Публикации

Публикации

Поставщик и потребитель в цепочке В2В: модели и методы менеджмента взаимоотношений

Просмотров: 1707
  • Методы менеджмента качества/03 2023

А.Н. Грачев, В.В. Шашков

03 Grachev Shaskov

В условиях нарушения сложившихся цепочек поставок тема организации взаимодействия в отношениях «поставщик-потребитель» звучит особенно остро. В результате импортозамещения многие предприятия вынужденно переходят на работу с новыми поставщиками. В свою очередь поставщикам, потерявшим традиционных заказчиков, приходится искать других клиентов. В статье рассмотрены альтернативные модели отношений «поставщик-потребитель» в цепочке взаимодействия В2В («бизнес бизнесу»), обоснованы границы их применимости, описаны методы и инструменты менеджмента для снижения потерь в цепи поставок, предложены варианты действий по развитию поставщиков на основе мировых и отечественных практик.

pdfСкачать статью целиком

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Известен следующий факт. Когда один из мировых лидеров автомобилестроения в рамках программы локализации производства проводил оценку и выбор поставщиков, то не смог найти ни одного, соответствующего его требованиям. Прежде всего, это касалось обеспечения качества, принципов и методов организации производства. На совместную работу по развитию систем менеджмента предприятий-поставщиков у компании-потребителя ушло несколько лет. При этом его требования (как методы, позволяющие этим требованиям соответствовать), были известны заранее - каждый поставщик мог их самостоятельно изучать и обеспечить их выполнение.

Очевидно, многие поставщики воспринимают эту работу с точки зрения издержек, связанных с подготовкой персонала, дополнительными процессами и процедурами, диктуемыми потребителями. Послежние же, напротив, рассчитывают тем самым снизить риски и потери в цепи поставок, увеличить ценность для своих клиентов и долю на рынке, передавая этот эффект и своим поставщикам. Такое расхождение в восприятии требований в отношении комплекса мер по обеспечения качества и надежности поставок не устранено до сих пор

ТС уходом с рынка части глобальных компаний-заказчиков (в том числе финальных интеграторов) с высокими требованиями эта важнейшая движущая сила развития организаций-поставщиков - их продуктов, процессов и систем управления - в целом ослабла. В автомобильной промышленности ситуация, по-видимому, несколько лучше: российские автосборщики создали свои подсистемы оценки поставщиков, разработали специфические требования к системам менеджмента.

Модель на основе предупреждения проблем позволяет, по сути, перейти от затратной схемы взаимодействия с поставщиками к инвестиционной

Но и в этой сфере наблюдаются снижение внимания потребителей к процедурам одобрения (таких как PPAP и аудиты второй стороны), сокращение ("оптимизация") численности в службах развития поставщиков и службах качества самих поставщиков. Со временем это может привести к потере соответствующих компетенций, а в результате - к нарастанию проблем с качеством и надежностью в цепи поставок. 

Две модели управления

В условиях нестабильности многие предприятия вынуждены акцентировать внимание не на стратегических, а на тактических и оперативных аспектах управления, решая проблемы по мере возникновения.Ожнако даже в этом случае стоит задача управления поставками, их качеством, стоимостью, точностью. Для ее решения важно определить и следовать конкретной модели взаимодействия «поставщик - потребитель». Обе стороны должны сделать осознанный выбор, определив политику в своих отношениях. Рассмотрим две различные ситуации при их выстраивании отношений (таблица 1).

Таблица 1

Табл. 1 Ситуации применения альтернативных моделей 03.23

Первая ситуация характерна для работы с поставщиками на конкурентом рынке достаточно простых изделии (например, метизов). Задача потребителя  - минимизировать затраты на управление поставками принезначительных рисках негативных последствий в случае возникновения претензий конечного пользователя. При этом выбор поставщика осуществляется без погружения в его возможные проблемы. В случае ошибки выбора задача сводится к быстрому поиску альтернативы с минимальными потерями. Задача поставщика – развиваться самостоятельно, бороться и выигрывать в борьбе с конкурентами. Для этой ситуации вполне допустима модель управления на основе обнаружения проблем (рис. 1) с минимальными усилиями потребителя на предконтрактной стадии по выбору поставщика.

Рис.1 Модель менеджмента на основе обнаружения проблем 03.23

Рис.1. Модель менеджмента на основе обнаружения проблем

Вместе с тем, если не учитывать тип продукции, не иметь информации о системе менеджмента поставщиков и применять общую для всех них "универсальную" модель, есть риск получить непредсказуемое качество, а вместе с тем - проблемы с точностью поставок и их высокую суммарную стоимость. Тогда модель на основе обнаружения трансформируется в модель затратного, высоко рискованного производства, не только генерирующего потери в настоящем (риски при поставках), но и закладывая их в будущее (непредсказуемые затраты после поставки).

Вторая ситуация в большей степени характерна для сложных технических изделий, влияющих на характеристики, связанные с безопасностью, функциональностью. В этом случае  следует применять модель управления на основе предупреждения проблем (рис. 2). В частности, целесообразно организовать совместную с поставщиком разработку частей, комплектующих, материалов, а также постановку на производство (освоение, испытания) с целью минимизировать свои потери и риски при эксплуатации. Здесь потребитель заинтересован в развитии поставщика и долгосрочном сотрудничестве. Инструментами развития могут стать положения международных стандартов, требования к поставщикам ведущих отраслевых потребителей, бенчмаркинг с аналогичными поставщиками и т.п

Рис.2 Модель менеджмента на основе предупреждения проблем 03.23

Рис.2. Модель менеджмента на основе предупреждения проблем

Модель на основе предупреждения тоже имеет свою стоимость и предполагает значительные затраты по оценке, выбору и последующему развитию поставщика. В частности, такое развитие может включать помощь в разработке программы совершенствования, направленного на снижение общих рисков, наличие и следование которой будет условием заключения контракта на поставку. Вместе с тем, с одной стороны, эта стоимость вполне находится управляемой зоне, она может быть рассчитана и спланирована как поставщиком, так и потребителем, а при долгосрочном взаимодействии снижаться. С другой стороны, модель на основе предупреждения проблем позволяет, по сути, перейти от затратной схемы взаимодействия с поставщиками к инвестиционной. Причем речь идет в большей степени о нефинансовых вложениях в виде опыта, информации, методов менеджмента, позволяющих встраивать качество в процессы поставщика, обеспечивая возврат инвестиций в виде снижения потерь после поставки, а также накопления новых знаний, используя в следующих проектах.

