликованного стандарта ISO 37000:2021 по надлежащему руководству организациями [6].

ОТ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

В предыдущей публикации [1] мы подробно рассмотрели концепции качества 4.0 и связанную с ней необратимую трансформацию менеджмента качества — модель «качественного доверия» (qualitrust). При этом был особо отмечен зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента. В связи с этим возникает понимание того, что система менеджмента качества со временем трансформируется в систему управления эффективностью бизнеса. Почему?

Прежде всего потому, что функции владельца того или иного процесса нельзя разделить между разными исполнителями и структурными подразделениями. Как известно, любой процесс характеризуется как положительными (запланированными), так и отрицательными (нежелательными) выходами. Яркий пример — загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями, производящими нужную продукцию. Но и продукция, и возможный ущерб — результаты одного и того же процесса, поэтому делить функции его владельца между, скажем, технологом и экологом, просто нелепо. Поэтому с позиций качественного менеджмента важна не только результативность — достижение запланированных результатов, но и эффективность — та цена, которой эти результаты могут обеспечиваются.

Кроме того, управление эффективностью диктуется самой логикой жизненного цикла продукта. Изначально тот или иной новый продукт возникает как мысль. При этом я далек от того, чтобы отождествлять ее с информацией, мысль — явление намного более сложное. Информацией она становится только будучи закодированной в вербальные образы и символы, последовательно превращаясь в:

• требования к продуктам и технологиям;
• конструкторскую документацию;
• технологическую документацию;
• рабочую документацию, фиксирующую параметры производственного процесса.

Все эти виды документированной информации представляют собой набор неких команд, выполнение которых обеспечивает желаемый выход процесса. Однако в ходе указанных превращений часть информации искажается, теряется, причем эти потери превышают те восемь видов основных потерь, которые рассматриваются в концепции производственной системы Toyota (TPS) и бережливом производстве.

С учетом сказанного в менеджменте качества и бизнеса мы предлагаем использовать дуальную модель управления, принцип которой показан на рис. 5. Как видим, первая «машина» работает на увеличение входного потока денег, а вторая — на повышение КПД, коэффициента ее эффективности. На этой основе в Центре «Приоритет» построены первые прикладные модели. Среди них есть более строгие и сложные с точки зрения структуры и алгоритмов их реализации. Но есть и более простые, к числу которых относится модель СМАПТ — система мониторинга и анализа производительности труда.

Рис. 5. Дуальная модель управления качеством и эффективностью бизнес-системы

Подробнее о моделях дуального управления мы расскажем в следующей публикации. А в завершение данной статьи кратко рассмотрим концепцию СМК будущего (рис. 6). Она должна включать три уровня. Самое важное на верхнем, стратегическом уровне руководства — контекст,.который служит источником информации о требованиях, интересах и ожиданиях стейкхолдеров. Средний, проектный уровень управления отвечает за выполнение улучшений на основе применения инструментов качества. Наконец, нижний, регулярный уровень менеджмента отражает прежде всего управление вариабельностью, дефектами и несоответсвиями.

Рис. 6. Организационная структура будущих поколений СМК

РЕЗЮМЕ

С точки зрения современного бизнеса и менеджмента качество есть нечто большее, чем отсутствие несоответствий. Оно представляет собой не особое свойство отдельного продукта, а служит результатом его сопоставления с другими конкурирующими товарами-заменителями на основе всей доступной информации — контента и контекста бизнеса. В соответствии с восприятием потенциальных потребителей следует различать предконтрактную, контрактную и постконтрактную формы качества. Такое новое понимание качества служит основой дальнейшего развития концепции СМК организации в направлении ее трансформации в систему управления эффективностью бизнеса с учетом интересов и ожиданий всех заинтересованных сторон.

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А. Тенденции развития менеджмента: качество 4.0 // Методы менеджмента качества. 2022. № 1. С. 8—14.

2. ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. Walden D. Kano’s Methods for Understanding Customer-Defined Quality // Center for Quality of Management Journal. 2003. Vol. 2. № 4. Р. 3—36.

4. Планирование конкурентоспособной ценности для клиентов. Часть 1 // Методы менеджмента качества. 2022. № 2. С. 16—23.

5. How to think about quality // Juran’s Quality Handbook. 5th ed. NY: McGraw-Hill, 1998. Р. 2.1—2.18.

6. ISO 37000:2021. Governance of organizations. Guidance.

Информация о материале

Создано: 17 января 2022

Просмотров: 5413

• Методы менеджмента качества/01 2022

В. А. Лапидус

Данная статья открывает серию эксклюзивных материалов генерального директора Центра«Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса. В них обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту,основанный на принципах устойчивого развития, новом понимании качества и принципах дуального управления. В первой публикации речь идет о концепции качества 4.0, сочетающей достижения TQM и кибернетические принципы менеджмента с теми новыми экономическими, экологическими и социальными требованиями, соответствие которым сегодня служит для компании обязательным условием устойчивого успеха и повышения ценности.

