Информация о материале

Создано: 08 октября 2024

Просмотров: 1427

• Методы менеджмента качества/10 2024

В.О. Щербинин, Ф.Ю. Королёв, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Диагностика бизнеса — необходимый этап в поиске точек роста эффективности компании, результатом которого является описание текущего состояния подсистем и процессов организации с точки зрения их зрелости.

Скачать статью целиком

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ ДИАГНОСТИКА

Результатами комплексной диагностики являются:

• единая информационная основа для принятия согласованных решений по разработке программ повышения эффективности;
• структурированная визуализация текущего состояния подсистем и процессов, включающая динамику развития, сравнение с конкурентами и идеалом;
• выявление приоритетных областей для улучшения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям;
• повышение мотивации сотрудников к повышению эффективности работы компании.

ПРОБЛЕМА

Компания среднего бизнеса в обрабатывающей промышленности с оборотом около 1,5 млрд рублей и численностью 200 сотрудников столкнулась с тревожным снижением рентабельности активов на 16,5% в год на протяжении трех лет. Выбранная стратегия быстрого развития акцентировалась на увеличении объемов продаж. Хотя инвестиции в маркетинг обеспечили заметный рост продаж, другие системы не успевали адаптироваться к увеличивающимся объемам. (рис. 1) В результате отдел маркетинга достиг почти идеальных показателей, тогда как производственные мощности не успевали за ростом. Компания была даже вынуждена принимать экстренные меры, например, доставлять часть комплектующих самолетами, что закономерно увеличивало издержки и снижало общую эффективность.

РЕШЕНИЕ

Хотя у руководства компании было предположение, что для выравнивания ситуации нужно закупить дополнительное оборудование, чтобы выпускать столько продукции, сколько можно продать, все же было приняло решение провести комплексную диагностику эффективности с привлечением внешних экспертов для получения объективной оценки и определения приоритетов развития.

В результате 4-х недельной диагностики была сформирована всесторонняя картина состояния компании, демонстрирующая несбалансированность системы из-за сильных перепадов между уровнями зрелости функциональных направлений (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма текущего состояния компании

Было установлено, что процессы маркетинга и логистики действительно хорошо выстроены, описаны и регулярно совершенствуются. В то же время в производстве не удавалось реализовать высокий технический потенциал имеющегося оборудования, OEE (Overall equipment effectiveness) в среднем составлял 42,3%. Система планирования производства не успевала адаптироваться к нарастающему росту номенклатуры и объемов продаж. Недостаток стандартов и процедур затруднял оптимизацию процессов и систематическое улучшение производственной системы. Кроме того, человеческих ресурсов в производстве хватало только на выполнение планов, но не на улучшение системы.

Руководство компании пришло к выводу, что текущая ситуация требует пересмотра стратегии в целом, а не точечных оперативных мер. Для этого было решено провести стратегическую сессию с участием всего руководства.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегическая сессия была проведена с использованием дашборда, который обеспечил участников структурированной и визуализированной информацией с результатами диагностики. В дальнейшем этот инструмент применялся для мониторинга показателей и проведения совещаний (рис. 2).

Рис. 2. Экран дашборда «Динамика ключевых показателей» после оцифровки результатов диагностики

По итогам стратегической сессии была сформирована новая стратегия развития компании, нацеленная на повышение операционной эффективности, а также разработана программа проектов, в которую вошли:

1. проведение ABC XYZ-анализа продуктовой линейки командой маркетологов, логистов и производственников;
2. пересмотр системы KPI для подразделений логистики и разработка требований к системе обратной связи с отделами экономики и планирования для увеличения маржинальной прибыли продукции;
3. организация обучения производственного персонала по тематикам бережливого производства с последующим проектом по выстраиванию производственной системы.

Диагностика не только выявила ключевые проблемы, она позволила сформировать понимание текущего состояния компании и стала основой для системного подхода к улучшению операционной эффективности и возможностей развития.