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ СНИЖЕНИЯ ПОТЕРЬ

Недооценка рисков на предконтрактной стадии как поставщиком, так и потребителем в любой из моделей, как правило, приводит к куда большим потерям, чем затраты на предупреждение. Наибелее значимые риски и соответствующие им потери, связанные с выявлением возможных несоответствий, прописаны в типовом договоре на поставку компонентов.

Однако это лишь часть действий, явно указываемых в контракте. Очевидно, что есть и немало других, которые в случае несоответствия требованиям предпринимают службы качества и технического контроля, а также юридические, финансово-экономические и другие отделы. В совокупности все они, по сути, относятся к потерям от плохого качества, значимую часть которых можно было предупредить на предконтрактной стадии за счет совместных действий по постоянному улучшению, развитию поставщика.

Конечно, хотелось бы оценить эти потери в стоимостном выражении, но это вопрос отдельной методики. Вместе с тем грубые оценки потерь от плохого качества процессов все же можно дать, например, на основе статистической модели General Electric. Для большинства отечественных компаний они, вероятно, составляют около 10% от выручки.

Все причины, по которым возникают несоответствия, дефекты, дополнительные затраты, отклонения по срокам поставки можно разделить условно на несколько категорий и для каждой из них предложить соответствующие методы работы (табл. 2).

Таблица 2

Табл.2 Методы предупреждения или сокращения потерь 03.23

1. Причины, не установленные в процессе проектирования, которые негативно проявляются в процессе серийного производства. Они устранятются именно на этом этапе с помощью специальных методов решения проблем, таких как 8D.

2. Причины, выявленные в процессе проектирования и разработки, в том числе:

  • те, которые можно устранить – ошибки и неточности при проектировании, обнаруженные при анализе рисков и испытаниях продукции и процессов: ошибки в расчетах конструктора; неправильно (неточно, некорректно) выбранные режимы обработки изделий технологом; разбалансированность по загрузке между операциями т т.п.;
  • те, которые нельзя устранить – неизбежные физические явления, связанные с технологией изготовления, процессом эксплуатации изделий: потеря свойств смазки, износ оснастки/инструмента в процессе производства, неизбежность работы с небольшими партиями при термообработке и со штучными заготовкам при механообработке и т.п.

3. Причины, связанные с приобретением сырьем, материалов, деталей, узлов, компонентов. Эти причины включают все вышеперечисленные, но находятся в зоне ответственности не производителя, а поставщика. Поставщик же должен доказать потребителю свою компетентность как минимум в следующих областях:

  • разработка нового изделия;
  • улучшенный/модифицированный процесс постановки его на производство;
  • улучшенный/модифицированный процесс его изготовления;
  • способности выпускать продукцию с заданными характеристиками, соответствующими требованиям заказчика.

Конечно, в идеале эти причины должны быть выявлены и устранены еще на этапе прохождения одобрения, заключения контракта на поставку. Методология предупреждения отказов на этапах проектирования, разработки технологических процессов и серийного производства продукции рассмотрена в работе.

ОЦЕНКА И СОВМЕСТНЫЙ ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ПОСТАВЩИКА

Освоение приведенных выше методов, их встраивание в процессы поставщика, как мы отмечали в начале статьи, занимает не один год. Организация-потребитель должна требовать от своих поставщиков продукции и услуг внедрения и совершенствования СМК и других аспектных систем менеджмента. Для автомобильной отрасли это положение содержится в стандарте IATF 16949. В нем также выделяются этапы развития поставщика с подтверждением их успешного прохождения, которые могут использоваться и в других отраслях:

  1. сертификация по ИСО 9001 посредством аудитов третьей стороны;
  2. сертификация по ИСО 9001 и соответствие другим требованиям к СМК, определенным потребителем (MAQMSR или аналог) посредством аудитов второй стороны;
  3. сертификация по ИСО 9001 и соответствие требованиям IATF16949 посредством аудитов второй стороны;
  4. сертификация по IATF 16949 посредством аудитов третьей стороны .

Компания-потребитель используя модель, основанную на оценке рисков, должна определить цель и уровень развития СМК для каждого поставщика. При этом соответствие СМК требованиям ИСО 9001 указывается лишь как приемлемый минимум. Учитывая текущие показатели и возможные риски для потребителя, задача для всех поставщиков - пройти все приведенные выше этапы развития.

Кроме того, к требованиям в области качества добавляются требования по экологическому менеджменту (например, на основе стандарта ИСО 14001), развитию производственной системы, подготовке персонала, мониторингу ряда показателей и др., а также соответствующий инструментарий. Пример плана развития, разработанный одним из крупнейших мировых автопроизводителей для своего поставщика в РФ, представлен на рис. 3.

Рис.3 Пример плана развития поставщика

Рис.3. Пример плана развития поставщика

Обобщая сказанное, можно предложить для оценки поставщиков три уровня развития:

Уровень 1.  Гибкость в текущих условиях, скорость реакции (с трудом, но сделает; с ошибками, но быстро их исправит). Готовность к сотрудничеству. 

Уровень 2. Встроенное качество (например, на основе комплекса методов, приведенных в табл. 2). Построение производственной система на принципах Lean. Готовность к долгосрочным поставкам.

Уровень 3. Ориентация на устойчивое развитие, понимание и наличие политики в части современных трендов (например, цифровизации, искусственного интеллекта и т.п.). Проактивность поставщика в целом.

Также можно предусмотреть более глубокую оценку не только системы менеджмента поставщика, но организации в целом, проводя оценку потенциала роста компании. Мы предложили такую методику и ее web-версию, выделив следующие шесть ключевых факторов роста предприятия, по которым проводится анализ:

  • стратегический менеджмент;
  • управление производственной системой;
  • управление продуктами, качеством и инновациями;
  • маркетинг;
  • управление персоналом и корпоративная культура;
  • совершенствование системы менеджмента.

Подробнее о модели и ее применении для инвестирования в развитие компании читателям журнала ММК мы рассказали в статье [8]. Данная модель может использоваться как основа для разработки системы оценки, мониторинга и развития поставщиков компании. Далее в зависимости от результатов оценивания поставщиком при поддержке потребителя разрабатывается программа развития. Рекомендации потребителя могут формироваться в системе в автоматическом режиме.

