Информация о материале

Создано: 22 января 2025

Просмотров: 519

Версии системы Attestator

 
Система Attestator существует в нескольких версиях. Выберите наиболее подходящую именно Вам:

 

Demo	Standard	SQL
Демонстрационная версия	Рабочая версия	Рабочая версия
Практически полный функционал версии Standard c некоторыми ограничениями на объем обрабатываемых данных.	Все функции ввода и анализа данных. Хранение данных в виде файлов	Полный функционал версии Standard + возможность хранить данные в SQL-базе данных (MS SQL Server, MySQL, Oracle, Informix и др.). Повышенная надежность хранения данных и дополнительные возможности разграничения прав доступа к ним.
Предназначена для оценки применимости рабочих версий у компании-клиента	Предназначена для работы одиночного пользователя со своими данными или малых групп пользователей с общими данными	Предназначена для совместной работы малых и больших групп пользователей с общими данными, идеальный выбор для разделения между пользователями функций ввода данных и их анализа
Получить демоверсию бесплатно	Заказать версию Standard	Заказать версию SQL

Сравнение возможностей версий Attestator

Возможности	Demo	Standard	SQL
Создание структуры набора данных, ввод информации
Импорт данных из других источников, экспорт данных	с ограничениями по объему
Анализ стабильности процессов (SPC: контрольные карты)
Анализ возможностей процессов по удовлетворению требований потребителей (SPC: гистограммы, индексы воспроизводимости и т.п.)
Анализ корреляционной связи между параметрами процесса
Создание отчетов о свойствах процессов
Анализ измерительных систем (MSA)	кроме метода ANOVA
Автоматическое обновление программного обеспечения
Хранение наборов данных в виде файлов на диске	с ограничениями по объему
Хранение наборов данных в СУБД на базе SQL-сервера
Парольная защита доступа к наборам данных
Управление правами доступа отдельных пользователей к наборам данных
Особенности лицензирования	Лицензия не требуется. ПО доступно для загрузки с сайта бесплатно	Лицензия требуется на каждое рабочее место (каждый компьютер), где используется программный продукт	Лицензия требуется на каждое конкурирующее подключение к базе данных. Например, если имеется лицензия на 10 подключений, то одновременно с БД могут работать не более 10 пользователей с любых компьютеров компании-клиента
Рекомендуемое количество пользователей	Любое	1 - 4	5 и более

 

Остались вопросы? Найдите ответы здесь:

Заказ Attestator
Техническая поддержка
Руководство пользователя Attestator

 

Информация о материале

Создано: 15 января 2025

Просмотров: 529

• Методы менеджмента качества/01 2025

Часто обучение в компаниях оторвано от стратегических целей бизнеса, не учитывает потребности командной работы и дальнейшего применения знаний, недостаточно гибкое по содержанию, продолжительности и форматам. Эти проблемы решаются при переходе на компетентностный подход, в котором основным инструментом является модель компетенций.

Информация о материале

Создано: 05 декабря 2024

Просмотров: 1327

• Методы менеджмента качества/12 2024

А. Н. Грачев, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О ПОКАЗАТЕЛЕ OEE

Показатель OEE (Overall Equipment Effectiveness) появился в 1970­х гг. в Японии как часть системы TPM (Total Productive Maintenance). Он стал одним из стандартных индикаторов эффективности использования оборудования и производственной эффективности в целом, помогающим компаниям выявлять и сокращать потери в производстве. OEE включает три составляющих: готовность, производительность и уровень качества. Он равен 100%, если производятся только качественные изделия, оборудование работает на максимальной скорости, заданной производителем, и без простоев (дополнительную информацию можно получить по ссылке: /oee).

Скачать статью целиком

ОЕЕ И ИНВЕСТИЦИИ

Часто директору по производству приходится доказывать необходимость покупки нового оборудования. При этом перед директором по финансам стоит задача обеспечить сбалансированность бюджета, жестко контролировать расходную часть — «резать» затраты. В данном кейсе рассмотрим важность показателя ОЕЕ для членов комитета по инвестициям и бюджету.

