Публикации

Информация о материале

Создано: 25 июня 2024

Просмотров: 3080

• Методы менеджмента качества/06 2024

В.В. Шашков, Г.А. Тюленева, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Процесс перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning, APQP) содержит минимально необходимые шаги и методы по разработке и постановке продукции на производство. Своевременное выполнение всех шагов обеспечивает удовлетворенность потребителя ее качеством. APQP позволяет (рис. 1):

Скачать статью целиком

Рис. 1. APQP и набор инструментов и методов

• обеспечить качество с первых изделий;
• получить доказательства выполнения требований к качеству в стандартных производственных условиях;
• предупредить появление поздних изменений конструкции и технологии;
• обеспечить конкурентную стоимость;
• сократить сроки запуска продукции в серию;
• управлять рисками поставок некачественной, неконкурентной продукции и с нарушением сроков;
• сформулировать требования по качеству к поставщикам;
• выстроить эффективное взаимодействие внутри предприятия, с поставщиками и потребителями;
• сохранять и распространять накопленный опыт;
• осуществлять постоянное совершенствование.

ПРОБЛЕМА

На предприятии по производству электроприборов при разработке продукции опытные конструкторы, инженеры-электроники и технологи подготавливали полный комплект конструкторской и технологической документации и передавали ее в серийное производство. Однако нередко выяснялось, что конструкция нетехнологична, технологические режимы не могут быть поддержаны в условиях серийного производства, многие рабочие инструкции сложны для восприятия, а поставляемые материалы имеют высокую изменчивость характеристик. Все это приводило к повышенному браку, частым простоям производства, постоянным изменениям документации с бесконечными согласованиями, напряженности в отношениях между подразделениями предприятия и жалобам клиентов (рис. 2). Руководство предприятия понимало, что собственными силами решить проблему непросто, поэтому обратилось за помощью к консультантам.

Рис. 2. Взаимодействия на предприятии до внедрения APQP.
(Значок молнии — это конфликты, сопротивление, напряженность
при взаимодействии.)

РЕШЕНИЕ

В результате анализа существующего процесса разработки и постановки продукции на производство стало ясно, что каждый его участник выполнял свою работу добросовестно, но без четкого понимания, как его результаты влияют на последующие этапы и на весь процесс в целом. Иными словами, отсутствовали прозрачная система обратной связи и риск- ориентированный подход.

Несмотря на то, что предприятие не относилось к отрасли, где требуется обязательное применение APQP, было принято решение изучить данную методологию и, взяв оттуда все полезное, улучшить собственный процесс разработки и постановки на производство.

Начали с того, что любая новая разработка на всех этапах должна выполняться межфункциональной командой с распределенными ответственностями и полномочиями. Раньше технологи и конструкторы высказывали претензии и недовольство друг другом, теперь начали работать в одной команде, в том числе оценивать риски принятия тех или иных решений на разных этапах. Здесь оказались полезными следующие инструменты: матрица распределения ответственности и полномочий (RASIC), анализ рисков проекта, анализ осуществимости, инструменты планирования и контроля проекта (сетевой график), которые были внедрены в практику после проведения соответствующего обучения (рис. 3).

Рис. 3. Матрица RASIC — распределение ответственности и взаимодействия в APQP

В рамках проекта связали этапы разработки новых документов с этапами применения уже существующих, устранили их дублирование, обеспечили своевременную актуализацию и передачу информации на следующие этапы разработки, включая поставщиков и потребителей.

Регулярные встречи с высшим руководством обеспечили поддержку, выделение необходимых ресурсов, вовлеченность и взаимодействие сотрудников.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В результате применения APQP удалось:

• сократить общие сроки выполнения проектов по разработке и постановке на производство новых изделий на 29%;
• в 2,5 раза сократить количество вносимых изменений в конструкцию изделия, конструкторскую и технологическую документацию после передачи в серийное производство;
• улучшить взаимоотношения между подразделениями;
• выровнять загруженность персонала за счет устранения потерь времени при проектировании.