В заключение отметим, что в России в настоящее время есть все необходимые условия для выстрвивания добропорядочных, долговременных отношений «поставщик-потребитель», направленных на увеличение ценности для всех заинтересованных сторон. В частности, ориентир стратегически правильно выстроенной системы такого взаимодействия дает практика автопрома. Подобная система будет конкурентным преимуществом поставщика на формирующемся рынке.

Инфраструктурой менеджмента взаимоотношений между поставщиками и потребителями, наряду с ранее перечисленными документами и методиками, могут стать ГОСТ Р 59018-2020,  ГОСТ Р 57524 -2017, а также ряд других национальных стандартов серии «Бережливое производство», разработанных Центром "Приорите" совместно с заинтересованными организациями в рамках ТК 076.

Действует система добровольной сертификации для подтверждения соответствия организаций-поставщиков установленным требованиям. Накоплен богатый опыт эффективного применения перечисленных в статье моделей и методов, который авторы данной статьи совместно и представителими передовых предприятий готовы делиться и распространять в других отраслях, вертикально интегрированных структурах и отдельных компаниях.

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ И ПОСТАВЩИКАМ ПО ВЫСТРАИВАНИЮ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

  1. Большинство будущих проблем и затрат при поставках можно исключить на предконтрактной стадии. Уделите отдельное внимание выбору модели ваших взаимоотношений.
  2. Подойдите к выбору модели не интуитивно, а рационально. Сопоставьте альтернативные издержки и выгоды каждого из вариантов. Регулярно проводите оценку адекватности вашей модели отношений «поставщик - потребитель».
  3. Будучи потребителем, включите в работы по взаимодействию не только выбор и оценку, но и деятельность по развитию ключевых поставщиков.
  4. Выступая в роли поставщика, развивайтесь с учетом отраслевых требований к системам менеджмента. Изучайте и используйте комплекс методов предупреждение и сокращения потерь. Как правило, они применяются вашими квалифицированными потребителями и/или успешными конкурентами.
  5. Рассмотрите затраты на развитие поставщиков и соответствие требованиям своего потребителя как инвестиции в качество и точность поставок. Значимая часть материальных вложений может быть замещена более скромными, но кратно более рентабельными инвестициями в знания, обмен опытом, обучение.
  6. В итоге взаимный учет интересов в отношениях «поставщик- потребитель» при долгосрочном сотрудничестве снижает трансакционные издержки и повышает создаваемую ценность для заинтересованных сторон.

РЕЗЮМЕ

Отношения "поставщик - потребитель" в цепочке В2В представляют собой своего рода партнерский договор. Требования к продукции, процессам и системам менеджмента, процедуры оценки и аудита, процесс развития поставщика должны служить целям сотрудничества и взаимной выгоды, предоставления дополнительной ценности конечному пользователю.

ИСТОЧНИКИ

1. Процесс согласования производства части. PPAP. Ссылочное руководство. IATF, 4-е изд. (март 2006). Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2012. 125 с.

2. Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции . Методы "встроенного качества" // Методы менеджмента качества. 2019. № 1. С. 44-48.

3. Юрченко С.В. Методология 8D: системное исключение проблем с учетом требований потребителя. Части 1,2 // Методы менеджмента качества. 2021. №3. С. 36-41; № 4. С. 28-34

4.  Кочетков Е.П., Шашков В.В. Методология предупреждения отказов на этапах проектирования продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции - Нижний Новгород.: ООО СМЦ «Приоритет», 2010. - 68 с.

5. IATF16949 Фундаментальные требования к системе менеджмента качества для производств автомобильной промышленности и организаций, производящих соответствующие запасные части.

6. MAQMSR. Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers. Sections of IATF 16949 selected for suppliers QMS development. IATF, 2nd ed. (September 2017). 8p.

7. Всеобщий менеджмент качества в цепи поставок. Производство и поставка продукта. Бесперебойный производственный процесс. – VDA, 1-е издание, ноябрь 2007 г. - 184 стр. 

8. Грачев А.Н., Касторская Л.В., Рыжков М.Б. Рост производительности труда на предприятиях: опыт участия в национальном проекте // Методы менеджмента качества. — 2021. — № 2. — С. 42—48

9. ГОСТ Р 59018-2020. Бережливое производство. Руководство по применению требований ГОСТ 56404 в цепи поставок.

10. ГОСТ Р 57524-2017. Бережливое производство. Поток создания ценности.

11. Леонидов К.В., Никитин Г.С., Лапидус В.А., Олухов А.Е. Стандарты серии «бережливое производство»: управление эффективностью деятельности // Стандарты и качество. — 2017. — № 6, 7.

Заказ системы Attestator

Просмотров: 1782

Заказ системы Attestator

Приобретение Attestator оформляется договором на предоставление неисключительных прав (лицензирование).

Предоставление права использования Программы включает в себя дистрибутив с ключом для установки на компьютерах, принадлежащих Сублицензиату, и руководство пользователя в pdf формате, направляемые по адресу электронной почты заказчика.

Сумма заказа зависит от выбранной версии Attestator, количества рабочих мест, на которые требуется установить систему, наличия приобретенных ранее лицензий, дополнительных услуг (адаптация, обучение) и т.п..

Базовая стоимость лицензии Attestator Standard на одно рабочее место (в т.ч. услуги техподдержки) – 25 000р.

Система скидок на Attestator Standard:

Количество рабочих мест,
на которое приобретается лицензия		 Скидка с цены
каждого рабочего места
2 - 5 30 %
6 - 10 40 %
11 - 20 50 %
21 и более 60 %

 

Заказ на поставку можно оформить в нашем интернет-магазине или отправить заявку на почту: books@centr-prioritet.ru 

 

Рекомендуем также ознакомиться с материалами:

Домашняя страница Attestator 

Демоверсия Attestator 

«12 шагов решения проблем»: опыт практического применения для улучшения процессов

Просмотров: 8474
  • Методы менеджмента качества/09 2022

А.Н. Грачев, Р.А. Титов

12 шаговВ каждой успешной компании процесс улучшений является неотъемлемой частью системы менеджмента. Как правило, такие компании результативно применяют различные бережливые методики, адаптируя их к условиям и специфике своего бизнеса. Одна из таких методик, известная как «12 шагов решения проблем», эффективно используется в ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод», принадлежащем японской корпорации AGC. Рассмотрим последовательность ее реализации на примере решения проблемы «Включения на ветровом стекле». Особое внимание обратим на формирование культуры улучшений, обеспечивающей создание условий для работы с проблемами и вовлечение в нее всех сотрудников предприятия.

pdfСкачать статью целиком

ЦЕЛИ И СТРУКТУРА МЕТОДИКИ

Сегодня в практике предприятий применяются несколько десятков алгоритмов решения проблем. Среди них «5 шагов», «12 шагов», цикл DMAIC(R), 8D, А3 и многие другие. Среди их общих черт — использование обратных связей, сбора и анализа данных, вовлечение персонала в процесс улучшений. Существуют и отличия, обусловленные спецификой конкретной ситуации и выражающиеся, в частности, в детализации конкретных шагов. Методов работы с количественными [1] и качественными данными, используемых в таких алгоритмах, еще больше. К их числу относятся, например, «семь простых» и «семь новых» инструментов управления качеством.