ПРОБЛЕМА

В производстве полиграфической компании используются 6 однотипных машин со схожими характеристиками, способные обрабатывать 12 000 условных листов в час (листы бумаги с текстом, которые необходимо сложить по схеме фабрики­потребителя). Режим работы трехсменный по 7,5 часов каждая смена, со сверхурочными часами. По оценкам начальника участка гибки, оборудование работает на полную мощность, резервы исчерпаны.

В следующем году нужно увеличить выпуск продукции на 20% в связи с растущим спросом. Для этого директор по производству подал заявку в формирующийся бюджет на покупку 2 дополнительных машин стоимостью 6 200 000 руб. каждая. Директор по финансам, подготовленный по программе «Бережливое производство», попросил для принятия решения предоставить расчеты внутренних резервов повышения производительности имеющегося оборудования на основе OEE.

РЕШЕНИЕ

Ранее резервы роста производительности рассматривались через увеличение числа смен и скорость работы машин. Возможности того и другого уже были исчерпаны на 95%. При расчете OEE с помощью консультантов пришлось учесть все остановки оборудования, уровень качества, а не только фактическую и заданную производителем скорость обработки. Каково же было удивление начальника участка, когда в результате эффективность использования оборудования на имеющихся 6 машинах оказалась от 32,4% до 55,65% (рис. 1).

Рис. 1. Схема размещения 6 единиц оборудования и текущие значения OEE

Среднее значение OEE за 3 последних месяца составило 44%. При этом в мировой практике принято считать хорошим значение OEE 85%. Для директора по производству стало очевидным, что для роста производительности на 20% достаточно улучшить среднее значение OEE всего на 9% (с 44% до 53%).

На инвестиционном комитете были представлены результаты расчетов по двум альтернативным решениям: 1) улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин или 2) купить дополнительно две машины (табл. 1).

Таблица 1

В результате совместной работы директоров по финансам и производству был обоснован и выбран лучший вариант решения на следующий год — улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин. Следующим шагом стало открытие проекта по увеличению ОЕЕ и включение целей по отдельным составляющим OEE в цели систем менеджмента качества, бережливого производства, управления персоналом и др.

Через 3 месяца команде проекта за счет комплексного применения методов картирования потока создания ценности, быстрой переналадки (SMED), стандартизированной работы, статистического управления процессами (SPC) удалось достичь 53% OEE на участке.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На очередном инвестиционном комитете в декабре директор по производству представил следующие результаты проекта:

1. Рост OEE (рис. 2) и экономический эффект от замещения инвестиций. 

Рис. 2. Изменение OEE по 6 машинам (%) до и после проекта

Разовый эффект от улучшения OEE:

12 400 000 руб. — 4 139 800 руб. = 8 260 200 руб.

Ежегодный эффект от улучшения OEE:

5 796 000 руб. — 1 800 000 руб. = 3 996 000 руб.

Суммарный экономический эффект за 3 года на основе сравнения альтернатив был оценен директором по финансам в 16 283 304 руб.

2. На основе OEE впервые были поставлены цели в отдельных системах менеджмента предприятия, непосредственно связанные с производительностью, выручкой, прибылью, рентабельностью активов. 

3. Показатель позволил объединить усилия директоров по направлениям и оценить результативность их взаимодействия. 

Члены комитета по инвестициям обратили внимание, что OEE имеет значение при обосновании затрат на перевооружение и при выборе альтернатив. В нашем случае улучшение OEE позволило полностью профинансировать расширение/обновление оборудования участка в следующие 3 года без привлечения внешних инвестиций.

Информация о материале

Создано: 14 ноября 2024

Просмотров: 935

• Методы менеджмента качества/11 2024

Д.А. Кузин, С.М. Лиходеев

В условиях развития интернет-торговли и совершенствования способов доставки потребителям товаров мелкими партиями ценность крупных оптовых дистрибьюторов возрастет. Они добавляют ценность в цепочку поставок между производителем и потребителем. При этом рост конкуренции во всех областях торговой отрасли предполагает, что дистрибьюторы, создающие меньшую ценность с низкой операционной эффективностью, будут отсеяны. С целью устранения причин, вызывающих снижение операционной эффективности, на предприятиях оптовой торговли был успешно реализован ряд методов бережливого производства, рассмотренных в данной статье.