Общее видение помогло сократить взаимные обвинения и прекратить борьбу за ресурсы между подразделениями.

Рассчитать рентабельность затрат компании в динамике и сравнить себя с конкурентами можно здесь.

Информация о материале

Создано: 04 сентября 2024

Просмотров: 1194

• Методы менеджмента качества/09 2024

Л.В. Касторская, С.П. Корнилов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Применение методов решения проблем — обязательное требование в автомобильной, авиационной, железнодорожной и других отраслях промышленности, в том числе при появлении рекламаций. Чаще всего для решения проблем с качеством продукции, выявляемых как у потребителя, так и при производстве, применяется метод «8 шагов» (8D). Но мало кто глубоко понимает и использует все его возможности.

Скачать статью целиком

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

Метод «8 шагов»:

• позволяет найти первопричину (коренную), снизить повторяемость несоответствия и потери от него;
• с помощью сдерживающих действий (срочных, временных мер) «защищает» потребителя от последствий несоответствия (простоя линии, новых несоответствий) пока не будет устранена первопричина;
• позволяет предупреждать будущие проблемы по тем же причинам и тиражировать результаты на другие проблемы;
• способствует межфункциональной командной работе и вовлечению персонала в процесс улучшения качества;
• помогает формировать базу решений (подробные отчеты), необходимую для обучения персонала, разработки новой продукции и технологических процессов.

ПРОБЛЕМА

На крупном российском машиностроительном предприятии при появлении проблем с качеством применялся метод 8D, т. к. это требовал потребитель: заполнялись и отправлялись отчеты, «наказывались невиновные, награждались непричастные», ненужная бумажная работа вызывала раздражение сотрудников, но при этом дефект повторялся более 3500 раз в год (рис. 1).

Рис. 1. Статистика по основному дефекту (топ-1) в гарантии в 2020 г. (всего 3685 дефектов)

Новый директор по качеству, основываясь на своем опыте работы по решению проблем с качеством, стал разбираться в ситуации. Проанализировав прошлые отчеты по 8D, он обнаружил следующее: 

• Описание несоответствий не содержало информации, помогающей найти причину (Где? Что? Когда? Кто? Как часто? и т. п.).
• До коренных причин чаще всего «не докапывались», описание причины, как правило, заканчивалось обвинением персонала в невнимательности, ошибке, невыполнении требований и т. п., не проводилась проверка выявленных причин.
• Действия, которые должны быть направлены на устранение причин, часто были связаны с коррекцией, ужесточением контроля или депремированием персонала.
• Действия по факту не выполнялись и/или не оценивалась их результативность.
• Проблема решалась формально одним человеком, а не межфункциональной командой.
• Не было реального анализа данных, не использовались статистические и другие методы.
• Отчеты не использовались при работе с повторными несоответствиями.

РЕШЕНИЕ

Такая ситуация сложилась из-за недостатка знаний о методах анализа данных и поиска коренных причин несоответствий, а также отсутствия подробной и понятной процедуры решения проблем. Для исправления ситуации директор по качеству сформировал группу ключевых специалистов, которые должны были помогать командам решать возникающие в производстве вопросы.

С помощью консультантов было проведено обучение этой группы методологии 8D и методам анализа данных, а также производственного персонала — основам качества и решения проблем.

Далее, ключевые специалисты совместно с консультантами разработали процедуру по решению проблем, внесли изменения в журналы фиксации несоответствий, объяснили производственному персоналу важность своевременного внесения всей необходимой информации.

Теперь при решении проблем команды стали:

• осознанно применять методы: «5 почему», причинно-следственную диаграмму, гистограммы, контрольные карты, FMEA и др.;
• находить коренные причины;
• различать коррекцию, сдерживающие, корректирующие действия и правильно их формулировать;
• после решения проблемы вносить изменения в техническую документацию;
• оценивать результативность действий, в том числе на основе статистического анализа;
• чаще применять предупреждающие действия.