Рис.1 Структура методики

Рис.1 Структура методики «12 шагов решения проблем»

Цель методики «12 шагов», применяемой на Борском стекольном заводе (рис. 1), — выполнение постоянных улучшений, включающих в себя правила и последовательность действий по решению проблем. Данная методика применима как для работы с несоответствиями и их причинами, так и для выполнения улучшений, например, повышения возможностей процессов, сокращения потерь. В компании AGC она служит основой применения целого набора корпоративных инструментов улучшения, под которыми понимаются определенные формы документов и правила их заполнения. Всего таких форм пять, каждая из них применяется в соответствующей ситуации (табл. 1).

Таблица 1

Табл.1 Форма деятельности по улучшению

Таблица 2

Табл.2 Пример затрат на производство триплекса

Как видно из таблицы, выбор инструмента зависит от сложности проблемы, необходимости вовлечения нескольких подразделений, выделения ресурсов и др. Например, для локальных проблем с понятной корневой причиной используется более легкая форма QRCI, на заполнение которой лидер и команда не тратят много времени. Тогда как при описании и реализации корпоративной стратегии применяется более сложная форма KAP.

Важно отметить, что, независимо от инструмента, ведение записей в ходе деятельности по улучшению обязательно. Во-первых, это способствует накоплению информации по проблемам, причинам и корректирующим действиям, что пополняет базу данных лучшего опыта — извлеченных уроков. Например, если корневая причина проблемы устранена на одной линии, сотрудники другой линии смогут быстрее понять, как улучшить ситуацию в случае появления схожей проблемы или предупредить ее. Во-вторых, это позволяет более четко следовать методике улучшений, пошагово заполняя специальные формы.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КУЛЬТУРА РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ

Важным условием результативного применения методики «12 шагов» в целях постоянного улучшения служит вовлеченность персонала. Для этого в производственной системе Борского стекольного завода используется формула «2В+3в», где:

  • 2В («большое») — «Всесторонне расширять свои знания» и «Выработать свои основные правила»;
  • 3в («малое») — «верное место», «верный объект» и «верные факты».

Смысл этой формулы в том, что прежде чем идти в гемба и проводить улучшения, необходимо сформировать потребность в них. Ее нельзя создать на первом совещании рабочей группы, поставив задачу улучшения и пообещав вознаграждение за ее решение. Речь идет о том, чтобы дать новые знания, рассказать о новых подходах в менеджменте, показать стратегию компании и довольно долго обсуждать их, чтобы каждый сотрудник:

  • сформировал глубокое понимание новой для себя информации;
  • получил первичные навыки применения новых подходов и инструментов;
  • сформировал собственное отношение к новым знаниям и навыкам.

На Борском стекольном заводе для этих целей служит Школа AES (Школа Системы бизнес-совершенства AGC). Это постоянно действующий внутренний институт, в котором происходит развитие сотрудников компании (2В) — от операторов до заместителей директора. Задача тренеров Школы AES — так преподнести новую информацию участникам, чтобы те захотели ее применить на практике, протестировать. На это выделяется от двух до десяти дней. В результате операторы и мастера, прошедшие тренинг по теме «8 видов потерь» или «Диаграмма потока материалов и информации» (Material and Information Flow Diagram, MIFD), начинают видеть такие проблемы цеха и участка, которые до этого не замечали. А затем пробуют их устранить, добиваются успеха, пусть не всегда с первого раза (3в). И начинают верить в то, что успешное будущее зависит от них, причем каждый из них на своем месте может улучшить процесс так, что результат будет не только заметен, но и значим для компании в целом.

Рассмотрим реализацию методики «12 шагов решения проблем» на примере инструмента KTA.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ И ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ

Шаг 1: «Определение настоящей проблемы/ несоответствия». В русском языке слово «проблема» имеет негативный оттенок. Никто не хочет иметь проблемы. На предприятии это стало культурным барьером, преодолеть который помогли Школа AES и работа по формуле «2В +3в», которые были описаны выше. До тех пор пока не изменилось отношение к проблемам, производственники выносили на обозрение лишь те из них, с которыми могли справиться без труда, либо по умолчанию предполагалось «традиционное» (но нерезультативное) их решение. При этом настоящие, существенные проблемы скрывались или искажались.

Если человек не видит проблемы, то не может быть и речи о дальнейших улучшениях. Но увидеть проблему мало. Необходимо еще и осознать то, что не решив ее, компания не преодолеет разрыв между желаемым и действительным состояниями. Это тесно связано с умением сформулировать проблему. Например, фраза «Внутри ветрового стекла присутствуют включения («мусор»)» с точки зрения методики «12 шагов» неконструктивна: упомянутый вид несоответствия не является проблемой разрыва между желаемым и действительным, а звучит просто как констатация факта. Иными словами, ситуация представляется всего лишь как наблюдение, а не как преграда на пути к лучшему состоянию. 

Чтобы расхождение между желаемым и действительным состояниями стало очевидным, менеджер производственной линии должен сформулировать проблему, например, в следующем виде: «Невыполнение производственного плана за апрель на 7,5% из-за массового дефекта «Включения на ветровых стеклах».

Шаг 2: «Анализ доступных данных». Он позволяет оценить ситуацию в целом. Пример таких данных, которые менеджер производственной линии наблюдает еженедельно, приведен в табл. 3. Проблема, которую он видит, — существенные отклонения по расходам PVB-пленки и заготовок стекла, которые мешают достичь запланированной себестоимости стекла, т. к. увеличивают затраты на сырьевую составляющую.

Таблица 3

Табл.3 5 Почему 09.23

Необходимо понять, что именно сильнее всего влияет на производственные затраты — необходимо выполнить приоритизацию факторов, влияющих на перерасход PVB-пленки и заготовок стекла. Для этого менеджер берет информацию о стоимости окончательного брака (именно это ключевым образом определяет перерасход компонентов) и строит диаграмму Парето (рис. 2).