Скачать статью целиком

УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ЗАКАЗА

По результатам консалтинговых проектов, выполненных Центром «Приоритет», можно выделить следующие причины снижения эффективности цепочек поставок:

• неэффективное выстраивание внутренних процессов предоставления услуги;
• увеличение стоимости закупок из-за отгрузок от производителей к дистрибьюторам товаров партиями неоптимального размера;
• увеличение затрат на резервные запасы, поскольку дистрибьютор формирует их в неоптимальных объемах; 
• невозможность обеспечения дистрибьютором лучшего времени отклика (время выполнения заказа потребителя) по сравнению с прямыми поставками от производителя;
• отсутствие структурированной системы мотивации персонала.

Формирование заказа представляет собой последовательность процессов от момента получения информации торговым представителем до фактически сформированной заявки в информационной системе дистрибьютора. Основной производственный показатель процессов — время цикла, он является ключевым и для торговых организаций. Сэкономленные минуты высвобождают ресурс рабочего времени и предоставляют возможность обслужить больше клиентов, получить каждому торговому представителю дополнительный заказ.

Время цикла обработки заказа состоит из суммы затрат времени на отдельные операции, куда включается работа торговых представителей, отдела сервиса и логистики. Их деятельность необходимо рассматривать с точки зрения влияния на получение заказа на доставку.

Какие методы бережливого производства можно применить для сокращения времени на получение и обработку одного заказа? Применение картирования потока позволяет выявить и оценить существующие потери в процессах, то есть действия, которые препятствуют формированию заказа. При этом на каждом из этапов оформления заказа можно найти проблемы (рис. 1):

• сервисный отдел может столкнуться с очередью заказов, если они будут приходить от всех торговых представителей не равномерно, а в пиковый интервал времени;
• служба контроля может усложнять процесс формирования заказа, если проводит оценку каждого заказа по всем критериям.

Рис. 1. Карта текущего состояния процесса «Продажа в розничные точки» и его проблемные области

Проблемные области, другими словами, узкие места, — это возможности для ускорения процесса. Потенциальный эффект — увеличение возможностей для оформления большего объема заказов. Пример процесса, приведенного на рис. 1, показывает, что 53% общего времени уходит на согласование заказа.

Картирование — серьезный инструмент диагностики состояния любого процесса. Только после детальной проработки карт можно приступать к улучшению процессов. 

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ С ФИКСИРОВАННЫМ ОБЪЕМОМ ПОПОЛНЕНИЯ

Управление запасами — ключевой фактор успеха в оптовой торговле, так как стоимость запасов составляет до 70% валовых затрат предприятий данной отрасли, и обеспечение бездефицитного спроса является основным источником добавленной ценности для потребителей.

В процессе эффективного управления запасами требуется найти ответы на следующие наиболее часто встречающиеся вопросы:

• сколько единиц товара по каждой товарной линии надо заказать у поставщика за один раз?
• когда заказ должен быть сделан (точки размещения заказа)?
• какой уровень страхового запаса обеспечивает требуемый уровень логистического сервиса при наличии неопределенности спроса и поставок?

На ряде предприятий оптовой и розничной торговли используется метод фиксированного объема пополнения запасов оптимальными партиями [1], реализация которого целесообразна в случае непрерывного отслеживания уровня запасов и минимальных потерь времени на передачу информации поставщику о количестве и сроках поставок. Сокращение времени выполнения частых заказов с фиксированным малым объемом соответствует концепции бережливого производства и принципам поставок «точно вовремя» [2].

Описание модели. Через произвольный интервал времени, определяемый уровнем потребительского спроса, при достижении уровня запасов точки размещения заказа, поставщик информируется о необходимости пополнения запаса в оптимальном фиксированном объеме в течение минимального времени выполнения заказа.

Управление запасами — ключевой фактор успеха в оптовой торговле, так как стоимость запасов составляет до 70% валовых затрат предприятий данной отрасли

Постановка задачи. При заданном уровне логистического сервиса (вероятности исполнения заказа потребителя в полном объеме), по критерию минимизации общих затрат требуется рассчитать оптимальный объем заказа, значение точки размещения заказа и оптимальный уровень страхового запаса, обеспечивающие минимально допустимый суммарный уровень запасов, находящихся в процессах пополнения и хранения.