Скачать статью целиком

TQM И КАЧЕСТВО 3.0: РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД

Прежде чем обсудить кардинальные перемены, происходящие сегодня в менеджменте качества и в целом в управлении бизнесом, давайте обратимся к событиям сравнительно недавнего прошлого. Речь идет о третьей промышленной революции середины XX в., одним из результатов которой стало появление и широкое распространение модели, часто называемой сегодня качеством 3.0 (табл. 1). Основанная на идеях всеобщего управления качеством (TQM), она привела к поистине потрясающим изменениям. Их суть заключалась в том, что достаточно специфическая инженерная тематика, связанная с несоответствиями, дефектами, гарантиями качества, вышла на самый высокий уровень и впервые стала одним из главных приоритетов бизнеса, заставив пересмотреть базовые принципы менеджмента, в том числе тейлоризм, и соотношение между планированием, исполнением и контролем [2].

В конце XX в. началась волна увлечения стандартом ISO 9001. Первые его версии 1987 и 1994 гг., были построены по элементному принципу и не требовали пересмотра всей структуры управления организацией. Но в 2000 г. вышла совершенно другая его редакция, основанная уже не на элементном, а на процессном подходе. В ней впервые появился цикл PDCA Шухарта — Деминга, предусматривающий кибернетическую обратную связь, что и означало де-факто переход к новым принципам менеджмента в целом. Вообще, на мой взгляд, основоположники кибернетики Норберт Винер и Клод Шеннон оказали на теорию и практику управления не меньшее влияние, чем великие гуру менеджмента качества.

Именно с введением стандартов, основанных на процессном подходе и учитывающих циклы обратных связей, начались определенные приключения. С самого начала было не очень понятно, как их применять в большинстве российских компаний, в которых системы менеджмента строились не по горизонтальному, а по вертикальному принципу.

Говоря ретроспективно, сама идея управленческой вертикали, сформулированная Фредериком Тейлором еще в начале XX в., а затем поддержанная президентом General Motors Альфредом Слоуном- ладшим, соответствует не третьему, а второму этапу развития менеджмента (см. табл. 1). Это была типовая для 1930—1970-х гг. модель управления, основанная на разделении функций и делегировании полномочий. Так, функции планирования и контроля (с одной стороны) и исполнения (с другой стороны) были делегированы двум разным группам людей. По сути, этот чисто институциональный принцип является следствием и развитием института собственности, который во всем мире надежно защищается государством. При этом в планировании «владельцами» процессов стали главные специалисты — главные экономисты, главные инженеры, главные конструкторы, главные технологи, ведь именно им были переданы полномочия устанавливать ключевые требования и задания (фактически — планы) по качеству, техническим и экономическим характеристикам.

Таблица 1

Такая модель сохраняла свою релевантность до тех пор, пока между уровнем знаний управленцев и исполнителей существовал значительный разрыв. Однако уже в 1950—1960-х гг. почти во всех странах произошел резкий рост уровня образования. В результате промышленность и другие сферы бизнеса стали заполняться знающими и компетентными людьми, которые ожидали принципиально других отношений и были готовы принимать больший уровень ответственности. 

Начиная с этого момента качество становится триггером и катализатором распространения кибернетических моделей менеджмента. Потому что именно качество, понимаемое как степень удовлетворенности потребителей, наиболее остро нуждается в обратных связях. Но проблема в том, что сигналы обратных связей возникают незапланированно и приходят чаще к исполнителям и функциональным менеджерам, чем к высшему руководству. Ведь, как показывает опыт, управленческая иерархия устроена таким образом, чтобы до директоров обратная связь не доходила. 

В связи с этим возникла необходимость наделить полномочиями принимать соответствующие управленческие решения всех тех, на ком обратные связи замыкаются. Так возникло лидерство в его сегодняшнем понимании, сформировались рабочие команды и группы, инициирующие и реализующие проекты улучшений. Заметно обогатился и методический арсенал практического менеджмента: Lean, кайдзен, 8D, другие современные методы — это управляемые отклики на сигналы обратной связи, согласовывающие между собой отдельные элементы продукции и процессов и в конечном итоге упорядочивающие отношения с потребителями. Принципиально изменилось отношение к знаниям, компетенциям, обучению. Персонал все больше воспринимался как ценный актив, а не бесплатный ресурс организаций, а обучение — как выгодная инвестиция.

КАЧЕСТВО 4.0: ОРИЕНТАЦИЯ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

К началу XXI в. окончательно сформировалась концепция качества 3.0, основанная на идеях TQM, ориентации на удовлетворенность потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления, включая циклы прямых и обратных связей. Более того, эта модель блестяще подтвердила свою результативность. Достаточно сказать, что еще в 1970-е гг. у среднего американского автомобиля в первые дни эксплуатации выявлялось до 100 дефектов. А к настоящему времени мировые лидеры автопрома умудрились сократить число дефектов до одного на 100 автомобилей, т. е. в 10 тыс. раз! Мерой качества стало число дефектов на миллион деталей, возможностей (ppm).