Рис.2 Диаграмма Парето AGC

Рис. 2. Диаграмма Парето по видам окончательного брака (скрапа) на линии производства ветрового стекла

В случае, когда фактор, влияющий на себестоимость, выглядит слишком общим, необходимо еще раз применить правило Парето. На рис. 3 показана стратификация данных по видам окончательного брака, возникающего на участке пакетирования (т. н. «чистое помещение»), из-за которых стекло утилизируется. Если картина по-прежнему кажется не вполне определенной, то необходима дальнейшая детализация, и диаграмма Парето применяется в третий раз. В нашем случае была сделана детализация до уровня модели стекла (Hyundai SU2R), при наработке которой возникает больше всего дефектов «капли олова».

Рис.3 Парето 09.23

Рис. 3. Диаграмма Парето по дефектам электрообогрева

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ И ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Шаг 3: «Постановка цели». Цель нужно сформулировать так, чтобы обеспечить, с одной стороны, локальные улучшения на конкретном рабочем месте, с другой стороны, достижение стратегической цели более высокого уровня. Тем самым обеспечивается взаимосвязь стратегии бизнес-подразделения «Автомобильное стекло» и ежедневной операционной деятельности Борского стекольного завода. В нашем примере менеджер сформулировал цель следующим образом: «Снизить количество дефектов «Включения на ветровом стекле Hyundai SU2R», возникающих из-за капель олова, до нуля». Как видно из формулировки, желаемые улучшения на уровне операции — сокращение случаев разбрызгивания олова. Стратегическая составляющая заключается в уменьшении утилизируемых стекол и, соответственно, в уменьшении потерь от плохого качества на линии. Само развертывание стратегии до уровня производственного участка продолжается на следующем, четвертом шаге.

Шаг 4: «Формирование команды». Его менеджер курирует сам, что очень важно для вовлечения в процесс сотрудников. Невозможно эффективно декомпозировать стратегическую цель до уровня гемба, если операторы ее не поймут или не примут. Именно на этом шаге происходит выбор инструмента дальнейшей работы над проблемой (см. табл. 1).

В нашем примере был выбран инструмент KTA. Его формат предполагает формирование малой рабочей группы — команды, основными участниками которой являются операторы. Лидером такой команды может стать мастер или один из операторов. Его задача организовать создание и дальнейшую работу команды, а перед этим убедиться, что все потенциальные участники знают методику «12 шагов решения проблем» и умеют пользоваться инструментами улучшения (диаграммой Парето, причинно-следственной диаграммой, «5 Почему?» и др.).

В нашем примере после формирования команды менеджер и один из мастеров (лидер команды) прошли первые три шага вместе с командой и через объяснение и совместный анализ добились вовлеченности персонала. 

Независимо от инструмента, ведение записей в ходе деятельности по улучшению способствует накоплению информации по проблемам, причинам и корректирующим действиям

Без такого простого действия дальнейшая работа могла бы превратиться в формальное заполнение бланка KTA. Сейчас же операторы понимают, что решая локальную проблему на своем участке, они весомым образом по принципу Парето влияют на достижение стратегических показателей всего бизнес-подразделения «Автомобильное стекло» в целом.

СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ КОРНЕВОЙ ПРИЧИНЫ

Шаг 5: «Сбор информации». С него начинается определение корневой причины. Здесь к работе подключаются участники команды, происходит переход на локальный уровень ее поиска — в гемба. На этом шаге важно сформировать гипотезы: «где дефект (несоответствие) закладывается?» и «где он мог быть обнаружен, но этого не произошло?». Мастер, курируя работы малой рабочей группы (команды KTA), может использовать диаграмму потока процесса (Process Flow Chart) или провести картирование процесса создания ценности (Value Stream Mapping).

Шаг 6: «Анализ фактов». В нашем примере команда сразу приняла во внимание, что капли олова могут возникать только на участке пайки коннекторов к шине электрообогрева (коннектор нужен для соединения стекла с электрожгутовой частью автомобиля). На всей производственной линии пайка нигде больше не осуществляется, соответственно, олово может попасть в стеклопакет только на обозначенном участке.

Шаг 7: «Определение и подтверждение корневой причины». На этом этапе команда применила диаграмму Исикавы и анализ «5 Почему?» (табл. 3). В итоге были выявлены три потенциальных корневых причины (содержание и стилистика формулировок максимально сохранены). По каждой из них были разработаны и выполнены меры по проверке/подтверждению. Результатом седьмого шага явилось доказательство истинности первых двух причин, третья причина не подтвердилась. Результаты применения командой инструментов анализа и заполненные формы используются не только для решения проблемы, но и для улучшения программ подготовки в Школе AES.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ И ПОДТВЕРЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Шаги 8 и 9: «Разработка и реализация плана корректирующих действий». На этих этапах командой совместно со специалистами из других подразделений был разработан и реализован план действий по устранению выявленных причин дефектов. Были решены вопросы с поставщиком коннекторов по количеству оловянного припоя, разработаны правила чистки и замены паяльных жал в зависимости от их пробега, улучшена конструкция их крепления.

Шаги 10 и 11: «Подтверждение результатов корректирующих действий и решения проблемы». Это необходимо как для закрепления достигнутого результата, так и мотивации команды. Малая рабочая группа из нашего примера, реализовав план корректирующих действий, добилась снижения дефектов внешнего вида (включения олова) до нуля. Участники понимают, что результат их кайдзен-проекта способствует достижению целей более высокого порядка. Из-за уменьшения количества окончательного брака снизились производственные затраты на линии, а годовой экономический эффект составил около 3,6 млн рублей — на столько меньше стали утилизировать заготовок стекла и PVB-пленки. Для участников KTA это важная обратная связь, следствие их усилий, подтверждающее возможность влиять на качество продукции и ее себестоимость. 

ИЗВЛЕЧЕНИЕ УРОКОВ

Шаг 12: «Стандартизация лучшей практики». Суть этого заключительного этапа — фиксация извлеченных уроков. В нашем случае такая стандартизация заключались в следующем: 

  • в рабочую инструкцию оператора добавлено требование по очистке и замене жал паяльника;
  • в чек-лист работ по техническому обслуживанию оборудования первого уровня добавлен пункт, позволяющий проводить мониторинг замены жал паяльника и их чистки;
  • с поставщиком были утверждены образцы внешнего вида коннекторов и размера капли припоя.