Уже при апробации процедуры удалось решить несколько проблем, ранее не решаемых годами, что позволило изменить отношение персонала к данной деятельности, стал понятен смысл, появилась удовлетворенность от полученных результатов (рис. 2).

Рис. 2. Оценка изменений по результатам анкетирования сотрудников (доля ответов от общего количества проанкетированных)

РЕЗУЛЬТАТЫ

• Снизилась повторяемость несоответствий (по дефекту топ-1 в гарантии — количество снизилось на 58% — c 3685 дефектов до 1548) и продолжила снижаться в последующие годы.
• Сократились затраты на несоответствия на 46%.
• Улучшились межфункциональное взаимодействие и командная работа.
• Сотрудники пришли к необходимости применения методов предупреждения несоответствий на ранних стадиях жизненного цикла.

 

Программы обучения по теме:

• Методы анализа данных и решения проблем (8D)

Информация о материале

Создано: 06 августа 2024

Просмотров: 1441

• Методы менеджмента качества/08 2024

М.Б. Рыжков, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Получать стабильно хорошее качество продукции возможно только при стабильном техпроцессе, с «запасом» удовлетворяющем требованиям допуска. Система статистического анализа техпроцессов и оборудования Attestator дает возможность проводить оценку стабильности процессов, основанную на методах SPC (Статистическое управление процессами) и MSA (Анализ измерительных систем). Целенаправленно и своевременно принятые на основе оценки меры позволяют улучшить состояние техпроцессов, снизить потери и повысить качество продукции, а также предоставить потребителю свидетельства системной работы по постоянным улучшениям в соответствии с требованиями ISO серии 9000 и IATF 16949. 

Скачать статью целиком

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

Система выполняет роль «цифрового ассистента» службы качества, метрологической и технологической служб:

• облегчает обработку и анализ данных;
• автоматически рассчитывает основные характеристики, установленные в методиках SPC и MSA;
• исследует зависимости между параметрами процесса;
• выявляет признаки влияния особых причин, ухудшающих характеристики процесса.

Алгоритм стандартного анализа SPC уже заложен в систему, поэтому специальная настройка или программирование не требуются. Достаточно корректно вносить нужные данные в соответствующие поля и иметь базовые знания по статистическому управлению процессами.

ПРОБЛЕМА

На предприятии-изготовителе автомобильных комплектующих анализ уровня несоответствий готовой продукции проводился эпизодически после отдельных операций. Оценивались потери от дефектности.

В производстве шестерен значительную проблему составляли отклонения от допуска по параметру «Диаметр отверстия». При ширине допуска 14 мкм (от 47,0 до 47,014 мм) наблюдалось как завышение, так и занижение параметра с совокупным уровнем несоответствий около 8% и ежемесячными убытками от внутренней дефектности 390 000 руб., не считая рекламаций.

РЕШЕНИЕ

На выходном контроле была взята достаточно представительная выборка (300 деталей), и данные проанализированы с помощью гистограммы (рис. 1).

Рис. 1. Гистограмма по диаметру отверстия шестерни

Форма гистограммы и ее положение относительно допуска способны дать необходимую информацию о процессе. Значения большинства параметров распределены по нормальному закону, то есть форма гистограммы должна быть похожа на «колокольчик», или кривую Гаусса. Но в данном случае в центре гистограммы вместо возвышения наблюдается провал, что служит одним из признаков расслоения данных —ситуации, когда из-за разницы производственных условий имеет место не единый процесс, а несколько так называемых потоков процесса с отличающимися характеристиками.

Анализ процесса показал, что наиболее вероятная причина расслоения — параллельное выполнение операции на двух станках. Хотя они используют заготовки из одного потока, сами  станки несколько отличаются по конструкции, процедурам настройки и обслуживаются разными операторами.