Безусловно, концепция TQM как основа менеджмента качества сохранила свою актуальность и сейчас. Тито Конти, один из архитекторов TQM и моделей делового совершенства, назвал ее «ценным наследием, позволяющим многое понять в отношении факторов, которые делают организации способными генерировать качество» [3, с. 61]. Но все же это именно основа, поскольку современное содержание качества уже не исчерпывается отличными потребительскими свойствами, соответствием потребительским требованиям и отсутствием дефектов. На волне новой сложности мира, его новых вызовов и информационно-коммуникационных возможностей полное понимание качества явно не укладывается в традиционную схему отношений «производитель — потребитель».

Сегодня качество перестало быть индивидуальным явлением, став явлением социальным. И производителям, и (как это ни кажется странным) потребителям приходится соответствовать возрастающим требованиям общества, правительств, международных организаций, связанным с безопасностью, ресурсосбережением, экологией, бизнес-этикой и социальной ответственностью. И если мы еще раз посмотрим на цели устойчивого развития ООН (табл. 2), станет ясно, что их реализация неразрывно связана с качеством в его новой, более широкой трактовке. 

Таблица 2

Иными словами, качество становится интегрирующим, зонтичным понятием. Качество продукции все в большей степени воспринимается через призму качества компаний-производителей — их брендов, прозрачности, ответственности, устойчивости, доверия к ним. Например, компания Nike в свое время едва не погибла из-за того, что не соблюдала требования социальной ответственности, используя детский труд в странах Азии и Африки [5, с. 216]. А компания Volkswagen, фальсифицировавшая данные по выбросам, полученные в результате испытаний ее автомобилей, потеряла огромное количество денег и клиентов [6].

Возрастающую роль в успехе компаний играет их инвестиционная привлекательность, а не объемы продаж. Яркий пример — компания Tesla, совладельцем и руководителем которой является Илон Маск. Она выпускает менее 1 млн электромобилей в год, но ее капитализация на момент написания статьи превышала 1 трлн долл.! Тогда как капитализация Toyota, которая в 2020 г. реализовала по всему миру 9,5 млн автомобилей, сегодня составляет всего лишь 255 млрд долл. По всей видимости, деятельность Илона Маска обществом и инвесторами рассматривается как чрезвычайно привлекательная в контексте климатической и энергетической повесток общественных дискуссий, в том числе и с точки зрения интересов будущих поколений.

Все эти изменения находят отражение в новой концепции качества 4.0, которое можно рассматривать как системообразующий, зонтичный компонент индустрии 4.0 (рис. 1). На сегодняшний день уже есть несколько концепций качества 4.0, заслуживающих внимания. Одна из наиболее интересных была представлена на конгрессе Азиатской сети качества (Asian Netwotk for Quality, ANQ), состоявшемся в октябре 2021 г. в Сингапуре, где данное понятие получило довольно четкое определение. Оно было предложено в докладе Майка Тернера из британского Chartered Quality Institute: «Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности» [8]. Автор доклада также сформулировал восемь основополагающих принципов качества 4.0:

Рис. 1. Состав индустрии 4.0 [7, с. 62]

• совместное создание ценности;
• кибернетика;
• ценность данных;
• объединение технологий и разума;
• киберфизические системы;
• прозрачность и взаимодействие;
• быстрое адаптивное обучение;
• взаимное доверие.

Смысл комбинации понятий «качество» (quality) и «доверие» (trust) раскрывается в новой модели Quality & Trust Index (QTI). Ее структура представлена на рис. 2. 

Рис. 2. Структура модели Quality & Trust Index (QTI) [8]

По словам Майка Тернера, «качественное доверие (qualitrust) означает сочетание такой деятельности компании, которая создает истинное качество продукции и услуг и демонстрирует культуру доверия и ответственности» [8]. Такое понимание можно схематично отразить в виде пирамиды на рис. 3.

Рис. 3. Реализация «качественного доверия» (qualitrust) [8]

Подробнее новые смыслы понятия «качество» и соответствующие им ценностные предложения для клиентов и всего общества мы обсудим в следующей публикации. 

ТРАНСФОРМАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 

В связи с вступлением в новую эпоху качества, переходом к модели качества 4.0 происходит необратимая трансформация менеджмента. В чем она заключается? 

Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности

Прежде всего следует учитывать особенности современного VUCA-мира: его изменчивость (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Поэтому вопросы и границы планирования качества стали достаточно условными, а его сроки — более короткими. Наряду с этим появились гибкие концепции Agile и быстрого приспособления. Следовательно, менеджмент должен стать острожным, адаптивным, быстрым, ориентируясь на: 

• непрерывные изменения требований потребителей, общества, правительств, международных организаций;
• эффективность и инвестиционную привлекательность компаний и брендов;
• устойчивое развитие и устойчивый успех;
• самоуправление команд и самомотивацию сотрудников;
• усиление роли информации, знаний, информационно-коммуникационных технологий;
• социальную ответственность перед сотрудниками, развитие принципов справедливости;
• зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента;
• коллективный разум и совесть как источники развития организации в гармонии с окружающим миром.