Резюмируя все шаги методики, можно сказать, что по сути это более подробное изложение цикла Деминга PDCA. Деятельность по улучшению сначала планируется, далее выполняется пробная реализация, проверка и, при необходимости, корректировка, что завершается выпуском новых стандартизированных рабочих процедур.

По нашему опыту из всего вышеописанного самым сложным и ответственным шагом является, пожалуй, первый. Как уже говорилось, сделать так, чтобы человек увидел нужную проблему очень непросто. Для этого должны быть проведены изменения на уровне культурных установок и поведенческих принципов. Без этого двенадцать шагов не будут работать.

Подобная методика, подкупающая своей, с одной стороны, простотой, а с другой стороны, глубиной, при верном применении становится неотъемлемым элементом Системы бизнес-совершенства AGC. Именно она лежит в основе многих проектов по улучшению, подобных описанному в этой статье. Но в любом случае ни методика, ни количество проектов по улучшению не приведут компанию к успеху. Для успеха мало одних этих слагаемых. Нужна база, способная снабжать энергией все элементы AES — это люди как ее основной актив, работающие и развивающие компанию. Руководство очень заинтересовано, чтобы и работники росли и развивались, добиваясь лучших результатов и делясь своим опытом с другими, и создает все необходимые для этого условия. Для поддержки команд, кроме прямого материального вознаграждения, на заводе учреждены и проводятся соревнования между кайдзен-командами, конкурс на лучшего рационализатора. Ежегодно лучшему и самому активному рационализатору — участнику KTA и деятельности по улучшениям — вручается автомобиль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При анализе опыта Борского стекольного завода становится очевидно, что для успеха необходимо иметь не только методику, например из двенадцати шагов, но и инфраструктуру для ее реализации. Отметим следующие ее составляющие:

  1. Информационная среда в компании (открытость, доступность, актуальность, оперативность информации, каналы ее передачи).
  2. Данные. Требуется сбор, регистрация и обработка как внешней информации — от потребителей и других заинтересованных сторон, конкурентов, — так и внутренней — о работе процессов, их характеристиках. 
  3. Знания и мышление. Система подготовки персонала, дифференцированная по роли в процессах улучшений, специализации. Программы подготовки должны особо тщательно проектироваться на научной основе, апробироваться и лишь затем использоваться.
  4. Мотивационная среда. Рассмотрение и учет мотивов всех работников. 
  5. Лидерство руководства, целенаправленность.

В итоге формируется новый язык внутри компании, на котором передается информация. В нем слова «вина», «виновник», «бракодел» и др. замещаются такими, как «место обнаружения», «причина», «факторы», «последствие» и др. Работа с данными, их визуализация с помощью графиков, методов описательной статистики, выявление зависимостей, закономерностей постепенно формируют такой язык. Это также меняет отношение к несоответствиям, превращает их из проблем в ценный источник информации о процессах. Методика же решения проблем задает нормы и образцы поведения, направляя энергию сотрудников на работу с данными, фактами. В итоге в компании формируется культура улучшений как часть производственной и корпоративной культуры. С точки же зрения системы менеджмента создаются каналы и процессы обратной связи, закладываются механизмы развития системы. В целом следует говорить о разработке систем менеджмента нового поколения, построенных на принципах устойчивого развития, новом понимании качества и принципах дуального управления [3].

ПОСТСКРИПТУМ

Важно подчеркнуть, что у процесса улучшений есть одна важнейшая заинтересованная сторона — персонал. Кроме материальных выгод, вознаграждения, например, как доли от получаемых эффектов, не стоит забывать и про удовлетворение потребностей персонала в новых знаниях, самореализации, признании и др. В итоге процесс улучшений и решения проблем позволяет сотрудникам лучше понимать и реагировать на новые вызовы, снимая тем самым напряженность, вызванную неопределенностью, делает их труд — даже самый тяжелый и рутинный — творческим.

ИСТОЧНИКИ

1. ГОСТ Р ИСО/ТО 10017—2005. Статистические методы. Руководство по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001.
2. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с.
3. Лапидус В.А. Тенденции развития менеджмента: качество 4.0 // Методы менеджмента качества. 2022. № 1. С. 8—14.

Обеспечение качества продукции в производстве. Часть 4. Статистический приемочный контроль (СПК) с приемочным числом Ac=0 и простые приближенные формулы.

Просмотров: 1266
  • 1С:Апрель Софт

М.И. Розно

Часть 4 RoznoВо многих производствах часто применяется одноступенчатый СПК с приемочным числом Ас=0, а объём выборки значительно меньше объёма партии (n≤0,2N). При этом оперативная характеристика становится похожей на убывающую экспоненту (см., например, ОХ для плана n=50; Ac=0 на рис.5), и могут быть предложены простые приближенные формулы для расчета характерных точек на оперативной характеристике. Именно такие планы с Ac=0 допускаются при работе по стандарту IATF 16949.

Читать статью целиком  

Практический интерес представляют три точки на оперативной характеристике, соответствующие вероятностям приемки: P=0,95; P=0,5 и P=0,1. Им соответствуют три уровня дефектности: qпр=q0,95; q0,5 и qбр=q0,1. Иначе говоря:

  • при первом (приемочном) уровне дефектности qпр=q0,95 партии продукции будут весьма уверенно приниматься (с вероятностью P=0,95, т.е. только одна из 20 партий с таким q=qпр будет случайно отклоняться);
  • при втором («безразличном») уровне дефектности q=q0,5 в половине случаев партии будут приниматься, а в половине – отклоняться;
  • при третьем (браковочном) уровне дефектности qбр=q0,1 партии продукции будут достаточно уверенно отклоняться (будут приниматься с малой вероятностью P=0,1, т.е. только одна из 10 партий с таким q=qпр будет случайно проходить через контроль).

Приведём простые приближенные формулы для этих трёх уровней дефектности, которые зависят от объема применяемых выборок n:

Эти формулы были получены путем приравнивания вероятности приемки партии (случай ) по биномиальному распределению [4] соответственно к величинам 0,95; 0,5 и 0,1. Далее полученные уравнения решались относительно значения q с помощью разложения функции в ряд Тейлора. Для удобства пользования значения q в формулах (1) – (3) даны в процентах.

Формулы (1) – (3) имеют достаточную точность, если объем выборки n не превышает 1/5 объема партии и если n ≥5. Проанализируем результаты расчетов по формулам (1) – (3) на численных примерах. 