Стандартных функций электронных таблиц, которые использовались до этого момента, было уже недостаточно для поиска решения. Те же данные были проанализированы с помощью системы Attestator (рис. 2).

Рис. 2. Гистограммы по диаметру отверстия при обработке на двух станках с помощью системы Attestator

Гистограммы подтверждают гипотезу — каждый поток процесса имеет собственные характеристики: среднее значение и стандартное отклонение. Обе гистограммы имеют нормальное распределение, значит, мы можем сделать оценку уровня несоответствий процесса, не прибегая к контролю всей продукции. Уровень несоответствий по станкам составил 2,2% и 5,8%, простым сдвигом настройки к центру допуска удалось снизить его до 0,03—0,05% (индексы Pp/Ppk около 1,2). Такой уровень качества тоже далек от идеала, для его улучшения потребовалось снижение разброса процесса (сигмы).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Были внесены изменения в процедуру настройки обоих станков, предусматривающие соответствие среднего значения процесса центру допуска. На основе анализа с использованием диаграммы Исикавы выявлены ключевые факторы изменчивости процесса (параметры режущего инструмента, люфты в оборудовании, погрешности измерений и др.) и выполнен ряд улучшений:

• пересмотрен порядок техобслуживания станков, установки оснастки;
• улучшена измерительная система (сходимость и воспроизводимость);
• введено использование карт регулирования процесса, снижающих отклонения от уровня настройки.

Улучшения позволили устранить расслоение процесса, данные от обоих станков имеют практически одинаковое среднее, форма распределения соответствует ожидаемой (рис. 3). Удалось добиться стабильности процесса и уменьшить разброс, уровень несоответствий снизился до 100 ppm (0,01%). Потери сократились с 390 000 руб. до 500 руб. в месяц (в 780 раз!). Рекламации по этому параметру продукции прекратились.

Рис. 3. Гистограмма процесса после улучшений (оба станка вместе)
с помощью системы Attestaor

 

Программы обучения по теме:

• Системы статистического управления процессами с использованием системы ATTESTATOR

СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

• Как и зачем улучшать процессы, если в них "все хорошо"? Часть 1. Анализ и совершенствование измерительной системы
• Как и зачем улучшать процессы, если в них "все хорошо"? Часть 2. Анализ и совершенствование технологического процесса

Информация о материале

Создано: 02 августа 2024

Просмотров: 9639

• Методы менеджмента качества/08 2024

М.И. Розно

Рубрика "Вопрос эксперту"

Уважаемая редакция! За последнее время на страницах журнала ММК опубликовано немало материалов, посвященных применению международных отраслевых стандартов автомобильной промышленности (IATF и VDA), а также требуемым ими документам. В их числе: «Соглашение по качеству», «План управления», «Перспективное планирование качества продукции» (APQP), «План прогресса», «Программа взаимодействия». Во всех этих публикациях упоминается документ «Процесс согласования производства части» (PPAP), однако подробной информации ни в одной из них не представлено.

Будем признательны, если вы разъясните суть данного документа, а также оцените возможности его применения в других отраслях промышленности, в частности в производстве бытовой техники.

Скачать статью целиком

ВВЕДЕНИЕ

Представьте, что вы пришли в магазин, чтобы купить телевизор. Из множества предлагаемых вы выделили два. Они, в общем, примерно одинаковы: и изображение у обоих хорошее, и звук, и внешний вид приятный, и пульты удобные. А теперь предположим, что продавец честно говорит, что первый телевизор — отличный, проверенный различными методами, все отзывы пользователей исключительно превосходные. А вот про второй телевизор он ничего сказать не может, хотя по внешним признакам он и не хуже. Какой же из двух телевизоров вы купите? Наверное, первый, даже если он будет немного дороже, не так ли? Уверенность в хорошем качестве продукта — его особая характеристика, свойство, за которое покупатель готов платить, чтобы избежать риска потерь в будущем.