Как при этом изменится система менеджмента качества? Давайте попробуем визуализировать этапы ее развития по примеру Каору Исикавы — в виде модели «Рыбка» (рис. 4). Замечу, что использование образов, визуального мышления также является признаком нового качества. 

а) этапы 1, 2, 3.

б) этапы 4, 5.

Рис. 4. Целевая модель преобразований

Этап 1. Скелет — система разработки и постановки продукции на производство (СРПП), а также основные процессы производственной системы. Кости скелета — это процессы, в том числе собранные в функциональные подразделения предприятия.

Этап 2. Появление стратегии. Установление связи с движителем через информационные и финансовые потоки.

Этап 3. Появление систем и обратных связей для подстраивания под контекст (требования, тренды). Разделение продуктов на полезные (ценности) и вредные (отходы), выбросы, стоки и т. п. (модель «Метаболизм»).

Этап 4. Институциональные решения, принимаемые для устойчивого развития бизнеса, ведущие к преобразованию систем менеджмента и систем бизнеса, — центральная и периферийная нервные системы.

Этап 5. Наращивание массы, мускулатуры и кровеносных сосудов — аналог активов и энергии. Надеюсь, читатели понимают условность и ее задачу — вызвать не только интеллектуальное, но и чувственное, эмоциональное восприятие новых идей. А рыбы являются великолепным образцом гармоничного существования в трехмерной среде, в отличие от двухмерного в своей основе наземного мира. 

На мой взгляд, следующее поколение СМК  будет иметь трехуровневую структуру (рис. 5). Причем все три уровня менеджмента должны работать на сигналах обратной связи, поступающих из разных источников: внутренних процессов, внешних процессов (потребители, регуляторы), контента и контекста. Более подробно данная схема будет рассмотрена в следующих публикациях.

Рис. 5. Организационная структура будущего поколения СМК

РЕЗЮМЕ

Менеджмент в своем развитии прошел долгий путь, на протяжении которого понимание качества существенно изменялось. Еще совсем недавно высшим достижением мы считали концепцию качества 3.0, акцентирующую внимание на удовлетворенности потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления. Но уже сегодня мы вступаем в новую эпоху качества 4.0, обусловленную изменчивостью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью современного мира. Это заставляет нас искать более тонкие решения, более гибкие методы их принятия и выстраивать более адаптивные системы менеджмента качества и управления бизнесом, ориентированные на устойчивое развитие и интересы будущих поколений.

ИСТОЧНИКИ

1. De Feo J.A. Business Excellence & Quality 4.0 // Proceedings of the 63rd EOQ Congress. Lisbon, 2019.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. М.: Новости, 2002. 432 с.
3. Конти Т. Качество: упущенная возможность? М.: Стандарты и качество, 2007. 216 с. 
4. Цели в области устойчивого развития. URL: https://www.un.org/ sustainabledevelopment/ru/sustainable- evelopment-goals/.
5. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2006. 1088 с.
6. Volkswagen потратит $15 млрд на устранение последствий «дизельгейта» в США. URL: https://www.newsru.co.il/ auto/30jun2016/vol_607.html.
7. Быханов С. «К.У.П.О.Л.» — система управления производственными процессами для индустрии 4.0 // Control Engineering Россия. 2019. № 5. С. 62—65.
8. Turner М. The Relentless Pursuit of Quality in the VUCA World // Proceedings of the 19th ANQ Congress. Singapore, 2019

Информация о материале

Создано: 08 ноября 2021

Просмотров: 1794

• Методы менеджмента качества/11 2021

М.И. Розно

Рубрика "Вопрос эксперту"

Уважаемая редакция! На нашем предприятии применяются альтернативные методы управления процессом при отказе средств защиты от ошибок (ЗО). Например, «отказал таймер — измеряем с помощью часов». Здесь возникает двойной вопрос.
1. В п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949 говорится, что должно быть «внутреннее одобрение альтернативного метода управления». Мы подразумевали под этим МSA. Можно ли делать для измерительной системы «измерение времени при помощи часов» исследование МSA, или есть другое одобрение для этого случая?
2. Мы считаем, что таймер (записанное в программу оборудования значение времени обработки) — средство ЗО. Потребители требуют, чтобы в процессе однозначно применялась ЗО. У нас есть тому пример — автоматический замер наружного диаметра на линии и включение шинковки в случае его отклонения. Но невозможно применить ЗО на всех участках для всех видов продукции. Поэтому записываем в ЗО и таймеры, и терморегуляторы, и счетчики. Согласно требованиям п. 10.2.4 IATF 16949 мы должны испытывать средства ЗО на отказ. Но таймеры, регуляторы и счетчики мы только поверяем/калибруем раз в год. И выполнить требование некоторых потребителей — «верификация ЗО должна выполняться в начале и в конце смены» — тоже не можем.
Являются ли на самом деле таймеры, регуляторы и счетчики средствами защиты от ошибок?
Заранее благодарим за ответ.