Определение оптимального объема заказа (Q*) осуществлялось по критерию минимума общих затрат (TC), связанных с процессом пополнения запаса по классической формуле Вильсона [3]:

 (1)

(2)

где: A — спрос на заказываемый продукт в течение данного периода, ед.;

Сn — закупочная стоимость единицы продукции, хранимой на складе, руб.;

S — затраты на выполнение одного заказа, руб.;

h — доля от закупочной стоимости Сn, приходящейся на затраты по хранению;

СnA — затраты на закупку необходимого объема запасов по ценам поставщика, руб.;

(A/Q*)S — затраты на размещение заказов у поставщика: доставку, таможенное оформление, поиск поставщиков, работу по заключению с ними договоров, проверку качества поставок и т. д., руб.;

(Q*/2)hСn — затраты на хранения заказов: административно-хозяйственные расходы на содержание мест хранений, оплату труда работников склада, содержание складского оборудования, страховка и налоги на запасы, потери на порчу запасов, а также неявные издержки в виде упущенной прибыли от «замораживания» денежных средств в запасах, руб.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ РАЗМЕЩЕНИЯ ЗАКАЗА И СТРАХОВОГО ЗАПАСА

Точка размещения заказа (P) рассчитывалась на основе среднего времени выполнения заказа поставщиком (₸) и среднего уровня расходования запаса за время выполнения заказа поставщиком (D̅).

Для исключения потерь из-за дефицита запаса и необходимости обеспечения заданного уровня логистического сервиса (обеспечения потребительского спроса в полном объеме) предприятиям оптовой торговли рекомендуется держать на складе оптимальный страховой запас (S*). В этом случае:

(3)

Оптимальный страховой запас определялся по формуле:

(4)

где: ₸ — среднее время выполнения заказа поставщиком;

σT — стандартное отклонение времени выполнения заказа поставщиком;

D̅ — средний уровень расходования запаса за время выполнения заказа поставщиком ₸;

σd— стандартное отклонение уровня расходования запаса (уровня спроса) за время выполнения заказа поставщиком ₸;

Z — коэффициент, зависящий от заданного уровня логистического сервиса (вероятности выполнения заказа потребителя в полном объеме, без нарушения сроков поставки и требований по качеству товара).

Данный коэффициент (табл. 1) определяется с помощью Microsoft Excel по стандартной встроенной формуле: Z = НОРМ.СТ.ОБР (требуемый уровень логистического сервиса).

Таблица 1

Переход к модели управления запасами с фиксированным объемом пополнения на ряде крупных предприятий оптовой торговли позволил достигнуть сокращения объема запасов продукции отдельных наиболее востребованных наименований до 1,8 раза. Для поддержания общего объема запасов на низком уровне, закупки рекомендовалось осуществлять оптимальными партиями (Q*) после достижения точки заказа (свободного остатка) в 0,5Q*. В отдельных случаях размер страхового запаса на складе удалось снизить до уровня не выше 0,25Q*. При этом гарантировались обеспечение заданного уровня нереализованного спроса не выше 0,5% и минимальные общие логистические издержки на получение и хранение товара.

При этом согласно методике управления высвобождаемыми ресурсами, разработанной в Центре «Приоритет», максимальный экономический эффект достигался в случае использования высвобождаемых мощностей (например, складских площадей и минут рабочего времени) для увеличения выручки и оказания дополнительных услуг аутсорсинга.

Переход к модели управления запасами с фиксированным объемом пополнения позволил достигнуть сокращения объема запасов продукции отдельных наименований до 1,8 раза

ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗМЕЩЕНИЯ ГРУЗОВ НА СКЛАДЕ

Ошибки в управлении складскими процессами негативно отражаются на уровне логистического сервиса и влекут за собой непропорциональный рост потребности в складских площадях, персонале и технике. На предприятиях оптовой торговли склады — самые привлекательные с точки зрения повышения операционной эффективности подразделения, в которых с использованием большого количества ручного труда осуществляется поиск, комплектация и отгрузка заказов потребителям. Оптимизация размещения грузов на складах является одной из актуальных задач в оптовой торговле.