А теперь представьте, что вы не частное лицо, покупающее одно изделие, а являетесь ответственным за закупки комплектующих изделий или материалов, которые далее будут использоваться или перерабатываться в производстве. Задача такова: необходимо каким-то образом оценить свойства продукта, которым поставщик будет обеспечивать ваше предприятие на протяжении длительного времени. Это уже не покупка единичного телевизора, который, в принципе, может быть проверен по всем параметрам при покупке. Речь идет об уверенности предприятия-потребителя, что в будущем большом потоке получаемых комплектующих изделий или материалов все будет без «сюрпризов» — дефектных (несоответствующих) единиц продукции. А как получить такую уверенность уже сегодня, перед тем как подписать контракт на поставку на большой срок вперед? 

Наивно полагать, что если вы проверите 10 или даже 100 первых пробных образцов и все они будут прекрасными, то это гарантирует качество всех будущих поставок. Но тогда как можно обеспечить такую гарантию, защитив предприятиепотребителя от будущих потерь? 

Данную задачу решает методология PPAP (Production Part Approval Process) — процесс одобрения производства части (то есть компонента или материала) у поставщика для дальнейшего беспроблемного использования этой «части» в производстве. В мировой автомобильной и авиационной промышленности, а также в некоторых других отраслях, производящих сложную технику, этот процесс отработан на практике на протяжении десятилетий. Так, американская «большая тройка» — «Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс» — имеют согласованный документ PPAP [1], который является обязательным для всех их поставщиков. Российские автопроизводители — АВТОВАЗ, КАМАЗ и др. — практически повторили требования этого документа. Причем поставщики этих конечных производителей также имеют своих поставщиков (субпоставщиков) второго, третьего и последующего уровней, и для каждого из них предприятию-потребителю необходимо иметь свой PPAP, который обеспечит для него уверенность в качестве закупаемых материалов.

Разумеется, гарантия качества будущих закупок важна не только в автомобильной промышленности, поэтому разберем основные принципы, заложенные в PPAP [1]. Если они окажутся разумными и для предприятий других отраслей, почему бы не применять их и там? 

БАЗОВЫЙ СЛУЧАЙ: ПОСТАВЩИК ВЕДЕТ РАЗРАБОТКУ И ПОСТАНОВКУ НА ПРОИЗВОДСТВО КОМПОНЕНТА ПО ЗАКАЗУ ПРЕДПРИЯТИЯ-ПОТРЕБИТЕЛЯ

Тех, кто хоть раз участвовал в разработке нового изделия и работах по освоению его серийного производства, не нужно убеждать в том, что процесс разработки и постановки продукции на производство (РППП) является главным, определяющим успех или провал будущей продукции. Причем сильнее всего на результаты (качество серийной продукции, ее себестоимость, затраты потребителя в ходе эксплуатации и др.) влияют именно начальные этапы этого процесса (рис. 1). И это относится как к готовому изделию, так и к его компонентам [2].

 

Рис. 1. Влияние этапов РППП на успех будущей продукции 

Развитию процесса РППП в нашей стране уделялось большое внимание с 1970-х гг., и сегодня существует целый ряд стандартов, посвященных этому процессу, такие как ГОСТ Р 15.301—2016 (для продукции промышленного назначения), ГОСТ РВ 15.004—2004 (для военной продукции) и многие другие. А в англоязычном мире процесс, аналогичный РППП, называется APQP (Advanced Product Quality Planning) — перспективное планирование качества продукции. Соответствующее руководство APQP [3] для автомобильной промышленности в марте 2024 г. было переработано относительно предыдущего издания [4]. Но основные принципы и этапы APQP-процесса не изменились [5]. Перечислим эти этапы:

1. планирование;
2. проектирование и разработка продукции;
3. проектирование и разработка процессов;
4. одобрение продукции и процессов;
5. производство.