Программы обучения по теме:

• Перспективное планирование качества продукции и план управления (APQP и CP). Процесс одобрения производства продукции (PPAP) (на основе 3-ей редакции APQP 2024г.)
• План управления (CP) (на основе 1-ой редакции Control Plan 2024г.)
• Требования IATF 16949:2016. Руководства APQP, CP, FMEA, SPC, MSA, PPAP. Особенности аудита
• Требования IATF 16949:2016 к системам менеджмента качества Поставщиков и Руководства APQP, CP, FMEA, SPC, MSA, PPAP. Аудит 1-й и 2-й стороны
• Аудитор 1-ой и 2-ой стороны (IATF 16949, ISO 19011, APQP, FMEA, MSA, SPC, VDA)

Книги по теме:

• APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления. Ссылочное руководство. Перевод с английского второго издания от июля 2008 г. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 221с. (официальное двуязычное издание)
• SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. Перевод с английского второго издания от июля 2005 г.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. – 424 с. (официальное двуязычное издание)
• MSA. Анализ измерительных систем. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2010 г. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 405 стр. (официальное двуязычное издание)
• FMEA. Анализ видов и последствий отказов. Справочное руководство. FMEA конструкции. FMEA процесса. Дополнительный FMEA для мониторинга и отклика системы. - AIAG & VDA. Первое издание, июнь 2019 года - 237 с.

По вопросам приобретения руководств просьба обращаться к менеджеру по продажам Королёвой Елизавете Юрьевне books@centr-prioritet.ru +7(831)4342777, +79100572353.

Информация о материале

Создано: 28 мая 2024

Просмотров: 2095

• Методы менеджмента качества/05 2024

Л.В. Касторская, М.И. Розно, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Инструмент «Контрольные карты Шухарта» (ККШ), которому в этом году исполняется 100 лет, используется для оценки стабильности технологического процесса (ТП), то есть его предсказуемости и, как следствие, управляемости, а также как инструмент повышения качества продукции. Если ТП нестабилен, нельзя гарантировать потребителю качество и проводить одобрение производства — уровень дефектности в таком ТП непредсказуем.

Данные для построения ККШ необходимо отбирать из ТП периодически по особо важным (ключевым) характеристикам. При этом ККШ не всегда требуют большого количества данных, они могут быть построены и для несерийного производства. Важен рациональных подход при сборе данных для их построения. 

Скачать статью целиком

ЧТО ПОКАЗЫВАЮТ ККШ?

ККШ — это график с точками (статистическими характеристиками процесса), соединенными ломаными линиями, и контрольными границами, рассчитанными на основе изменчивости ТП. Если точки расположены внутри контрольных границ случайным образом, то процесс стабильный.

ПРОБЛЕМА

Управляющая компания потребовала на предприятии по производству жгутов и проводов применять методы статистического управления процессами (SPC), в том числе ККШ. Для этого в службе качества была сформирована команда из тех людей, которые имели статистические данные измерений характеристик продукции. Изучив национальные стандарты, команда построила ККШ для параметра «высота обжима» с объемом выборки 3 единицы после каждой настройки процесса для новой катушки (рис. 1).

Согласно стандартам, ТП нельзя было назвать стабильным, так как 15 точек из 25 выходят за контрольные границы. В такой ситуации необходимо выявлять причины нестабильности и устранять их. Но с чем они могут быть связаны, команде было непонятно. Диссонанс был также связан с тем, что дефектность в данном ТП не очень высокая (5%), хотя ККШ демонстрирует большое количество проблем.

РЕШЕНИЕ

С помощью внешних экспертов команде удалось узнать, что прежде чем строить ККШ, необходимо разобраться с тем, как собирать и группировать данные, в какие моменты брать выборки, какую еще информацию важно фиксировать при сборе данных.

В частности, для высоты обжима выяснилось, что группирование данных было некорректным — значения в выборке в силу специфики процесса имели очень маленькую изменчивость, поскольку взяты из процесса подряд. Их разброс очень мал по сравнению с различиями между выборками, а ширина границ на карте определяется именно этим разбросом. Делать такую выборку для данного ТП нецелесообразно. Обучившись, команда построила новую ККШ — карту инди­видуальных значений для третьего измерения после настройки (рис. 2).

Анализируя ее, команда выделила несколько групп точек, сопоставила их с моментами измерений и выяснила, что каждая из них — это разные операторы. Согласно инструкции, после настройки процесса высота обжима должна быть в допуске, что операторы и обеспечивали. Но у кого­то результат получался близко к центру допуска, у кого­то ближе к верхней границе. Уточнили инструкцию, сузив диапазон для настройки. В итоге снизили дефектность по этому параметру с 5% до 0,5%.