Скачать статью целиком

Хочется начать с понимания очень важных и не очень важных характеристик продукции и процессов [1], т. е. параметров производимой продукции и параметров (режимов) технологических процессов (ТП). В этом смысле при производстве любой продукции существует два «греха»:

1) относиться небрежно, спустя рукава к тем характеристикам продукции и к тем параметрам (режимам) ТП, которые имеют очень важное значение для последующего применения продукции и для последствий при их несоответствии требованиям;

2) относиться слишком серьезно, с большой затратой ресурсов к тем характеристикам продукции и режимам ТП, которые явно не требуют такого внимания и таких неоправданных затрат.

«Грех»-1 приводит к высокой дефектности по важнейшим характеристикам продукции и, соответственно, высоким потерям при эксплуатации, иногда — к потерям жизни и здоровья людей. «Грех»-2 приводит к неоправданно большим затратам в производстве, из-за чего продукция получается значительно дороже, чем у конкурентов, предприятие проигрывает в соотношении «цена — качество». Следует заметить, что оба эти «греха» встречаются на отечественных предприятиях очень часто.

По сути дела, здесь речь идет о правильном определении ключевых характеристик продукции и процессов: в терминологии IATF 16949 [2] они называются специальными (special). И вопрос этот напрямую связан с правильным пониманием и применением FMEA2. Как ключевые характеристики, например, для агрегата в целом определяются предприятием — потребителем этих агрегатов? И как ключевые характеристики уже для отдельных деталей этого агрегата и для его сборки назначаются заводом — поставщиком этих агрегатов? Есть ли у того и у другого завода методики определения этих характеристик? Вопрос о ключевых характеристиках для России сравнительно новый, в ГОСТах по системам ЕСКД и ЕСТД3 до сих пор такого понятия и термина нет.

Из всех встречавшихся методик определения ключевых характеристик автору больше всего понравился алгоритм «Форда»: он очень логичный, понятный и напрямую привязан к проведению FMEA.

Если последствия нарушения данной характеристики (продукции или процесса) по шкале последствий S оценены на 10 или 9 баллов, то эта характеристика является критической (critical). В самом деле, если нарушение данного параметра может привести к гибели людей или серьезным травмам, или нарушению экологии, то параметр очень важный. Это должны однозначно понимать как завод — потребитель данного агрегата (узла, детали, материала), так и завод-производитель. И последнему нужно прилагать все усилия в производстве, чтобы несоответствий по этому параметру практически не было.

Если какая-то характеристика (продукции или процесса) отнесена к категории ключевых, то она должна быть под особым слежением и управлением

Если последствия нарушения данной характеристики по шкале последствий S оценены на 4…8 баллов, но при этом еще и возможная частота таких нарушений сравнительно высокая, по шкале балла O она оценена на 4…10 баллов, то это важная (significant) характеристика. В самом деле, балл последствий S = 8 означает, что данный агрегат не будет работать совсем, а при S = 4…7 будет работать достаточно плохо, но без «криминальных» последствий. И если при этом относительная частота таких случаев будет 1/10 000 или выше (балл O от 4 и выше), то это тоже важный параметр (правда, менее важный, чем предыдущий). Это также должны однозначно понимать и завод-потребитель, и завод- роизводитель, причем последний также принимает соответствующие меры обеспечения.

Всегда ли завод-потребитель правильно и адекватно выставляет свои требования, связанные с вышесказанным? К сожалению, не всегда. Лет десять назад автору довелось увидеть требование для поставщиков одного крупного завода автомобильной отрасли, где к категории ключевых были отнесены все параметры изделий, если их нарушение приводит к последствиям S = 2 или выше. Что такое S = 2? Это, например, легкие неудобства на последующем сборочном заводе или что-то совсем незначительное. А если такое несоответствие к тому же будет происходить весьма редко, то все равно эта характеристика является важной и требует особых мер в производстве?

Ведь если какая-то характеристика (продукции или процесса) отнесена к категории ключевых, то она должна быть «под особым слежением и управлением», обязана быть в планеуправления (Control Plan), и для нее потребитель вправе потребовать мер по предотвращению несоответствий (защиты от ошибок), применения методов SPC и MSA и т. п. Потребителю, конечно, хочется иметь идеальную продукцию от поставщика, но не нужно забывать о цене вопроса.