Главная идея APQP заключается в следующем. Уверенность в качестве для потребителя комплектующих и материалов возникает не в последний момент, когда он может запросить и испытать их готовые образцы, а на протяжении предшествующих этапов, когда поставщик вел разработку конструкции, далее — разработку технологии, а затем — подготовку производства. А это означает, что для уверенности в качестве будущих поставок потребитель должен получить от поставщика набор доказательств в виде определенных результатов 2-го, 3-го и 4-го этапов APQP-процесса. Такой набор доказательств называется папкой PPAP (рис. 2).

 

 Рис. 2. Формирование папки PPAP

Какие именно доказательства должны содержаться в папке PPAP, решает потребитель. И чтобы не составлять новый список доказательств для каждого нового поставщика, его стандартизуют и записывают в документе PPAP. В результате он становится доступным для всех, кто хочет стать поставщиком данного предРис. 2. Формирование папки PPAP приятия-потребителя. Пример такого списка из руководства [1] представлен в приложении. 

Уверенность в хорошем качестве продукта — его особая характеристика, свойство, за которое покупатель готов платить, чтобы избежать риска потерь в будущем

Заметим, что п. 17 может представлять собой достаточно большой список дополнительных требований, которые может выставить предприятие-потребитель. 

Как следует из приведенного списка, сегодня проведение DFMEA и PFMEA (пп. 4, 5), изучение статистических свойств технологических процессов и их приемлемости (пп. 11.1—11.5) и проведение изучения измерительных систем и их приемлемости (п. 8) являются обязательными. Именно эти работы и их результаты вносят основной вклад в формирование уверенности в качестве продукции для предприятия-потребителя. 

Кроме того, руководство [1] вводит важное понятие "значимый цикл производства" для оценки качества его подготовки. Подобного понятия нет в отечественных стандартах. Это сравнительно большой объем выпуска продукции, для штучной — по умолчанию 300 штук, если потребитель не указал иное. При этом производство у поставщика должно работать точно по разработанной технологической документации, без отступлений и каких-либо доработок продукции. Там, где имеются параллельные потоки производства (например, одновременно работающие аналогичные станки, многогнездные прессформы и т. п.), обязателен выпуск продукции на всех таких параллельных потоках. Именно по продукции, выпущенной в период значимого цикла производства, оцениваются статистические свойства и возможности технологических процессов (пп. 11.1—11.5).

Опытные предприятия-потребители заставляют поставщиков включить в значимый цикл производства определенные события, связанные с изменениями. Например, пересменки (переход работы от одной рабочей смены к другой), перемонтаж оснастки и др. Ведь далее эти изменения будут неизбежно присутствовать в производстве поставщика, и их необходимо проверить при оценке готовности производства.

В руководстве [1] также предусмотрены различные уровни представления перечисленных доказательств со стороны предприятия-поставщика в адрес предприятия-потребителя. Это варианты представления доказательств для формирования папки PPAP. Естественно, уровень представления для данного поставщика выбирает предприятие-потребитель. Самым простым является «Уровень 1», когда в адрес предприятия-потребителя представляется только PSW-заявка. Но по этому уровню работают только с поставщиками, которые заслужили полное доверие, все необходимые действия и результаты обеспечения качества у них есть, и их можно не проверять. Наиболее полным является «Уровень 3», когда полный набор доказательств по приведенному списку направляется в адрес предприятия-потребителя для рассмотрения и одобрения начала поставок. А вот «Уровень 5» также предусматривает полный набор доказательств, но соответствующая папка PPAP не направляется потребителю. Рассматривать входящие в нее документы и проверять действительное состояние подготовленного производства на месте будут приехавшие специалисты от предприятия- потребителя. Предусмотрен также «Уровень 2», при котором в папке PPAP будет не полный набор доказательств, а только некоторые, указанные потребителем. Есть также и «Уровень 4», при котором от поставщика требуется другой перечень доказательств, а не по приведенному списку.