Пример 1. В соответствии с требованием стандарта IATF 16949 для контроля продукции поставщик применил статистический приемочный контроль по альтернативному признаку с Ac=0. При этом установлено, что из каждой партии объема N=500 берется выборка n=70, и в ней не допускается ни одной дефектной детали. При каком уровне дефектности партии будут уверенно задерживаться таким контролем? Т.е. какая будет величина браковочного уровня дефектности? – По формуле (3) получаем: q=(230/70)≈3,3%. А по формуле (2) получается, что партии с уровнем дефектности q=(69/70)≈1% в половине случаев успешно пройдут через такой контроль. Интересно было бы спросить у потребителя, устроят ли его такие «гарантии качества»?

Пример 2. На предприятии каждая партия закупаемых комплектующих изделий проходит входной выборочный контроль по плану: объем выборки n=30; приемочное число Ac=0. Какой уровень дефектности будет уверенно «отсекаться»? – По формуле (3) получаем: q=(230/30)≈7,7%. А партии с уровнем дефектности q=(69/30)=2,3% в половине случаев будут успешно приняты (см. формулу 2). А хорошо ли это для последующего сборочного производства?

Пример 3. В технологии записано: «После наладки оборудования изготовить и проверить первые 10 деталей. Если все они окажутся годными, можно начинать серийное производство».

По сути, такое требование означает применение статистического приемочного контроля с планом (n=10; Ac=0) для начала производства. Каково назначение этого контроля? – Очевидно, убедиться, что налаженное производство обеспечивает достаточно низкий (в идеале – нулевой) уровень дефектности. Но давайте посмотрим, какой же уровень дефектности при этом гарантируется? В соответствии с формулой (1) с хорошей уверенностью производство будет одобрено, если уровень дефектности q=0,5% (или менее). Но при каком относительно высоком (браковочном) уровне дефектности производство будет приостановлено? – На этот вопрос отвечает формула (3): при уровне дефектности q=(230/10)=23% (или более). А по формуле (2) получаем: при уровне дефектности q=(69/10)=6,9% производство будет одобрено в половине случаев. А устроят ли такие проценты дефектности организаторов производства?

Как известно, для современной сложной техники необходим очень низкий уровень дефектности, порядка единиц-десятков ppm, не более, иначе мы «захлебнемся в неприятностях» [5]. Тогда естественно задать вопрос: А какой же план СПК по альтернативному признаку следует установить (при Ac=0), чтобы контроль уверенно «отсекал» партии с уровнем дефектности, например, 100 ppm=0,01%? Для ответа на этот вопрос приравняем формулу (3) к значению 0,01% и получим: n=23000, и это – выборка! Аналогично, приравняв формулу (2) к тому же значению 0,01%, получим результат: при выборке n=6900 и Ac=0 соответствующий СПК будет в половине случаев принимать партии продукции с уровнем дефектности 100 ppm=0,01%. Даже если объемы партий позволяют брать такие выборки, то вряд ли такой СПК экономически целесообразен. А если объем выборок уменьшить при Ac=0, то СПК неизбежно будет пропускать партии с более высоким уровнем дефектности.

К еще одному недостатку планов контроля с Ac=0 следует отнести слишком большую разницу между браковочным qбр и приемочным qпр уровнями дефектности, как видно из формул (1) и (3), относительная разница составляет 46 раз! А диапазон значений уровней дефектности между qпр и qбр – это «зона неуверенной работы» СПК, в которой относительно велика «роль случайности», а не действительное качество партии: здесь партии «не очень уверенно» принимаются, но и «не очень уверенно» отклоняются.

Если же приемочное число Ac сделать больше нуля, или применить двухступенчатый план СПК, то при том же объеме выборки оперативная характеристика поднимется выше при всех значениях q, т.е. СПК будет принимать (пропускать) партии с более высоким уровнем дефектности. Именно поэтому стандарт IATF 16949 разрешает только планы СПК с Ac=0. Однако и планы СПК с Ac=0, как мы убедились, не обеспечивают «оптимистических результатов» при приемлемых объемах выборки.

Заключение:

СПК по альтернативному признаку не даёт уверенных результатов для потребителя в качестве «заслона» от продукции с повышенным уровнем дефектности. Даже при выборках в сотни единиц СПК может пропускать партии продукции с уровнем дефектности десятые доли процента.

СПК по количественному признаку может дать лучший результат, здесь возможно обеспечение уровней дефектности порядка 0,1% при объеме выборки десятки единиц.

Но свойства СПК ухудшаются при контроле смешанных партий, состоящих из разнородных производственных партий, что вполне может происходить при производстве и поставках деталей и узлов на сборочные заводы. По этой причине современные требовательные заводы, например, автосборочные предприятия, как правило, совсем отказываются от входного контроля партий закупаемых узлов и комплектующих изделий, но организуют работы по обеспечению качества на заводах-поставщиках.

Более уверенное качество производства и поставок изделий может обеспечить статистическое управление процессом (SPC), тогда при небольших затратах на контроль выборок продукции удается обеспечить даже более уверенные гарантии качества для потребителей, чем при сплошном контроле. Но любое применение статистических методов в производстве требует определенной статистической грамотности от персонала и соответствующего обучения.

Литература

1. Касторская Л.В. Управление качеством – используемые подходы и необходимые данные. https://erp-corp.ru/expert/quality_concept/

2. Розно М.И. Статистический приемочный контроль качества продукции: свойства и возможности. – Контроль качества продукции, №№ 9, 10, 2020 г.

3. Лапидус В.А., Розно М.И. и др. Статистический контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов. /Лапидус В.А., Розно М.И., Глазунов А. – М., Финансы и статистика, 1991. – с. 186-196.

4. Биномиальное распределение: http://statistica.ru/glossary/general/binomialnoe-raspredelenie/

5. Розно М.И. Откуда берутся «неприятности». – Стандарты и качество, № 11, 2002. 

Обеспечение качества продукции в производстве. Часть 3. Статистический приемочный контроль (СПК) по альтернативному признаку. План СПК и оперативная характеристика.

Просмотров: 1324
  • 1С:Апрель Софт

М.И. Розно

Часть 3 RoznoВ этом материале рассмотрим более подробно СПК по альтернативному признаку.

Читать статью целиком  

Пусть задан план одноступенчатого СПК по альтернативному признаку:

n=100 – объем выборки;
Ас=1 – приемочное число.