После обучения команда уже с рациональным подходом продолжила применение методов SPC, она смогла не только выполнить требования управляющей компании, но и повысить качество. И даже стала одним из лидеров по применению метода, в результате чего к ним приезжали изучать опыт.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На участке было проведено обучение по SPC и внедрено рациональное применение ККШ, которое позволило:

• поддерживать процесс в стабильном состоянии;
• значительно повысить качество;
• снизить количество измерений и затраты на них;
• продемонстрировать, как работают методы SPC и чем они могут помочь операторам на рабочих местах и, как следствие, повысить вовлеченность персонала.

 

Программы обучения по теме:

• Статистические методы контроля качества и управления процессами

Информация о материале

Создано: 23 мая 2024

Просмотров: 7047

• Методы менеджмента качества/05 2024

С.С. Котов

События двадцатых годов текущего столетия вынудили машиностроительные предприятия менять цепи поставок покупных комплектующих изделий и материалов, а РЖД пришлось в 2022  г. скорректировать инвестиционную программу, исключив из нее некоторые виды тягового состава с высокой долей зарубежных комплектующих — их поставки из-за введенных санкций были остановлены. Тем не менее у России есть традиционные рынки СНГ и ЕАЭС, где давно и успешно работает качественная российская продукция: магистральные и маневровые тепловозы, поезда метро, тепловозы и электровозы, пассажирские вагоны. Помимо этого, есть исторически близкие России рынки: Болгария, Сербия, Венгрия.

Скачать статью целиком

СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ВЫЗОВЫ

Российские компании стали проявлять активность на новых рынках. Показательно событие, в результате которого Российскоиндийский консорциум «Трансмашхолдинга» (ТМХ) выиграл тендер на производство и поставку в Индию 120 пассажирских электропоездов (1920 вагонов). В этом тендере ТМХ обошел таких мировых игроков, как Alstom, Stadler и Siemens. Есть и другие совершенно новые рынки: Аргентина, Египет и другие страны Африки, где запросы и ожидания потребителя отличаются как в техническом, так и в эксплуатационном плане. Развитие сотрудничества на этих рынках потребует от российских предприятий применения инновационных решений и освоения современных организационных моделей.

Такая модель ведения бизнеса есть: введен в действие международный стандарт ISO 22163:2023 [1], или IRIS Rev.04, обновленные требования которого бросают менеджменту предприятий железнодорожной отрасли серьезные вызовы и требуют значительных изменений. Стандарт разработан Техническим комитетом ISO/TC 269/WG 5 «Железнодорожное оборудование. Системы управления качеством» под руководством UNIFE, генерального директора IRIS Бернарда Кауфмана.

Если для внутрироссийских контактов и сотрудничества со странами СНГ, с которыми у нас близкие транспортные технические стандарты, можно руководствоваться компиляцией отечественных требований времен МПС и зарубежных практик, то для ведения контактов с иностранными партнерами целесообразно использовать признанную международную модель, описанную в ISO 22163.

Основные направления доработки модели RQMS (Railway Quality Management System) обусловлены результатами аудитов в период с 2018 по 2021 г. включительно — их предоставляет на своем сайте Международный совет по качеству в железнодорожной отрасли (International Rail Quality Board, IRQB) [2]. Средняя общая оценка по предприятиям всех стран по всему набору требований всех 7 разделов составляет 69%. Например, сравнение результатов аудитов предприятий России и Германии свидетельствует о значительно более высоком уровне зрелости СМК предприятий Германии, начиная с 2013 г. (рис. 1).

Рис. 1. Результаты аудитов предприятий России и Германии

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где присутствуют самые высокие риски для бизнеса. 

В табл. 1 сведены данные результатов аудита с самыми низкими оценками. Красным цветом выделены подразделы стандарта, где полученные оценки составляют менее 60%, желтым — менее 68%.

Таблица 1

Беглая оценка приведенных данных с очевидностью демонстрирует, что наибольшие проблемы менеджмента в цикле PDCA проявляются на этапах планирования (подразделы 6.3, 6.4, 8.1), анализа (9.1, 9.2, 9.4) и улучшений (8.7, 10.1). Вывод неутешителен: менеджмент овладел некоторыми навыками выполнения работ в течение жизненного цикла продукции (подразделы с 8.3 по 8.6), но испытывает явные трудности при планировании, анализе и оценке, а также реализации действий по улучшению, в чем, кстати, тоже проявляется недостаток зрелости навыка планирования действий. Этот недостаток развития системы распространяется на все требования.