Решение о готовности поставщика к началу производства и поставок данной «части» принимает предприятие-потребитель. При этом может быть принято несколько вариантов решения: "полное одобрение", "временное одобрение" или "отклонение". При временном одобрении поставщик имеет право поставлять данную «часть» в течение указанного небольшого срока, например, месяца, но должен устранить за этот срок мелкие несоответствия требованиям. Иногда период временного одобрения выражается в количестве поставляемых «частей», например 2000 штук, но в период их выпуска также необходимо устранить несоответствия, иначе последует отклонение.

СЛУЧАИ ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОИЗВОДСТВО

Известны примеры, когда поставщик комплектующего изделия или материала внес у себя какие-то изменения, после чего в производстве предприятия-потребителя начались проблемы. Причем таким поставщиком может быть не только другое предприятие, но и внутренний поставщик, например, соседний цех или участок. Методология PPAP предусматривает и строго регламентирует случаи внесения изменений в производство, даже если они выполнены по просьбе предприятия-потребителя.

PPAP выделяет случаи, когда необходим полный процесс одобрения производства у поставщика, то есть полный сбор доказательств поставщиком (с их включением в папку PPAP) и заполнение соответствующей PSW-заявки, а именно:

• новая «часть» (изделие, компонент, материал данного цвета), которая ранее не поставлялась данному предприятию-потребителю; 
• возобновление поставок, которые ранее были приостановлены из-за разногласий;
• технические изменения «части» (в чертежах, спецификациях, материалах);
• изменения только для нештучной продукции (новая технология производства, не использовавшаяся ранее для производства данного продукта).

Для уверенности в качестве будущих поставок потребитель должен получить от поставщика набор доказательств, который называется папкой PPAP

Если же речь идет о намерении внести лишь незначительные изменения в уже действующем производстве, то поставщик должен уведомить о нем потребителя и ждать от него ответа. В свою очередь потребитель может разрешить внести изменения, но может потребовать сначала собрать определенные доказательства (например, пробы и результаты экспериментов), что внесение этих изменений не повлечет за собой нежелательных последствий. К таким незначительным изменениям относятся:

• использование другой конструкции или материала вместо применявшихся ранее в уже одобренной «части»;
• производство с использованием новой или модифицируемой оснастки (исключая быстро изнашиваемую) штампов, пресс-форм и т. д. (включая вспомогательную и восстанавливаемую оснастку);
• производство с применением существующей оснастки или оборудования после их доработки или перемонтажа;
• производство с применением оснастки или оборудования, переведенных на другую производственную площадку или производство на дополнительной площадке;
• изменение поставщика частей, материалов или услуг (например, термообработка или покрытие);
• возобновление производства продукции после бездействия средств производства в течение 12 месяцев и более (например, отгружали со склада);
• изменения продукции и технологического процесса, касающиеся компонентов, производимых внутри завода или изготавливаемых субпоставщиками;
• изменения в методах испытаний/проверок, даже если они не связаны с изменением критериев приемки;
• дополнительно для нештучной продукции: 
  • новый источник сырья с особыми характеристиками от нового или уже существующего субпоставщика;
  • изменения внешнего вида продукции, где нет спецификации внешнего вида;
  • пересмотренные параметры того же процесса (за пределами рассмотрения PFMEA для одобренной продукции, включая упаковку);
  • изменения, затрагивающие FMEA конструкции (состав, уровни ингредиентов) для одобренной продукции.
• изменения во внешнем виде продукции.

Иногда у предприятия-поставщика возникает вопрос: требуют ли вносимые изменения  обязательного уведомления потребителя или даже процесса полного одобрения? Практика поведения поставщика должна быть основана на принципе: спроси у потребителя! Иначе поставщик может нанести вносимыми изменениями существенный вред потребителю, а в конечном итоге и себе самому.