Вспоминается приезд Джона Биркета, главы департамента российского ЗАО «Форд Моторс Компани» по работе с поставщиками, на завод «Автоприбор» (г. Владимир) в 2004 г. для проверки процесса подготовки производства стеклоочистителей для «Форда». Он спросил: «А для каких параметров продукции и процесса вы предусмотрели SPC и другие меры по предотвращению дефектов?». И директор по качеству И.М. Покровская ответила: «Эти меры мы предусмотрели по ключевым параметрам, вот список этих параметров, он с вами согласован». И тогда Джон Биркет заметил: «Правильно! Ибо если вы будете делать это для большего числа параметров, то это будет слишком дорого для вас, а значит, дорого и для нас». Кстати, количество ключевых параметров для всего стеклоочистителя со всеми деталями (несколькими десятками) составило всего 8. Не стараемся ли мы порой быть святее папы римского? А при этом упомянутые выше два «греха» проявляются весьма часто.

В вопросе читателя сказано: «Потребители требуют, чтобы в процессе однозначно применялась защита от ошибок». И приводится пример защиты от ошибок: «отказал таймер — измеряем при помощи часов». 

Для чего применяется таймер? Видимо, он отсчитывает время операции. Это не параметр продукции, а технологический (вторичный) параметр. Является ли он настолько важным, что для него необходимо дублирующее устройство? Что в производстве таймер отказывает, например, один раз на тысячу изделий? И что будет при отказе таймера? Последствия этого обнаружатся или нет далее по производственному циклу? Это должно рассматриваться при PFMEA. И это вопрос к организаторам производственного процесса и к потребителю, если последний вмешивается «во внутреннюю кухню» поставщика-производителя и требует установки дублирующего устройства.

Будьте благоразумны, ведь стандарт IATF 16949 не требует наличия дублирующих средств управления везде и всюду. Это необходимо лишь для важных параметров продукции или процесса, для которых имеется высокий риск — «красная зона» по Руководству по FMEA (5-я редакция). И поставщик-роизводитель вправе обсуждать такие вопросы с потребителем и технически грамотно доказывать свою точку зрения, но делать это нужно на стадии разработки процесса и подготовки производства. А потребитель должен интересоваться делами у поставщика тоже на этих стадиях, дальше будет поздно. У «Форда», например, для этого существует подразделение STA (Supplier Technical Assistant — техническая поддержка поставщиков). Если такое взаимодействие и взаимопонимание есть, тогда и получаются именно партнерские взаимоотношения поставщика и потребителя, выигрывают обе стороны.

Еще один вопрос: «Можно ли считать MSA внутренним одобрением альтернативного метода управления?» Если в процессе производства изменяется только средство измерения и оно удовлетворительно по критериям MSA [4], а ТП в целом был одобрен с другой измерительной системой (ИС), также удовлетворительной по MSA, то, в принципе, и с альтернативной ИС процесс должен работать удовлетворительно. 

Но вопрос остается в части пригодности по MSA как основной, так и альтернативной ИС. Методология MSA построена на идее повторных измерений выбранных деталей. Для повторных измерений некоторых характеристик продукции (например, моментов затяжки резьбовых соединений) и параметров технологических режимов (например, времени, температуры и т. п.) этот прием не всегда возможен. Что делать? Для подобных случаев в IATF 16949 сказано: «Другие аналитические методы и критерии приемки могут быть использованы, если они одобрены потребителем» [2, п. 7.1.5.1.1]. Здесь поставщик может придумать какой-либо свой метод/устройство измерений и метод его аттестации/приемки, но обязательно учитывающий статистический разброс, который дает такая ИС. Для этого нужны технически грамотные специалисты в части конкретных методов измерений данного параметра. А кроме технической грамотности от них требуется еще и хорошее понимание как статистической природы колебаний измеряемых объектов (деталей или параметров ТП), так и статистической природы колебаний ИС. 

Теперь о счетчиках витков и защите от ошибок при сбое счетчиков. Практически для всех устройств, где используются катушки с витками (соленоиды, трансформаторы, электродвигатели и т. п.), погрешность числа витков 1—2% не приводит к существенному изменению работы всего устройства. Какая ошибка (погрешность) возможна у конкретного счетчика, зависит от его устройства. Но если эта ошибка существенна и приводит к большому риску, то в свете PFMEA следует придумать меры, направленные на снижение вероятности сбоя счетчика, например поставить два независимых счетчика вместо одного. Устройство управления будет считывать показания обоих счетчиков и, если они расходятся между собой, останавливать процесс. Это не так дорого, и ваши потребители будут приветствовать такие устройство защиты от ошибок. Подобные дублирующие ИС возможны и для других измерителей.

Подведем итоги. Современный завод-поставщик должен иметь технически грамотных специалистов, прекрасно понимающих последствия различных сбоев в ТП, в том числе сбоев ИС, что предусмотрено п. 7.2 «Компетентность» стандарта IATF 16949. Важным при этом является правильное понимание и выделение ключевых характеристик. Введение альтернативных методов управления ТП целесообразно делать не везде, а только в случае высоких рисков по PFMEA («красная» или «желтая зона»). Что же касается аттестации/приемки ИС, то для некоторых ИС приходится разрабатывать свои методы, но при этом согласовывать их с заводом-потребителем.