Выполненное консультантами имитационное моделирование с помощью специализированного программного комплекса показало, что на действующих складах применение раскладки груза по частоте спроса методом АВС [3] дает прирост пропускной способности склада по показателю палле т/час на 1,8—5,3%.

Вместе с тем в ходе натурных наблюдений выяснилось, что попытка улучшить размещение грузов методом ABC на некоторых складах не дает существенной экономии времени при обработке заказов. Объясняется это тем, что размещение грузов на интенсивно действующих складах оптовой торговли изначально оказалось оптимальным. Благодаря опыту сотрудников конкретного склада, товарные группы были перенесены на более выгодные позиции опытным путем — методом проб и ошибок.

Практика реализации проектов подтверждает, что наиболее важным фактором для повышения эффективности складских операций в оптовой торговле является уровень заполнения склада, характеризуемый показателем использования мест хранения и определяемый как процент от общей мощности хранения, который должен поддерживаться без снижения пропускной способности склада.

Правильный выбор данного показателя с учетом индивидуальных особенностей конкретного склада позволяет создавать и эффективно использовать буферные зоны хранения, позволяющие повысить операционную эффективность процессов комплектации заказов (табл. 2).

Таблица 2

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Практика реализации проектов показала, что повышение операционной эффективности в масштабах предприятия труднореализуемо без эффективной системы операционного управления. С целью повышения ее эффективности для каждого торгового предприятия индивидуально осуществляется построение дерева целей (рис. 2).

Рис. 2. Фрагмент дерева целей торгового предприятия (пример)

Дерево целей торгового предприятия представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу и отображенную в графическом виде совокупность декомпозированных целей и показателей, позволяющую определить взаимосвязи между целями и ответственными за их достижение на всех уровнях управления — от генерального директора до торгового представителя или сотрудника отдела снабжения. В качестве корневой цели (цели верхнего уровня) при декомпозиции принимается денежный поток, являющийся одним из наиболее важных экономических показателей операционной деятельности предприятий торговли.

Реализация ряда проектов свидетельствует, что действующим механизмом формализации целей организации и контроля их достижения, а также инструментом оценки деятельности персонала являются ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), полученные в результате декомпозиции дерева целей. Для систематизации и последующей визуализации показателей деятельности и распределения ответственности за достижение стратегических целей торгового предприятия для каждого задействованного должностного лица разрабатывается индивидуальная карта KPI (табл. 3).

 

Таблица 3

 

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ

1. Реализация методов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли показала высокую степень заинтересованности сотрудников в повышении эффективности торговых операций. Без вовлеченности и инициативы сотрудников внедрение методов бережливого мышления невозможно.

2. Методы и инструменты улучшения процессов, используемые в промышленности, могут успешно применяться на предприятиях оптовой торговли с учетом ряда ее особенностей.

3. Основной производственный показатель процессов — время цикла. Он является ключевым и для торговых организаций. Максимальные резервы повышения операционной эффективности на предприятиях оптовой торговли скрыты в процессах согласования и формирования заказов.

4. Реальный экономический эффект деятельности торговых предприятий достигается от сокращения внутренних потерь, оптимального управления запасами и минимизации суммарных логистических издержек. Наиболее важным экономическим показателем операционной деятельности предприятий оптовой торговли является денежный поток. 

5. Максимальный экономический эффект применения методов и инструментов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли возможен в случае эффективного управления высвобождаемыми складскими площадями и рабочим временем.

6. Эффективность управления предприятиями оптовой торговли повышается за счет применения мотивации персонала на основе декомпозиции дерева целей.

РЕЗЮМЕ

Применение методов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли позволяет повысить эффективность внутренних процессов, снизить стоимость закупок и затраты на формирование резервных запасов, минимизировать время выполнения заказа потребителей, а также оптимизировать систему мотивации персонала, что служит необходимым условием реализации названных улучшений.

ИСТОЧНИКИ

1. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. СПб.: Питер, 2007. 272с.

2. Канбан и точно вовремя на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 218 с.

3. Модели и методы теории логистики / Под ред. В.С. Лукинского. 2-е изд. СПб.: Питер, 2008. 448 с.