На каждом этапе цикла PDCA необходимо ответить на три вопроса:

• Кто делает? — важно понимать, какими компетенциями необходимо владеть;
• Что делает? — как, какими действиями обеспечивается получение необходимого потребителю результата, обращая внимание на управление рисками;
• Когда делает? — необходимо понимать, что эти работы выполняются на всех этапах жизненного цикла

МЕНЕДЖМЕНТ КОМПЕТЕНТНОСТИ

В части менеджмента персонала стандарт ISO 22163 — самый прогрессивный, так как в нем эта область менеджмента получает дополнительное развитие по сравнению не только с ISO 9001, но и с другими отраслевыми стандартами. В подтверждение достаточно перечислить несколько тем:

• менеджмент компетентности — обязательный процесс системы менеджмента качества;
• наличие свидетельств по управлению компетенциями — это нокаут-вопрос1 в системе менеджмента качества;
• в ISO/TS 22163 версии 2017 г. были установлены требования к компетентности сотрудников, занятых в 5 процессах;
• в ISO 22163 версии 2023 г. требования к компетентности распространены на всех сотрудников.

Учитывая, что предприятия имели возможность определить, что такое компетенция и компетентность, накопить практику применения требований и апробировать процесс управления компетенциями, расширение области применения требований представляется оправданным. 

Кроме того, со времени выхода первой редакции ISO 9001 в 1987 г. по мере развития современного менеджмента в управлении персоналом произошли существенные изменения: применяются принципы лидерства и вовлечения персонала, обязательными стали требования к наличию системы лидерства на предприятии, определена необходимость повышения компетентности сотрудников в ключевых видах деятельности. В развитие этого ведущие компании мира говорят об управлении талантами как о приоритетном направлении кадрового менеджмента, плоские структуры организации работ приобретают популярность и доказывают свою эффективность по сравнению с иерархическими. Достаточно напомнить о моделях Brilliant Next2 и Shingo Model [3], основанных на принципах справедливости и уважения каждого человека.

На фоне этих преобразований и применения инновационных подходов сегодняшнее положение в кадровых службах российских предприятий мало изменилось со времени прекращения существования СССР. Более того, за этот период сформировались устойчивые заблуждения, от которых сотрудники кадровых служб никак не могут избавиться, чтобы в полной мере воспользоваться современными подходами и инструментами.

Однако помимо договоренностей в терминологической области управления персоналом, формального описания процесса управления компетенциями и предоставления набора документальных свидетельств о якобы результативности этого вида деятельности требуется, может быть, самое главное — формирование организационной, интеллектуальной, материальной среды, в которой планируется выполнение работ.

Обращают на себя внимание низкие оценки аудитов по разделам 5.1 «Лидерство и приверженность», 7.2 «Компетентность» и 7.4 «Обмен информацией». Следует понять, что лидерство и приверженность, обмен информацией должны составлять корневую структуру всей модели компетенций предприятия. Сюда же следует отнести умение на практике вовлекать сотрудников. То есть пространство компетентности руководителей в достаточной мере определено набором требований стандарта. 

Кроме того, помимо определения понятий «навык», «компетенция», «компетентность», «приверженность», «осведомленность», «вовлеченность», «лидерство» и «мотивация» при формировании необходимой среды должны быть применены дисциплины «Управление знаниями», «Управление инновациями», «Управление организационной структурой» и др.

Следует также помнить, что менеджмент компетентности — это если не определяющий, то один из ключевых инструментов управления рисками. Изначально, говоря о компетентности, в международном сообществе имелась в виду именно способность человека ориентироваться в нестандартной ситуации, умение справляться с опасностью. В современном понимании компетентность становится определяющим фактором для сотрудников, занятых в процессах, где присутствует повышенная неопределенность.

Таким образом, сохранение традиционного подхода к управлению персоналом и попытки
одновременного применения современных методов на основе компетентности свидетельствуют о наличии двух параллельных систем, которые становятся источником непроизводительных потерь. Одна система основана на репрессивном подходе и чаще всего о ней вспоминают, когда возникает конфликт юридического характера между руководителем и подчиненным. Другая в своей основе ориентирует на исключение конфликтных ситуаций.