ИСТОЧНИКИ

1. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2007. 72 с. (In Russ.).
2. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.
3. Failure Mode and Effects Analysis. FMEA Handbook. 1st Edition. AIAG & VDA, June 2019.
4. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство. Изд. 4-е. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 452 с.

Информация о материале

Создано: 08 сентября 2021

Просмотров: 3133

• Методы менеджмента качества/09 2021

М.И. Розно

Рубрика "Вопрос эксперту"

Уважаемая редакция! На нашем предприятии имеются дублирующие друг друга средства измерения одних и тех же параметров продукции, используемые наравне друг с другом. Например:
• наружный диаметр детали измеряется автоматической измерительной головкой, принадлежащей оборудованию, или микрометром;
• необходимое усилие при обжиме муфты обеспечивается при помощи динамометрического ключа или заданного давления на пневматическом обжимном устройстве;
• замер внутреннего диаметра трубки производится при помощи калибр-пробки или штангенциркуля.
Для всех этих измерительных систем проведен МSA, все они присутствуют в планах управления (ПУ), одобренных потребителями на этапе РРАР.
Обязательно ли в этом случае какой-то один из этих методов управления процессом назвать основным, а другой — альтернативным? А также применить ли к альтернативным методам следующие требования стандарта IATF 16949 [1]:
• составить из них отдельный перечень и анализировать его;
• согласно FAQ 17 [2], с учетом их применения так же периодически пересматривать карты потока процесса, ПУ и FМЕА;
• анализировать их функционирование на ежедневной основе;
• обеспечить прослеживаемость продукции специальными средствами (наподобие особых меток), если их применяли?
Заранее благодарим за ответ.

Скачать статью целиком

Требования IATF 16949 ко многим аспектам СМК намного строже, чем требования стандарта ISO 9001, и направлены они на обеспечение «сверхнизких» уровней несоответствий, что необходимо для производства компонентов автомобилей и любой другой сложной техники [3]. Поэтому в ходе проверок выполнения требований стандарта IATF 16949 третьей стороной аудиторы уделяют много внимания тем «подозрительным» явлениям и изменениям в СМК и в производстве, которые могут привести к повышению риска (вероятности) появления несоответствующей продукции.

Помимо требований самого стандарта, организация-поставщик должна выполнять все предъявляемые к ней специфические требования потребителя (Сustomer Specific Requirements, CSR) [1, п. 4.3.2]. Так, в России сегодня хорошо известно руководство PPAP [4], содержащее общий перечень специфических требований к поставщикам, который согласовали между собой Ford, Chrysler и General Motors. Следует заметить, что помимо этого, например, Ford имеет еще и свой дополнительный, весьма внушительный перечень из нескольких десятков специфических требований. Все они «выстраданы» десятилетиями практики взаимодействия с поставщиками и появились как средство защиты завода-потребителя от получения несоответствующих комплектующих и материалов. Каждый, кто изучал специфические требования PPAP, вероятно, обратил внимание, что этот документ очень осторожно и внимательно относится ко всем изменениям, которые могут происходить в производственных процессах поставщика, после того как они были одобрены ранее.

Наверное, каждый опытный специалист, связанный с конкретным производством, сталкивался со следующей ситуацией. Ваш поставщик что-то изменяет в своем производстве, ничего не сообщив об этом предприятию-потребителю, вследствие чего у последнего появляются серьезные проблемы. Чтобы таких неприятных «сюрпризов» не возникало, в руководстве PPAP предусмотрен п. 3.1, в котором перечислены многие случаи изменений (казалось бы, даже мелких), о которых поставщик обязан предупредить потребителя. Причем это должно быть сделано заранее, до фактического изменения в производ стве. А предприятие-потребитель вправе не разрешить поставщику их вносить, если видит в них для себя хоть какой-то риск. Или потребовать от поставщика, например, проведения исследований (проб) и предоставления доказательств того, что их введение не повлияет на характеристики производимой продукции.

Технологический процесс, предусматривающий возможность «переключений» способов производства, может оказаться нестабильным — статистически неуправляемым

В числе таких возможных изменений упомянуто и «изменение в методах испытаний/проверок» [4, п. 3.1]. Разумеется, все измерительные системы, применяемые для важных, ключевых («специальных») характеристик продукции должны быть исследованы и аттестованы в соответствии с руководством MSA [5], как этого требует стандарт IATF 16949. Но проблема этим не исчерпывается.

На рис. 1 изображен процесс производства, в котором по каким-то причинам иногда происходят «переключения» от одного способа производства или измерений/контроля к другому. Таких разных способов производства (включая измерения/контроль) может быть два и более. С точки зрения изменчивости технологического процесса (ТП), точнее, его статистических свойств, величина разброса (мера вариабельности) определенной характеристики продукции при первом способе производства будет равна σ1, а при втором — σ2. Однако в объединенном выходном потоке продукции общая вариабельность σрез может оказаться больше, чем σ1 и σ2. Это зависит от степени различий способов производства. В результате индексы качества процесса Cp и Cpk для объединенного выходного потока продукции могут оказаться ниже, чем они были при каждом из отдельных проверенных при процедуре PPAP способов.