Это значит, что из партии нужно случайным образом взять 100 изделий и проконтролировать их по принципу «годен – не годен». Если число обнаруженных в выборке негодных изделий d ≤ Ас=1, (т.е. d=0 или d=1), то партию следует принять, а если d>1, то – забраковать.

При двухступенчатом плане СПК по альтернативному признаку план контроля состоит уже из 5 параметров, которые, например, равны:

n1 = 100 – объем 1-ой выборки;
Ас1 = 0 – приемочное число для 1-ой выборки (1-ой ступени СПК);
Re2 = 2 – браковочное число для 1-ой выборки;
n2 = 200 – объем 2-ой выборки;
Ас2 = 2 – приемочное число для 2-ой ступени СПК.

При этом правила проведения СПК и принятия решения «о судьбе» партии таковы:

отбираем случайно 1-ю выборку объёмом n1 = 100 изделий и контролируем их;
если обнаруженное при этом число негодных изделий d1:
d1 ≤ Ас1 – то сразу принимаем партию (в данном случае при d1=0);
d1 ≥ Re2 – то сразу бракуем партию (в данном случае при d1≥2);
Ас1< d1 < Re1 – то переходим ко 2-ой ступени СПК, т.е. берем 2-ю выборку (в данном случае это происходит при d1=1);
если после контроля 2-ой выборки суммарное число обнаруженных негодных изделий в 1-ой и во 2-ой выборках (d1 + d2):
(d1+d2) ≤ Ас2 – то принимаем партию (в данном случае при d1+d2≤2);
(d1+d2) > Ас2 – то бракуем партию (в данном случае при d1+d2>2).

Как уже говорилось, при любом конкретном плане СПК для любой конкретной партии продукции с известным уровнем дефектности результат контроля нельзя предсказать однозначно, все зависит от «везения» при случайном взятии выборки (исключая тривиальные случаи, когда в партии совсем нет негодных изделий или наоборот, все изделия негодные). Но при этом можно рассчитать вероятность того, что партия с известным уровнем дефектности будет принята при СПК с данным планом контроля. Естественно, что вероятность приемки партии будет зависеть от уровня дефектности: чем он больше, тем меньше вероятность (шансы) успешно пройти контроль. Таким образом, каждому плану СПК однозначно соответствует оперативная характеристика (ОХ), т.е. характеристика, показывающая зависимость вероятности («шансов») приемки партии от группового показателя качества, в данном случае – от истинного уровня дефектности в контролируемой партии (совокупности). Эта зависимость для СПК по альтернативному признаку всегда убывающая.

ОХ показывает, с какими «шансами» партия продукции пройдет через контроль, если эта партия имеет определенный уровень дефектности. Так, для плана контроля с ОХ, изображенной на рис.4, партии с уровнем дефектности q=1% пройдут через контроль с вероятностью P=0,95, т.е. для одной такой партии это – «шансы» пройти контроль. А для многих таких одинаковых партий 95 из 100 из них пройдут контроль, а 5 партий будут забракованы, хотя все партии одинаковы: каждая имеет q=1% дефектных изделий. А при уровне дефектности 7% для одной партии шансы приемки P=0,2, а для многих таких партий только 20 из 100 из них пройдут контроль, а 80 партий будут забракованы.

Для любого конкретного плана СПК можно указать «характерные» точки на ОХ (см рис.4):

qпр – приемочный (сравнительно «хороший») уровень качества (в данном случае – низкий уровень дефектности), при котором партия имеет «высокие шансы» P=1-α быть принятой (α – риск изготовителя);
qбр – браковочный (сравнительно «плохой») уровень качества, при котором партия будет иметь весьма «низкие шансы» P=β быть принятой (β – риск потребителя);
q0,5 – «безразличный» уровень качества, при котором с «шансами» Р=0,5 партия может быть принятой.

Естественно, разные планы СПК имеют существенно разные кривые оперативных характеристик, но всегда qпр<q0,5<qбр (если только установленные риски α и β меньше 0,5). Конечно, разработчики стандартов по СПК рассчитывают ОХ всех планов, приводимых в стандартах, но пользователь этих планов не видит ОХ, поэтому действует «по слепой вере». Но ведь ответственность за качество сегодня возложена на изготовителя. А если речь идет о потребителе контролируемой партии, то ему тоже необходимо знать, «что же делает» его входной контроль. Вряд ли сегодня разумно действовать «вслепую», нужно именно видеть ОХ, чтобы оценить «здравый смысл» применения данного СПК. Поэтому знание величин qпр, q0,5 и qбр для известных рисков α и β позволит пользователю «увидеть ОХ» хотя бы в трех точках и оценить возможности данного плана контроля.

В самом деле, если изготовитель, зная свое производство, абсолютно уверен, что уровень дефектности в производстве никогда не поднимается выше 1000 ppm = 0,1%, то какой же смысл применять СПК с приемочным уровнем qпр = 0,2%? Такая продукция практически всегда уверенно пройдет через контроль (см. по аналогии с рис.4). В другом случае, если потребитель знает, что уровень дефектности 2000 ppm = 0,2% – это заведомо неприемлемый для его производства уровень дефектности закупаемых комплектующих изделий, то какой смысл при входном СПК применять план контроля с q0,5 =0,3% = 3000 ppm? Ведь такой контроль в половине случаев пропускает партии с уровнем дефектности 3000 ppm, а значит, партии с уровнем дефектности 2000 ppm = 0,2% будут приниматься более чем в половине случаев.

К сожалению, подобные случаи часто приходится видеть в производстве. И на вопрос «Почему же вы применяете такой план СПК?» звучит ответ: «А такой план в ГОСТе на нашу продукцию» или «Так у нас записано в контракте на поставку». Нетрудно понять, что кроме впустую затраченного труда применение такого СПК не дает ничего.

Как же «увидеть» ОХ? Легче всего воспользоваться специальными программными продуктами, например, пакетом QStat [3]. Этот пакет позволяет анализировать, а также подбирать (синтезировать) наилучшие для данной конкретной ситуации одно- и двухступенчатые планы СПК по альтернативному признаку. На рисунке 5 представлены построенные для примера оперативные характеристики трёх разных планов СПК: одноступенчатого (n=50; Ac=0) и двух двухступенчатых (первый: n1=75; Ac1=0; Re1 =2; n2=150; Ac2=2; второй: n1=100; Ac1=0; Re1 =2; n2=200; Ac2=2) для партий объема N=1000.

Рис.5. Оперативные характеристики трех планов СПК по альтернативному признаку