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки.

МЕНЕДЖМЕНТ КОНФИГУРАЦИИ

В железнодорожной отрасли правильная конфигурация и управление изменениями позволяют организациям: 

• обеспечивать закупку или производство правильной продукции и ее доставку соответствующему заказчику, внутреннему или внешнему, для производства, тестирования и обслуживания;
• предоставлять точную информацию о продукте, чтобы иметь возможность передать информацию в любой момент жизненного цикла продукта (от проектирования до производства, от производства до тестирования и т. д.);
• легко идентифицировать документацию, которая демонстрирует целостность конструкции, производства и обслуживания, например, в случае исследования безотказности, безопасности или несчастного случая;
• знать все продукты, в которых используются детали или узлы, для поддержки анализа воздействия на надежность или безопасность и управления устареванием;
• администрировать гарантии и определять обязательства;
• легко находить данные о продукте, чтобы избежать дублирования работы и максимизировать возможности извлечь уроки из предыдущего опыта.

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где самые высокие риски для бизнеса

Однако оценки аудитов по этой дисциплине неутешительны: 6.3 «Планирование изменений» — 55% и 8.1 «Менеджмент конфигурации» в составе «Планирование и управление деятельностью» — 62%. 

Управление конфигурацией на разных этапах жизненного цикла продукции позволяет определить следующие требования:

• функциональные, нефункциональные требования, RAMS/LCC — требования к устареванию, применимые законодательные и нормативные требования, а также те, которые организация считает необходимыми; 
• перечень критических характеристик продукции и/или характеристик процесса, которые оказывают влияние на функциональную безопасность (безопасность эксплуатации и использования), соответствие нормативным требованиям, форму, пригодность и функциональность, производительность или дальнейшую обработку продукции;
• требования, касающиеся управления конфигурацией и контроля изменений (8.1.4), идентификации, прослеживаемости (8.3.3.1) и хранения записей (7.5.3);
• опыт проведения аналогичных тендеров/проектов;
• требования, вытекающие из анализа рынка;
• требования относительно окончания срока службы продукта;
• требования к производству и плановым испытаниям, включая специальные процессы, если на данном этапе известны производственные мощности (8.3.3.1);
• консервация продукции (8.3.3.1);
• стандарты или кодексы практики, которые организация обязалась внедрить;
• потенциальные последствия отказа из-за характера продуктов и услуг;
• производственные возможности (например, минимальные допуски станка, ширина пола, нагрузки на потолок и т. д.).

Проблема, для решения которой применяется менеджмент конфигурации, состоит в том, что в каждом подразделении и службе свое представление о продукции. Конструктор оперирует данными о чертежах комплектующих элементов конструкции в соответствии со структурой. Закупки оперируют данными о поставщиках со всеми закупочными и логистическими характеристиками. Планово-экономическая служба рассматривает продукцию через данные о ее стоимости.

Обобщая все требования, прямые и косвенные, относящиеся к управлению конфигурацией, следует признать, что управление технической документацией, управление конфигурацией/ зменениями и управление жизненным циклом продукции — это разные названия одного и того же предмета. Следовательно, менеджмент конфигурации — это инструмент, позволяющий снижать интегрированные риски, связанные с продукцией в течение всего жизненного цикла (рис. 2).

Рис. 2. Роль менеджмента конфигурации в системе менеджмента качества [4]

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки

Менеджмент конфигурации должен играть ключевую роль в достижении наименьшей общей стоимости жизненного цикла продукта, поэтому занятые этой работой сотрудники должны нести ответственность за выпуск всей конструкторской документации, запросы на изменение конструкции, спецификацию материалов и связанные с этим процессы проектирования и контроля, такие как ввод заказа, процессы несоответствия материалов/ тклонений и т. п.

Кроме того, у менеджмента конфигурации есть существенная побочная (если можно так выразиться) значимость, а именно: описание конфигурации на всех этапах жизненного цикла позволяет наиболее простым и выгодным способом сформировать требование к корпоративной информационной системе.

ПРИМЕНЕНИЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА

Управление рисками и возможностями является одной из важнейших задач каждого сотрудника. Однако прежде всего это область ответственности высшего руководства, а также владельцев процессов, участников проектных групп, инженеров-проектировщиков и др. Все они должны спросить себя, знают ли они о своих рисках и как они хотят взять их под контроль. Если риски уже возникли, значит слишком поздно. Риски всегда будут приводить к финансовым потерям и больше не могут быть исключены из бухгалтерского учета. Только полученные возможности способны компенсировать потери за счет экономии. Таким образом, хорошее управление рисками и возможностями во многом отвечает интересам компании и обеспечивает ее экономический успех.

В тексте стандарта ISO 22163 термин «риск» упоминается около 90 раз. Управление рисками — это общая тема, проходящая через многие пункты стандарта. Основные требования содержатся в главе 6.1.3 «Действия по управлению рисками и возможностями».

Руководство по управлению рисками и возможностями [5] в первую очередь нацелено на следующие четыре области:

1. Бизнес-риски.
2. Риски продукции.
3. Риски проекта.
4. Риски производственного процесса.

Мышление, основанное на рисках, имеет целью определить необходимый тип и степень управления в отношении объекта, влияющего на процесс, продукт или услугу. Оно дает нам возможность моделировать наши процессы так, как мы считаем целесообразным и необходимым. Управление объектом может осуществляться разными способами в зависимости от классификации процессов, продукции и т. п. Всякий раз, когда в оценочном листе (Assessment Sheet) упоминаются необходимость, вид и степень управления, следует понимать, что требуется классификация типа и степени управления.

Сложность процесса управления рисками и возможностями состоит в многообразии областей, к которым необходимо применять этот инструмент, и неочевидной причинно-следственной зависимости между применяемым воздействием и ожидаемым результатом. Также, например, в отношении продукции все усложняется необходимостью выполнять требования других стандартов по RAMS: IEC 62278, IEC 62279 и др.

Однако мы не должны забывать документировать, обучать, применять и поддерживать наши схемы классификации, а также использовать правильные «точки переключения» в бизнес-процессах. На большинстве российских предприятий бизнес-процессы описаны таким образом, что в каждой реализации процесса должен быть выполнен набор обязательных действий без учета влияния рисков. Иными словами, в процессах СМК изначально просто перечислены риски, но не определены тип и степень управления в зависимости от наступления рискового события.

ПОСТСКРИПТУМ

Уместно задать себе вопрос: описанный мною процесс действительно универсален для всех возможных ситуаций или в каждом случае есть свои особенности (риски и/или возможности), позволяющие определять наилучшие с точки зрения заинтересованных сторон тип и степень управления? Всегда ли выполнение заданных требований приводит к необходимому результату или некоторые из требований становятся источником потерь?

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

НЕСКОЛЬКО ПУТЕЙ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

1. Современные модели ведения бизнеса и менеджмент качества основаны на гуманистических принципах [6] и ориентируют не просто на обеспечение соответствия требованиям (ISO 9001), а на обеспечение эффективности с учетом интересов и ожиданий заинтересованных сторон (ISO 9004) [7]. Согласно утверждению Стивена Кови, принципы управляют последствиями наших действий [8].

2. Наличие параллельных систем управления персоналом увеличивает потери бизнеса, снижает его эффективность, а неприменение современных принципов менеджмента создает дополнительные риски, связанные с противостоянием интересов владельцев и сотрудников предприятия.

3. Непродуктивное взаимодействие людей, участников различных процессов СМК в отношении обеспечения требований к продукции и услугам в течение жизненного цикла продукции, как это определено в ISO 22163 [1], порождает действия, не создающие ценности ни для одной из заинтересованных сторон, что снижает эффективность бизнеса.

4. Хаотичное описание рисков различных процессов, с одной стороны, и отсутствие различных моделей поведения, типа и степени управления в зависимости от источника риска — с другой, создают неизбежные потери, снижающие эффективность бизнеса.

5. Вдумчивое применение принципов менеджмента качества при проектировании СМК и следование этим принципам в повседневной деятельности бизнеса создает необходимые предпосылки для обеспечения качества продукции и эффективности бизнеса.

ИСТОЧНИКИ

1. ISO 22163. Railway applications. Railway quality management system. ISO 9001:2015 and specific requirements for application in the railway sector.
2. International Rail Quality Board. URL: https://www.irqb.org/iris15/ audit-scoring.html.
3. The Shingo Model, Version 15.0. URL: https://shingo.org/shingo-model.
4. MIL-HDBK-61A. Configuration Management Guidance.
5. IRIS ACADEMY Guideline No. 1: Risk & Opportunity Management. URL: https://www.cc-rail.info/en/assets.
6. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. 2001. № 5/6. С. 49—61.
7. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнес-системой. ММК, 2022, №3
8. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.