Рис. 1. Технологический процесс (ТП) с изменяемым способом производства (включая измерения/контроль)

Более того, такой ТП, предусматривающий возможность «переключений» способов производства, может оказаться нестабильным — статистически неуправляемым, хотя каждый отдельный способ производства является стабильным и статистически управляемым. Следовательно, в общем случае возрастает риск (вероятность) несоответствий — это должны иметь в виду и организация-поставщик, и организация-потребитель. Такого риска практически не будет только в том случае, когда выходные потоки для обоих способов производства практически идентичны — статистически неразличимы. Причем если данный факт подтвержден при одобрении производства, и потребитель с этим согласен. Тогда «внутренние переключения» являются особенностью данного производства (предусмотренными ПУ вместе с правилами их «переключения»), а не «альтернативными методами», о которых говорится в стандарте [1, п. 8.5.6.1.1]. Если же проблема связана с мнением аудитора третьей стороны, то нужно получить одобрение потребителя, что эти внутренние «переключения» предусмотрены вашим ПУ, являются частью общего процесса производства.

Что касается конкретного случая, указанного в вопросе, то некоторые «переключения» средств измерений вызывают явные опасения. Например, замер внутреннего диаметра трубки штангенциркулем или калибр-пробкой. Если первое дает количественные данные, которые позволяют построить статистическое управление ТП с целью минимизации уровня несоответствий, то второе (предельные калибры) может использоваться только для контроля (разбраковки) изготовленных изделий по альтернативному признаку «годен — не годен».

Это совершенно неэквивалентные методы контроля/управления ТП, а результат — явно различные уровни несоответствий, которые даетпервый и второй способ. Грамотные потребители вообще крайнередко разрешают поставщику применять метод контроля по принципу «годен — не годен», если речь идет о важной (ключевой) для потребителя характеристике продукции. И, несмотря на то что второй метод может быть документирован, описан в ПУ и одобрен потребителем как часть процесса производства со «встроенными переключениями», результат работы такого ТП может дать повышенный уровень несоответствий.

Альтернативные средства производства и средства измерения, указанные в п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949, обычно предусматриваются для случая, когда выходят из строя (например, изнашиваются) основные средства. Такие случаи нередки в самых разных производствах, но, как следует из названия п. 8.5.6.1.1, это — «временное изменение мер по управлению процессом», т. е. нежелательное, но вынужденное изменение. И отношение к этим временным мерам (средствам) должно быть весьма строгим. Для них нужно провести PFMEA4, упомянуть их в ПУ, иметь инструкции работы с этими альтернативными средствами, ежедневно рассматривать результаты их работы. И все равно продолжать работать с ними нежелательно, следует как можно скорее вернуться к основным средствам производства и средствам измерений. В любом случае нужно заранее предупреждать потребителя о переходе от основных средств производства и измерения/контроля к альтернативным и обратно, как этого требует п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949.

Но далеко не в любом производстве такие «альтернативные средства» должны быть предус мотрены, об этом говорится в FAQ 17 [2]. Так что, с формальной точки зрения, следует исходить из того, что оговорено в документе PPAP и в CSR вашего потребителя. Если они эквивалентны [2], а ваш потребитель считает такие изменения в ТП существенными и не входящими в основной процесс производства, то тогда каждый раз при переходе от одного средства измерения к другому вы обязаны не только предупредить об этом потребителя, но и согласовать с ним свои действия. В этом случае они подпадают под требования п. 8.5.6.1.1 стандарта IATF 16949. 

Вообще в отношении инструментов CSR и PPAP следует заметить, что многие отечественные производители конечного сложного изделия недостаточно глубоко понимают смысл и необходимость дополнительных (специфических) требований, которые следует адресовать поставщикам, чтобы минимизировать собственные риски. В лучшем случае происходит копирование руководства PPAP [2], что не всегда оправданно, а иногда и недостаточно. Что же касается требований CSR и PPAP «промежуточных» предприятий, являющихся поставщиками первого, второго и последующих уровней в цепи поставок, то они, как правило, совсем плохо понимают и используют возможности инструмента специфических требований для своих поставщиков.

ИСТОЧНИКИ

1. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.
2. IATF 16949:2016 — Frequently Asked Questions (FAQs). April 2021. URL: https://www.iatfglobaloversight.org/wp/wp-content/ uploads/2021/04/IATF-16949-FAQs_April-2021.pdf.
3. Откуда берутся «неприятности»? // Стандарты и качество. 2002. № 11. С. 14—20.
4. Процесс согласования производства части. PPAP. Ссылочное руководство. Изд. 4-е (март 2006). Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 125 с.
5. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство. Изд. 4-е (июнь 2010) Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 452 с.