ПОСТСКРИПТУМ

Рассмотрение результатов в APQPпроцесса, которые далее используются в PPAP, позволяет сделать вывод, что российские стандарты по обеспечению качества на стадиях разработки и постановки продукции на производство не охватывают некоторых нюансов. Это приводит к нестабильности производства поставщика и, как следствие, к несоответствиям компонентов и готовой продукции. Особенно часто это проявляется в период освоения производства новых компонентов, а также при внесении изменений в уже действующем производстве. То, что считается по отечественным стандартам подготовленным производством, по методологии PPAP таковым не является. Как результат — потери для потребителей, а в итоге и для самих поставщиков. И эти потери приходится устранять с большими затратами и ущербом для собственной репутации.

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. Проектные данные.
1.1. Состав материала для части.
1.2. Маркировка частей из полимеров.
2. Документы по любым санкционированным техническим изменениям.
3. Техническое одобрение потребителем.
4. FMEA1 конструкции (протокол DFMEA).
5. Карты потока процесса.
6. FMEA процесса (протокол PFMEA).
7. План управления (Control Plan).
8. Результаты проведения MSA (анализа измерительных систем).
9. Результаты геометрических/линейных измерений.
10. Данные о материале / результаты испытаний технических характеристик.
11. Первоначальное исследование процесса.
11.1. До представления PSW-заявки2 необходимо оценить приемлемость процессов.
11.2. Индексы качества (статистические характеристики технологических процессов).
11.3. Критерии для приемки процессов по индексам.
11.4. Что делать с нестабильными процессами.
11.5. Процессы с односторонними требованиями и с ненормальными распределениями.
11.6. Действия в случае несоответствия критерию приемки.
12. Документация специализированной лаборатории.
13. Отчет о согласовании внешнего вида.
14. Образцы произведенной продукции.
15. Контрольный образец.
16. Средства контроля (данные о них).
17. Особые требования потребителя.
18. Заявка на одобрение производства (PSW).
18.1. Вес (масса) части.

1 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) — анализ видов и последствий отказов.
2 PSW (Part Submission Warranty) — заявка от уполномоченного лица предприятия-поставщика в адрес предприятия-потребителя о разрешении начала производства и поставок данной «части». Warranty — юридическая гарантия поставщика, что все документы в папке PPAP действительны.

ИСТОЧНИКИ

1. Процесс согласования производства части. PPAP. Ссылочное руководство. 4-е изд. (март 2006). Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 125 с.
2. Бир С. Кибернетика и менеджмент. М.: URSS. 2006. 280 с. 
3. Advanced Product Quality Planning. APQP. Reference manual. 3d ed. AIAG, March 2024. 136 p.  4. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство. 2-е изд. (июль 2008) Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 210 с.
5. Новые ссылочные руководства AIAG: «Перспективное планирование качества продукции» (APQP) и «План управления» // Методы менеджмента качества. 2024. № 2. С. 32—37.

 

Программы обучения по теме:

• Требования IATF 16949:2016. Руководства APQP, CP, FMEA, SPC, MSA, PPAP. Особенности аудита
• Требования IATF 16949:2016 к системам менеджмента качества Поставщиков и Руководства APQP, CP, FMEA, SPC, MSA, PPAP. Аудит 1-й и 2-й стороны

Книги по теме:

• PPAP. Процесс согласования производства части. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от марта 2006 г., 2-ой тираж от ноября 2009 г. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 125 с. (официальное двуязычное издание)
• SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. Перевод с английского второго издания от июля 2005 г.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. – 424 с. (официальное двуязычное издание)
• MSA. Анализ измерительных систем. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2010 г. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 405 стр. (официальное двуязычное издание)
• FMEA. Анализ видов и последствий отказов. Справочное руководство. FMEA конструкции. FMEA процесса. Дополнительный FMEA для мониторинга и отклика системы. - AIAG & VDA. Первое издание, июнь 2019 года - 237 с.

По вопросам приобретения руководств просьба обращаться к менеджеру по продажам Королёвой Елизавете Юрьевне books@centr-prioritet.ru +7(831)4342777, +79100572353.