 

Программы обучения по теме:

• Международный стандарт железнодорожной промышленности ISO 22163:2023 (Railway Quality Management System). Фундаментальные изменения и практика применения.

Информация о материале

Создано: 01 апреля 2024

Просмотров: 2977

• Методы менеджмента качества/04 2024

С.М. Лиходеев, Е. В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ КАРТИРОВАНИЯ

Опыт показывает, что наше представление о процессах отличается от реального состояния дел. Картирование потока позволяет оценить текущее состояние процесса, определить направления для улучшений, смоделировать будущее состояние, оценить возможные эффекты. Это делает его одним из наиболее востребованных аналитических методов бережливого производства.

 Скачать статью целиком

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

• прохождение продукта по процессам (операциям) на «одном листе»;
• потери и их источники;
• связь натуральных показателей (время, запасы, уровень качества) процессов и бизнес-показателей (объем выпуска, стоимость) потока.

Карта позволяет проанализировать связь между информационными и материальными потоками, помогает спланировать движение всего потока и описать его будущее состояние с учетом сокращения выявленных потерь, а также сформировать план действий по переходу из текущего состояния в будущее и правильно выбрать методы бережливого производства при реализации плана действий.

Процесс разработки и анализа карты также способствует вовлечению сотрудников в деятельность по улучшению, дает возможность реализовать свои идеи.

ПРОБЛЕМА

На одном из предприятий, производящем пищевую пленку, была поставлена задача повышения эффективности производства ключевого продукта за счет сокращения непроизводительной работы и других видов потерь. Картирование стало отправной точкой улучшений.

На карте текущего состояния (рис. 1) видны причины, увеличивающие время протекания процесса (ВПП), и незавершенное производство (НЗП).

РЕШЕНИЕ

После обучения команды методу был организован проект, определены цели: 

1. сократить время выполнения подготовительных работ; 
2. улучшить обмен информацией между процессами планирования производства и производственными цехами;
3. сократить объем технологического отхода, получаемого при производстве продукции ненадлежащего качества;
4. повысить эффективность использования новых высокопроизводительных единиц оборудования;
5. сократить время на производство одной паллеты готового продукта.

Руководство предприятия поддержало участие в проекте сотрудников ключевых подразделений, через процессы которых проходит изделие, включая подготовку сырья и управление оборудованием.

Сначала команда составила укрупненную карту текущего состояния — так называемый эскиз или макет. Затем участники команды в течение нескольких дней делали замеры показателей (длительности операций, уровня запасов, времени работы и простоя оборудования). Результаты измерений наносили на карту, не забывая отмечать проблемные точки в процессах, которые мешают быстрому движению изделия от одной операции к другой или негативно сказываются на его качестве. Для объективности сбор данных проводился в разные смены, разные дни, но строго по выбранному продукту и единой методике.

Проанализировав карту, команда выявила более 10 проблем, как в потоке движения изделия, так и в обмене информацией и документацией между участниками процессов. Совместное обсуждение позволило услышать проблемы других подразделений и вместе найти пути их решения. Проведя мозговой штурм, команда спланировала улучшения и составила карту целевого состояния (рис. 2).

Для перехода к целевому состоянию по каждой проблеме командой были предложены решения с использованием таких методов, как 5S, SMED, стандартизированная работа и др., а также решения по актуализации действующих регламентов проверки качества изделия с акцентом на проверку по ключевым точкам. Все их объединили в План мероприятий. Основные усилия были направлены на сокращение времени на подготовительные работы; оптимизацию маршрутов операторов при поиске и перемещении сырья и комплектующих; улучшение эргономики рабочего пространства для снижения непроизводительной работы операторов и изменение процедуры проверки качества продукта.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Реализация плана мероприятий по улучшению потока позволила сократить общее время производства на 25% и повысить производительность в потоке на 7%. Это дало ежемесячный прирост объема выпуска пищевой пленки. Опыт команды был использован для разработки методики улучшения процессов и реализации аналогичных проектов по другим продуктовымнаправлениям.

 

Программы обучения по теме:

• Картирование потока создания ценности